CC BY
142
Вестник Челябинского государственного университета. 2013. № 8 (299).
Экономика. Вып. 40. С. 119-122.
Ю. В. Шамков, А. В. Маслов
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И ОЦЕНКИ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Обобщен зарубежный и отечественный опыт разработки стратегии развития хозяйствующих субъектов. Выделены особенности разработки и реализации социально ориентированной стратегии развития предприятия. Обоснованы методические положения социально ориентированного стратегиро-вания. Предложена методика оценки результативности социально ориентированной стратегии развития предприятия.
Ключевые слова: стратегия предприятия, социально ориентированное развитие, особенности стратегирования, результативность.
Сегодня безальтернативно признается, что достижение цели повышения благосостояния российских граждан, национальной безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в мировом сообществе, поставленной в «Концепции долгосрочного социальноэкономического развития Российской Федерации до 2020 года» может быть обеспечено за счет перехода российской экономики к инновационному социально ориентированному типу развития [3].
Считается, что единого общепринятого понятия «социально ориентированное государство», автором концепции которого является Л. Эрхард, пока не существует. Однако в качестве ремарки заметим определенную тавтологию при совместном употреблении прилагательных «инновационный» и «социально ориентированный», поскольку в социально ориентированной экономике инновационность признана в качестве одного из столпов развития.
Социально ориентированная экономика, как особая форма хозяйствования, цели которого достигаются на основе баланса интересов как собственников средств производства, так и других участников процесса, предъявляет и специфические требования к стратегиям развития предприятия. Стратегические документы по своему характеру должны стать социально ориентированными, а их важнейшим элементом должна стать оценка результативности стратегии. И с этих позиций процесс разработки стратегии развития предприятия нуждается в дополнительном методическом обеспечении.
Анализ положений теории управления и бизнес-планирования показал, что в настоящее время экспертами используются различные термины для обозначения деятельности, отражающей процесс разработки и реализации стратегии, в том числе стратегическое планирование, стратегический
менеджмент, стратегирование. Считается, что стратегическое планирование характерно в большей степени для корпораций технократического типа, в которых стратегические решения являются прерогативой высшего руководства и исходят из прогнозов вероятностных тенденций, являю -щихся основой для формулирования экономических целей. Однако со временем, желая подчеркнуть значимость именно предпринимательского подхода, учитывающего также и накопленный коллективный опыт в компании, наряду со стратегическим планированием стал использоваться термин «стратегический менеджмент» [2].
Заимствование термина «стратегирование» из сферы «большой политики» [5] и появление его в бизнесе обусловлено желанием и необходимостью объединить два процесса: стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Именно поэтому стратегирование рассматривается как процесс, последовательно объединяющий планирование (разработку) и менеджмент (непосредственно реализацию) стратегии, основанный на балансе интересов руководства и непосредственных исполнителей.
С этой точки зрения стратегирование выступает одной из важнейших функций управления развитием сложной социально-экономической системы. Любая социально-экономическая система обладает определенной спецификой, что в свою очередь оказывает влияние и на систему управления ею в целом, и на каждую управленческую функцию в отдельности. В силу этого стратегирование, как управленческая функция, приобретает некоторые особенности в зависимости, во-первых, от свойств самой системы, во-вторых, от направленности ее развития.
На основе анализа различных подходов к понятию стратегии, обоснованию критериев ее классификации, нами выделен ряд особенностей
социально ориентированного стратегирования, учет которых позволит получить в качестве конечного продукта «стратегию как устойчивую систему долгосрочного активного взаимодействия бизнес-единицы и внешней среды с целью обеспечения качественного саморазвития хозяйствующего субъекта на основе инновационного использования его внутренних ресурсов и возможностей с учетом сопряженного сочетания многоуровневых экономических интересов и социальной ответственности» [1]:
1) преобладающая направленность на повышение потенциала, в первую очередь как способности при необходимости компенсировать влияние негативных факторов, и появляющиеся новые возможности;
2) необходимость отражения специфичности непосредственно предоставляемых услуг или выпускаемой продукции (высокие капиталоемкость, науко- и информоемкость, специфичность условий труда и др.);
3) учет институционально-правовых условий развития предприятия (отрасли) в Российской Федерации, ее субъектах и муниципальных образованиях;
4) оценка влияния деятельности предприятия на развитие территориального сообщества;
5) обязательный учет экологической составляющей в производстве и технологии;
6) обязательное наличие инновационной составляющей;
7) необходимость привлечения разнообразных методов прогнозирования (сценарии, форсайт, дорожные карты);
8) определение факторов рисков реализации стратегии, ее эффективности и результативности в силу наличия социальной составляющей;
9) обеспечение информационной открытости и возможности привлечения к разработке и обсуждению стратегии представителей различных территориальных и экспертных сообществ.
В целом, оценивая значимость стратегии для предприятия, следует отметить, что в условиях социально ориентированного развития роль стратегии дополняется высокой значимостью социальной составляющей, а также необходимостью учета многоуровневых интересов. И в этом случае роль стратегии предлагается обозначить следующим образом: «стратегия как баланс экономических интересов и социальной ответственности».
Существующие подходы к разработке стратегии ориентированы в основном на разработку
стратегий для чисто коммерческих предприятий, что не позволяет в их рамках учитывать значимость общественной составляющей при разработке стратегии. Исключение составляют разделы, затрагивающие корпоративную социальную ответственность, что, однако не совсем совпадает с понятием социально ориентированного развития. В силу этих обстоятельств считаем необходимым разработать следующие методические положения по стратегированию социально ориентированного развития предприятия с учетом особенностей стратегирования последнего:
1. Структуризация стратегического целевого пространства предприятия должна производиться с учетом интересов представителей менеджмента, работников, акционеров, инвесторов, широкого спектра потребителей услуг, территориального сообщества, органов государственной власти.
2. Стратегия должна быть ориентирована на развитие потенциала предприятия с учетом его адаптивной составляющей.
3. Развитие внутреннего потенциала предприятия в условиях социально ориентированного развития с акцентом на адаптивную составляющую имеет принципиальное значение в силу влияния деятельности на территориальное сообщество.
4. Любая хозяйственная деятельность априори является экологически опасной.
5. Любые продукты и услуги обладают рядом специфических черт, в первую очередь, таких как капиталоемкость, наукоемкость, информоемкость, а также определенный уровень требований к кадровому составу.
6. Стратегическое развитие предприятия должно учитывать институционально-правовые условия развития государства, региона, отрасли, муниципального образования.
7. Социально ориентированный тип развития предполагает обязательное наличие в стратегии инновационной составляющей.
8. Оценивая роль стратегии для предприятия как «баланс экономических интересов и социальной ответственности», необходимо обеспечить ее информационную открытость и возможность привлечения к разработке и обсуждению разделов стратегии, не содержащих закрытую коммерческую информацию, представителей территориальных и экспертных сообществ.
9. Социальная ориентация предполагает учет не только факторов риска реализации стратегии,
определение ее экономической эффективности, но и обязательную оценку ее результативности.
В целом концептуальная схема стратегирова-ния социально ориентированного развития предприятия включает в себя следующие основные элементы: выработка согласованных представлений о целевых ориентирах развития предприятия; стандартная процедура стратегического планирования с учетом специфики вида деятельности, включающая анализ внешней среды, конкурентов, основных групп потребителей, а также ресурсных возможностей; оценка рисков реализации стратегии в рамках возможных сценариев достижения поставленных целей; создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц; разработка индикаторов для оценки результативности стратегии; оценка результативности стратегии.
Согласно стандартам 1БО 9000:2000 результативность представляет собой степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [6]. Следует заметить, что в настоящее время применительно к предпринимательским стратегиям общая результативность рассматривается достаточно редко. Чаще всего результативность упоминается при оценке социальной ответственности корпораций. В остальных случаях, как правило, оперируют понятием эффективности.
Однако стратегия ограничена в представлении конкретных расчетных показателей, на основе которых возможно точное определение затрат
и, соответственно, эффективности. Поэтому при характеристике стратегии целесообразнее говорить о результативности, а не об эффективности, хотя не исключается предварительное определение возможных значений коммерческой, социальной, бюджетной эффективности в рамках стратегических финансовых планов.
Для управления результативностью стратеги-рования необходима разработка единых принципов и подходов к измерению и оценке стратегии как основного продукта этого процесса, в условиях постоянных изменений среды и с учетом представлений о направленности развития предприятия, результативность стратегии которого и предполагается оценивать.
В основу разработки методических рекомендаций по оценке результативности нами положена методология оценивания политики (программ) активно развивающейся области знаний
и являющейся неотъемлемым элементом современной политико-управленческой практики в большинстве развитых стран. Одним из центральных понятий анализа политик (программ) и ключевым понятием оценивания является «результат», «результативность». Модель результативного управления противопоставляется ее основному антиподу — модели классического управления, основанной на бюджетировании с использованием нормативов.
В рамках данной статьи не предполагается подробное рассмотрение теории и методологии оценивания политики, однако, несмотря на то что объектом оценивания выступает государственное управление, на наш взгляд, преломление этого подхода на микроуровень важно и интересно, особенно в случае рассмотрения стратегии социально ориентированного развития предприятия.
Методические рекомендации по оценке результативности стратегии социально ориентированного развития предприятия основаны на следующих положениях:
1) оценка стратегии представляет собой систематический сбор информации о деятельности в рамках программы, ее характеристиках и результатах, который проводится для того, чтобы вынести суждение о программе, повысить эффективность стратегии и/или разработать планы на будущее;
2) при оценке результативности стратегии социального предприятия следует выделять несколько направлений по двум критериям — «сре-довые взаимодействия» и «соотношение социальной и коммерческой составляющей»;
3) оценка результативности стратегии деятельности ориентирована на использование полученных сведений в практической деятельности и должна носить партнерский характер;
4) основную проблему оценки результативности составляет разработка индикаторов и показателей для достоверного измерения достижений, отражения изменений, вызванных стратегией, а также для оценки деятельности самого предприятия, осуществляющего стратегию;
5) для оценки результативности стратегии целесообразно использование матричного метода измерения результативности.
Экспертами и сегодня ведется дискуссия по поводу того, что является основой стратегии бизнеса. Согласно известному подходу М. Портера, «проводником успеха» стратегии бизнеса является стратегия конкуренции, которая порождает
конкурентные преимущества перед другими участниками «игры» в промышленной среде [4]. У этого подхода много сторонников. В частности Р. Ведер, характеризуя в качестве возможности решения проблемы стратегического менеджмента необходимость преодоления кризиса стратегического планирования, явившейся своего рода отражением незрелых концепций, пишет, что при стратегическом планировании важно тщательное определении позиций предприятия в отношении существующих и потенциальных конкурентов. К основным, глобальным элементам стратегии предприятия автор относит опору на внутренний рынок с учетом потребностей потенциальных зарубежных клиентов, превращение успехов предприятия в успехи в конкурентной борьбе, оптимизацию деятельности предприятия и ее соизмерение с запросами мирового рынка [8].
Однако в последнее десятилетие появилась альтернативная школа стратегического мышления, которая отдает предпочтение положительной роли сотрудничества и кооперации между участниками промышленного взаимодействия. По утверждению Р. М. Кантера, эта положительная роль дает коллаборативные преимущества для основы бизнеса высшего качества. Некоторые представители этой школы согласны, что новый стиль кооперации начинается с замены старого стиля конкуренции: провозглашаются стратегические сети и деловые союзы как основа будущего успеха [7].
Такой подход интересен с позиции именно разработки стратегии социально ориентированного развития предприятия, которая и должна прийти на смену исключительно коммерческим стратегиям и целям деятельности.
Список литературы
1. Дорошенко, С. В. Регион как саморазвиваю-щаяся система: адаптация к инновационному типу развития : монография. Екатеринбург : Ин-т экономики УрО РАН, 2010. 204 с.
2. Карлоф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Уфа : Акад. менеджмента; М. : Экономика, 1993. 367 с.
3. Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р (ред. от 08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс : сайт. URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online. cgi?req=doc;base=LAW;n=90601
4. Портер, М. Международная конкуренция. М. : Междунар. отношения, 1993; Он же. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Принципы интеллектуальной политики [Электронный ресурс]. URL: http://www.ugmk. info/?digest=1147943528&part=5
6. Скрипко, Л. Как определять результативность и эффективность процессов? [Электронный ресурс]. URL: http://quality.eup.ru/ECONOM/result-process.htm
7. Burton, J. Комбинация сотрудничества и конкуренции как основная стратегия деятельности фирмы [Великобритания]. Composite strategy. The combination of collaboration and competition // J. Gen. Manag. 1995. Vol. 21, № 1. Р 1-23.
8. Weder, R. [Проблемы, связанные с управлением производственными процессами, изменение стратегического мышления руководящих менеджеров]. Strategisches Management internationaler Firmen: Heimmarktvorteile nutzen — Schweiz. Maschinenmarkt. 1992. Vol. 92, № 15. S. 74-75.
