CC BY
54
ИЗВЕСТИЯ
ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 28 2012
IZVESTIA
PENZENSKOGO GOSUDARSTVENNOGO PEDAGOGICHESKOGO UNIVERSITETA imeni V. G. BELINSKOGO PUBLIC SCIENCES № 28 2012
УДК 658.15
ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕНТИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГЕ
© Е. Ю. АВЕРИН
Пензенский государственный педагогический университет им. В. Г. Белинского,
кафедра финансов и кредита e-mail: godfree_2702@mail.ru
Аверин Е. Ю. - Особенности применения сбалансированной системы показателей при организации бюджен-тирования в холдинге // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2012. № 28. С. 179-181. - Централизованное управление всем пакетом рисков в масштабах холдинга является более эффективным, нежели обособленное управление рисками не взаимодействующими друг с другом риск-менеджерами на каждом предприятии в отдельности. Ключевые слова: бюджетирование, стратегия, цель, эффективность.
Averin E. U. - Features of application of the balanced system of indicators at byudzhentirovany’s organization
in holding // Izv. Penz. gos. pedagog. univ. im.i V. G. Belinskogo. 2012. № 28. P. 179-181. - The centralized manage-
ment of all package of risks in scales of holding is more effective, rather than the isolated risk management not cooperating with each other risk managers at each enterprise separately.
Keywords: budgeting, strategy, purpose, efficiency.
Система бюджетирования прежде всего является технологией оперативного управления. В крупных промышленных компаниях бюджеты разрабатываются на год с разбивкой по месяцам. При этом далеко не всегда система бюджетирования ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями.
Опыт работы холдингов свидетельствует о том, что достаточно распространенной является следующая ситуация. В масштабах холдинга разрабатывается стратегия, отвечающая интересам акционеров, но они не могут ее контролировать в краткосрочном периоде.
Вместе с тем система бюджетирования должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели.
Эффективной технологией сопряжения стратегических и тактических целей деятельности предприятия, работающего в системе бюджетирования, является сбалансированная система показателей (BSC -Balanced Scorecard).
Практика стратегического планирования западных компаний показывает, что чаще всего стратегия не поддерживается бюджетированием. До сих пор для большинства предприятий характерна следующая практика:
- составление бюджета и контроль его исполнения изолированы от стратегического планирования;
- мотивация менеджеров основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических;
- бюджет является основным средством контроля [4].
Из-за этого внимание руководства фокусируется на краткосрочных целях. Причем это далеко не полный список претензий топ-менеджеров, занимающихся стратегией, к традиционной системе бюджетирования. Именно разрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило, является основной причиной плохой реализации стратегических планов.
Преимуществом Сбалансированной Системы Показателей (Balanced Scorecard, BSC) является то, что она «приземляет» искусство стратегического менеджмента до уровня конкретных техник. другими словами, позволяет перевести расплывчатые стратегические планы в плоскость конкретных целей, мероприятий по их достижению и показателей их выполнения.
Политика управления бизнесом, направленная на достижение многомерной цели, реализуется с использованием системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые разрабатываются для
ИЗВЕСТИЯ ПГПУ им. В. Г. Белинского ♦ Общественные науки ♦ № 28 2012 г.
предприятия в целом и каждого центра финансовой ответственности (ЦФО). Система КПЭ имеет древовидную структуру и соответствует финансовой структуре, на которой основана система бюджетирования.
Для эффективного достижения стратегических целей в энергетическом холдинге внедрена матричная система управления. для концентрации усилий на главных направлениях выделено 6 центров процессного управления (ЦПУ):
1. ЦПУ «Рост и преобразования», цель которого - обеспечивать долгосрочный рост акционерной стоимости;
2. ЦПУ «Финансы», цель которого - повышать эффективность бизнеса;
3. ЦПУ «Клиенты», цель которого - обеспечивать эффективную продажу услуг;
4. ЦПУ «Основные бизнес-процессы», цель которого - обеспечивать эффективное функционирование и развитие электросетевого комплекса;
5. ЦПУ «Система управления», цель которого -обеспечивать развитие и эффективное функционирование системы управления;
6. ЦПУ «Персонал», цель которого - обеспечивать эффективное использование, сохранение и развитие человеческого капитала. [3]
для обеспечения достижения главной стратегической цели компании цели верхнего уровня центров процессного управления каскадированы до целей каждого сотрудника. для понимания и проверки достижения целей они оцифрованы, каждой цели присвоен кПЭ (ключевой показатель эффективности), который объективно индицирует достижение каждой цели.
Эффективность функционирования холдинга оценивается на основе ключевых показателей, состав и плановые значения которых ежегодно утверждаются Советом директоров Общества. Генеральный директор предоставляет Совету директоров отчет о достижении плановых значений ключевых показателей эффективности (далее - кПЭ) по итогам каждого квартала и года.
ключевые показатели эффективности также лежат в основе материального стимулирования генерального директора и высшего менеджмента компании. Премирование генерального директора и высших менеджеров осуществляется по результатам выполнения кПЭ и зависит от степени выполнения кПЭ за отчетные периоды (квартал и год).
Очевидно, что данная система кПЭ не только не решает стратегических целей, но направлена не столько на решение краткосрочных тактических задач, сколько на удовлетворение нужд менеджмента компании в плане получения высоких результатов и больших объемов премиальных.
Мы предлагаем внедрить расширенную систему КПЭ, четко соотнесенную с ЦФО. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых им функций. Значения этих
показателей устанавливаются с учетом хозяйственных возможностей предприятия и тенденций развития сектора рынка, на котором оно работает.
Далее необходимо соотнести ЦФО и ЦПУ. Очевидно, что в большинстве случаев они не тождественны друг другу в силу различного назначения и функциональности. За основу следует взять ЦФО, далее соотнести различные сегменты ЦПу, имеющие отношение к данному участку. На основании поставленных целей, нашедших отражение в системе финансового планирования и связанных с ЦПу, следует сопоставить Стратегические цели развития и КПЭ. То есть по сути кПЭ должны быть направлены в перспективе на достижение среднесрочных целей.
Эффективной технологией сопряжения стратегических и тактических целей деятельности предприятия, работающего в системе бюджетирования, является сбалансированная система показателей (BSC -Balanced Scorecard) [7]. Практика внедрения сбалансированной системы показателей дает возможность предприятию согласованно реализовывать процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Максимальный эффект сочетания технологий бюджетирования и BSC в решении задач стратегического и оперативного управления достигается при автоматизации этих процессов на единой платформе, что позволяет существенно сократить трудоемкость и оперативность получения оценки того, насколько удалось продвинуться в направлении поставленных целей за отчетный период.
Таким образом, внедрение практики сбалансированной системы показателей позволит следующим образом повлиять на качество бюджетирования холдинга:
- повысит эффективность документооборота (за счет соотнесения основных показателей эффективности, источников расчетных данных и выходных документов);
- повысит эффективность координации деятельности различных департаментов и отделов (за счет внедрения системы соответствия ЦПу и ЦФО, а также детализации СЦ и КПЭ и четкая привязка их к ответственным за соблюдение структурным подразделениям);
- повысит гибкость, доступность, степень адаптивности и общую информативность данных финансовой отчетности;
- трансформирует КПЭ из системы формальных внешних критериев оценок во встроенную в саму систему бюджетирования составляющую оценки качества бюджетирования (за счет четкой увязки стратегических целей, тактических задач и показателей эффективности планируемых показателей). [1]
список ЛИТЕРАТУРЫ
1. Баландина А. С. Построение системы бюджетирования в холдинговых структурах // Вестник Том-
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ►►►»
ского государственного университета. 2011. № 296. С. 134-140.
2. Боровков П. П. Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 10. С. 26-31.
3. Гнутова Е. А. Проблемы бюджетирования в холдингах // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 2. С. 54-64.
4. Гриценко А. В. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения // Управление компанией. 2009. № 9. С. 36-42.
5. Данилов И. А. Теоретические аспекты бюджетирования как современной эффективной технологии корпоративного финансового планирования // Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 9 (147). С. 123-129.
6. Мамочкин Е. Н. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования // Финансовая газета. 2010. № 42. С. 36-38.
7. Неудачин В. И. Стратегическое бюджетирование на основе BSC // Консультант. 2010. № 7. С. 15-21.
