Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2011. № 4
СОВРЕМЕННЫЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
о.и. наумов
особенности применения концепции «управление на основе стоимости» в крупнейших российских компаниях
В статье представлен обзор проблематики управления на основе стоимости и приводятся результаты исследования, проведенного среди топ-менеджеров российских компаний, по концепции «управление на основе стоимости» и ее влияние на стратегию компании .
Ключевые слова. Стоимость компании, управление на основе стоимости, корпоративная стратегия, топ-менеджмент крупнейших компаний России .
The paper gives an overview of value-based management concept and presents the results of survey among top managers of largest Russian companies . The survey shows how top managers understand VBM and its dependence with corporate strategy.
Key words. Company's value, value-based management, corporate strategy, top management of largest Russian companies .
В последние годы методология управления на основе стоимости1 (VBM — value-based management) привлекает все большее внимание как теоретиков, так и практиков управления . Как утверждают многочисленные отечественные и зарубежные авторы, применение данной концепции позволяет компаниям добиваться существенных конкурентных преимуществ2 .
Наумов Олег Игоревич — аспирант кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления Московского государственного университета имени М . В . Ломоносова, е-mail: oinaumov@gmail . com
1 В литературе можно встретить различные эквиваленты VBM: «ценностно-ориентированный менеджмент», «управление по стоимости», «управление стоимостью», «управление на основе роста стоимости» и др. Несмотря на позицию ряда авторов, которые считают перевод «управление на основе стоимости» неудачным, мы будем использовать именно его, поскольку он кажется наиболее подходящим с точки зрения русского языка.
2 См.: ВолковД.Л. Показатели результатов деятельности: использование в управлении стоимостью компании // Российский журнал менеджмента. 2005 .Т. 3 . № 2 . С . 3—42; Ивашковская И.В. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента. 2004.Т. 2 . № 4 . С . 113—132; Она же. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров . М ., 2009;
Концепция управления на основе стоимости возникла в последней четверти ХХ в и за двадцать лет динамичного развития и активного применения на практике не только получила широкое распространение, но и претерпела значимые качественные изменения
Концепция управления стоимостью основана на хорошо известном из классической политэкономии «экономическом взгляде» на бизнес Тем не менее ее теоретическое формирование и начало активного использования в практике бизнеса относятся к рубежу 80-90-х гг. ХХ в . VBM зарождался с эпизодического использования показателей остаточного дохода (residual income), учитывающих «плату» за весь привлеченный компанией капитал
Сегодня концепция управления на основе стоимости базируется на системном и стоимостном подходах к управлению Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы Идеология делает управление осознанным и задает направление движения: задача максимизации стоимости компании выступает в качестве генеральной корпоративной цели . Принципы дают базу для обоснованного оценивания альтернатив: стоимостный анализ, интегрированный в процесс выработки управленческих решений, дает понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами Наконец, отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей3
Составной частью концепции управления на основе стоимости является стоимостное мышление . Такой тип мышления подразумевает, что весь процесс управления компанией подчинен единой цели — максимизации ценности капитала, принадлежащего собственникам предприятия, иными словами, максимизации ценности собственного капитала
Успешное внедрение стоимостного мышления, мышления владельца, в сознание менеджера невозможно без системы оценки его деятельности и вознаграждения, основанной на тех же самых методах, что и у акционеров То есть внутренняя система оценки должна соответствовать внешней системе Большинство крупных компаний уже достаточно давно используют следующие приемы достижения этого соответствия: наделение работников небольшим пакетом акций компании и вознаграждение сотрудников по
Кокин A.C., Чепьюк O.P. Разработка стратегии развития компании на базе концепции управления стоимостью || Финансы и кредит. 2007 . № 11. С . 3—10; Коупленд Т., Коллер Т., МурринДж. Стоимость компаний . Оценка & управление . M ., 2008; RappaportA. Creating shareholder value: the new standard for business performance . N .Y., 1986 .
3 См .: Ибрагимов Р.Г. Управление по стоимости как система менеджмента || Менеджмент в России и за рубежом 2004 № 4
результатам деятельности компании в целом или отдельного подразделения
Все перечисленные преимущества технологии управления на основе стоимости не оставляют сомнений, что управление на основе стоимости является прогрессивным подходом к управлению компанией, сочетающей в себе мобилизацию всей компании на развитие самых выгодных для всех стейкхолдеров4 направлениях деятельности и правильную мотивацию для менеджмента .
Общепринятая на Западе концепция управления на основе стоимости достаточно бурно развивается и в России . Многие крупнейшие коммерческие компании России декларируют приверженность принципам управления на основе стоимости . Однако соответствуют ли заявленные утверждения реальности? Как именно российские компании добиваются поставленной цели? Практика менеджмента показывает, что наибольшие проблемы возникают не на этапе декларирования или задания стратегических приоритетов, а на этапе их исполнения Примером этому может служить исследование, проведенное в Великобритании в 1997 г. , 80% директоров крупнейших компаний сказали, что их стратегия верна, и только 14% думают, что они исполняют ее правильным образом . Несмотря на то что 97% компаний заявили о наличии стратегического видения, только 37% из них заявили, что добились значительного успеха в исполнении стратегии5 . Таким образом, с точки зрения ценности для компании практический способ реализации принятой концепции становится более важным, чем содержание этих планов
Соответственно для мониторинга эффективного развития концепции управления на основе стоимости в России требуется система мониторинга качества реализации этой концепции На данный момент в России не было проведено ни одного исследования, посвященного оценке действий компании на предмет соответствия действий менеджмента и реализации концепции управления на основе стоимости
В связи с этим в феврале—марте 2010 г. автор провел исследование среди топ-менеджеров крупнейших компаний России, чтобы понять особенности применения концепции управления на основе стоимости В ходе исследования были опрошены генеральные и финансовые директора крупнейших компаний России методом анкетирования . Каждому участнику высылался конверт с анкетой, также предусматривался вариант участия посредством онлайн-анкеты . В ходе исследования
4 См .: Александров Ю.М. Идентификация стейкхолдеров для целей управления стоимостью компании // Корпоративные финансы: перспективы и реальность . Управление стоимостью компании / Под ред . Т. В . Тепловой . М ., 2006 .
5 Why do only one third of UK organizations achieve strategic success? 2GC Working Paper. URL: http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-WP-UKCoStratSuc-090311.pdf
было отправлено 554 анкеты генеральным и финансовым директорам из 391 компании . Уровень отклика составил 10,8% от общего числа компаний, участвующих в исследовании, и 7,8% от общего числа всех разосланных писем
В качестве тестируемых гипотез и вопросов для исследований были приняты следующие позиции:
♦ Как связана концепция управления на основе стоимости со стратегией компании . Является ли основной долгосрочной целью корпоративной стратегии максимизация стоимости компании?
♦ Принята ли в крупнейших компаниях России долгосрочная стратегия развития?
♦ Осведомлены ли компании о концепции value-based management?
♦ Какие есть отраслевые закономерности по этим вопросам?
♦ Какие инструменты для достижения максимизации стоимости используются в компании?
♦ Какие инструменты стратегического анализа используются в компании?
♦ Используется ли в качестве основного принципа при выборе дальнейших направлений деятельности и инвестиционных проектов принцип превышения показателя ROIC над WACC?6
♦ Насколько эффективно, по мнению топ-менеджеров, фондовый рынок отражает стоимость компаний?
♦ Осведомлены ли топ-менеджеры крупнейших компаний России о концепции управления на основе ожиданий?
В результате исследования были получены следующие результаты:
♦ 88% респондентов ответили, что в их компании принята долгосрочная стратегия развития на 5—7 лет вперед . И только 31% респондентов привлекали к разработке стратегии западных стратегических консультантов (рис . 1 и 2) .
♦ Большинство респондентов четко понимают и соглашаются с мыслью о том, что увеличение стоимости компании является генеральной целью ее корпоративной стратегии (рис 3)
♦ Исследование показывает, что среди инструментов мониторинга и управления, которые используются для достижения цели максимизации стоимости, наиболее распространенными являются регулярные встречи топ-менеджеров, на которых обсуждается процесс стратегического развития . Их применяет 88% компаний .71% компаний использует систему ключевых показателей . И только 38% компаний признают, что стратегия — это общераспространенный документ, подробности которой известны не только топ-менеджменту (рис . 4) .
6 Подробнее см.: Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Указ . соч .
• Исследование показало, как распределены методы стратегического анализа в крупнейших компаниях России . 56% респондентов указали, что знают SWOT-анализ, и 49% его используют. 49% знакомы с матрицей BCG, но используют менее половины из них . 42% знают модель пяти конкурентных сил Портера, но используют лишь 9% . Таким образом, SWOT-анализ является самым популярным инструментом стратегического анализа среди менеджеров крупнейших компаний России (рис . 5) .
• 90% респондентов утверждает, что знают понятие «value-based management» . При этом среди тех, кто не знает этого понятия, относительно больше тех, у кого увеличение стоимости не является генеральной целью корпоративной стратегии (рис 6)
• Тем, кто указал, что знает понятие «управление стоимостью компании», было предложено описать этот термин в нескольких словах Респонденты больше других ассоциируют его со следующими понятиями: «решение», «управление», «действие», «рост», «увеличение», «максимизация стоимости» Таким образом, следует отметить, что в первую очередь топ-менеджмент российских компаний ориентирован на принятие решений и инициирование действий, связанных с управлением стоимостью компании . И поэтому очень важно понять, каким образом можно управлять стоимостью на операционном уровне, какие действия нужно предпринимать, какие шаги совершать
• 75% респондентов заявили, что в их компаниях рассчитывается показатель ROIC . И только 70% знают его значение за последний отчетный период . При отборе проектов для финансирования 81% респондентов ответил, что учитывает показатели ROIC и WACC . Однако у почти 15% из них при этом генеральной целью корпоративной стратегии не является увеличение стоимости компании . В то же время 15% респондентов заявили, что не учитывают эти показатели при отборе инвестиционных проектов При этом среди них для более 66% увеличение стоимости компании является генеральной целью корпоративной стратегии компании Таким образом, налицо диспропорция у некоторых российских компаний Несмотря на декларацию 79% респондентов стратегических намерений по увеличению стоимости компании, почти 13% из них не используют базового принципа, с помощью которого достигается эта цель (рис 7 и 8)
• 46% респондентов отвергает идею, что российский фондовый рынок эффективно отражает капитализацию компаний Таким образом, чуть менее половины респондентов, говоря о стоимости компании, не имеет в виду капитализацию компании . Естественно, необходимо делать скидку на то, что большинство опрошенных
компаний не имеет листинга на бирже, однако в этом случае респондентам предлагалось ориентироваться на любую российскую компанию (рис 9)
• Около 40% респондентов обсуждали концепцию управления на основе стоимости в деловой среде за последние шесть месяцев, что говорит об интересе к предмету не только внутри компаний, но и в деловой среде в принципе В процессе общения деловой мир обменивается опытом в попытке выработать, а затем использовать лучшие практики в этой сфере Кроме того, 70% респондентов заявили, что знают случаи, когда другие российские компании применяют концепцию управления на основе стоимости (рис . 10 и 11).
• 86% респондентов согласны с основной гипотезой исследования о том, что учет принципов концепции управления на основе стоимости в стратегии компании является необходимым условием внедрения концепции управления на основе стоимости (рис . 12) .
• 57% респондентов знакомы с концепцией управления на основе ожиданий (expectations-based management) . Это намного ниже, чем 90%-й уровень знания для концепции value-based management, но тем не менее это высокий результат для концепции, впервые появившейся в 2005 г. 7 (рис . 13) .
Проведенное исследование позволяет яснее понять, как именно топ-менеджеры крупнейших российских компаний решают проблему максимизации стоимости . Исследование показало, что максимизация стоимости — основная цель деятельности большинства крупнейших компаний При этом абсолютное большинство из них согласно с гипотезой о том, что стратегия играет основополагающую роль в максимизации стоимости компании Однако далеко не все понимают, как именно нужно применять эти принципы . Слабо освоены основные методики и инструменты достижения этих целей, которые проработаны в западных странах . Это говорит о невысоком уровне общей компетенции менеджмента в вопросах управления стоимостью и стратегического планирования В связи с этим для достижения декларируемых компаниями целей необходимо повышать общий уровень топ-менеджмента в этих вопросах с помощью перенимания успешного зарубежного опыта, получения консультаций, обучения
7 CopelandT., DolgoffA. Outperform with expectations-based management: a state of the art approach to creating and enhancing shareholder value . N .Y. , 2005.
Приложение
100 90
Рис
щ
^ , ш^ш 26%
Да Нет
Принята ли в Вашей компании долгосрочная (на 5-7 лет) стратегия развития?
E^l Привлекаете ли Вы к разработке стратегии западные консалтинговые компании (McKinsey & Со, BCG, Bain, Roland Berger)? Нет
И Привлекаете ли Вы к разработке стратегии западные консалтинговые компании (McKinsey & Со, BCG, Bain, Roland Berger)?
1. Распределение компаний в зависимости от наличия долгосрочной стратегии и привлечения к ее разработке западных консультантов
Ш Да ^ Нет
Рис . 2 . Распределение компаний в зависимости от привлечения к разработке стратегий западных консалтинговых компаний
2%
~®ÊÊÊÊÊË 1
Да
Является ли генеральной целью Вашей корпоративной стратегии увеличение стоимости компании?
] Принята ли в Вашей компании долгосрочная (на 5-7 лет) стратегия развития? Нет
I Принята ли в Вашей компании долгосрочная (на 5-7 лет) стратегия развития? Да
Рис . 3 . Распределение компаний в зависимости от генеральной цели корпоративной стратегии
Рис . 4 . Уровень использования некоторых инструментов менеджмента для целей максимизации стоимости
Какие из перечисленных ниже в таблице методов стратегического анализа Вы знаете/используете?
SWOT-анализ Матрица BSG Модель 5 конкурентных
сил Портера
И Знаю ^ Использую--Конверсия Знаю-Использую
(правая шкала)
Рис . 5 . Знание некоторых методов стратегического анализа среди респондентов и их использование
1 1
1 шш
2%
Да Нет
Известно ли Вам понятие «value-based management»?
] Является ли генеральной целью Вашей корпоративной стратегии увеличение стоимости компании? Нет
| Является ли генеральной целью Вашей корпоративной стратегии увеличение стоимости компании? Да
Рис . 6 . Распределение респондентов в зависимости от знания понятия
Рис . 7 . Использование показателя ROIC респондентами
Рис . 8 . Использование показателей ROIC и WACC при отборе инвестиционных проектов
Рис . 9 . Оценка уровня эффективности российского фондового рынка с точки зрения адекватности отражения капитализации компании
Обсуждали ли Вы за последние 6 месяцев концепцию управления на основе стоимости в деловой среде? (вне Вашей компании)
Рис . 10 . Оценка уровня актуальности концепции управления на основе стоимости в деловой среде
Знаете ли Вы случаи, когда другие российские компании применяли бы концепцию управления на основе стоимости?
Рис 11 Оценка уровня знания применения концепции управления на основе стоимости в других российских компаниях
Согласны ли Вы с той точкой зрения, что учет принципов концепции «управление на основе стоимости» в стратегии компании является необходимым условием ее внедрения?
Рис . 12 . Взаимосвязь между стратегией компании и концепцией «управление на основе стоимости»
Знакома ли Вам модель управления
на основе ожиданий (expectations-based management)?
Рис . 13 . Знание модели управления на основе ожиданий (expectations-based management)
список литературы
Александров Ю.М. Идентификация стейкхолдеров для целей управления стоимостью компании // Корпоративные финансы: перспективы и реальность . Управление стоимостью компании: Сб . статей участников Третьей Междунар . конф . молодых ученых / Под ред . Т В . Тепловой . М . , 2006.
Волков Д.Л. Показатели результатов деятельности: использование в управлении стоимостью компании // Российский журнал менеджмента . 2005 . Т 3 . № 2 .
Ибрагимов Р.Г. Управление по стоимости как система менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом . 2004. № 4 .
Ивашковская И.В. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента 2004 Т 2 № 4
Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании . Стратегическая ответственность советов директоров . М . , 2009.
Кокин А.С., Чепьюк О.Р. Разработка стратегии развития компании на базе концепции управления стоимостью // Финансы и кредит. 2007. № 11 .
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний . Оценка & управление . М . , 2008 .
Copeland T.Dolgoff A. Outperform with expectations-based management: a state of the art approach to creating and enhancing shareholder value . N .Y. , 2005 .
Rappaport A. Creating shareholder value: the new standard for business performance . N .Y , 1986 .