Особенности организационной структуры системы интегрированного внутрифирменного планирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Проведенный нами анализ занятости персонала на ведущих предприятиях Самарской области также подтверждает, что и на микроэкономическом уровне существуют заметные различия как в использовании рабочей силы, так и в эффективности трудовой деятельности работников. На всех уровнях управления наиболее полная занятость экономических ресурсов является основой эффективности производства.

Литература

1. Основные итоги социально-экономического развития Самарской области за 1991-2000 годы и предложения по развитию области на перспективу /под ред. Г.Р. Хасаева. - Самара: Администрация области, 2001. -212с.

2. Самарский статистический ежегодник. Официальное издание. - Самара: Облкомстат, 2004. -416с.

3. Человек и труд. 2002. №8. С. 17.

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ О.В. Хорошилова, канд. экон. наук, доцент, Ю.И. Хаустов, д-р экон. наук, профессор

Воронежский государственный технический университет Воронежский государственный университет

Современный этап развития экономики повышает актуальность внедрения на промышленных предприятиях систем интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающих разработку стратегических целей, направленных на сбалансированное удовлетворение требований стейкхолдеров, и их успешную трансформацию в тактические планы предприятий и структурных подразделений.

Успех интеграции подсистем стратегического и тактического планирования, а так же достижение баланса интересов стейкхолдеров зависит не только от грамотного решения методологических проблем и подбора соответствующего инструментария, но и от уровня разработки организационных процедур, регламентирующих взаимодействие различных служб в процессе планирования.

При определении места интегрированного внутрифирменного планирования в организационной структуре предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

• какой уровень децентрализации планирования наиболее приемлем;

• за какими подразделениями будут закрепляться функции организации и координации внутрифирменного планирования;

• как функции стратегического и тактического планирования будут распределяться между подразделениями и должностями предприятия.

Ответы на эти вопросы зависят от целого ряда внутренних и внешних факторов (рис. 1).

Рис. 1.

Уровень децентрализации внутрифирменного планирования зависит от динамичности и неопределенности внешней среды, организационной структуры предприятия и уровня квалификации работников. Централизованное внутрифирменное планирование в большей мере подходит для стабильной внешней сре-

ды, линейной или линейно-функциональной структуры предприятия и невысокой квалификации работников средних и нижних уровней управления. Наблюдаемое в настоящее время повышение динамичности и неопределенности внешней среды требует перехода от централизованных к дивизиональным и матричным струк-

турам предприятия и делегирования ряда плановых функций на более низкие уровни управления. Это позволяет повысить адаптивность планирования, разгрузить высшее руководство, повысить инициативность работников подразделений и уровень их ответственности за выполнение планов. Однако, чем выше уровень децентрализации, тем сложнее разработать организационную структуру, соответствующую принципам интегрированного внутрифирменного планирования.

Ответ на вопрос о том, за какими подразделениями предприятия должны закрепляться функции организации и координирования внутрифирменного планирования также неоднозначный. На предприятии численностью 20-30 человек процессы стратегического и тактического планирования могут замыкаться на высшем руководителе, что обеспечивает их согласованность. На средних и крупных промышленных предприятиях плановая деятельность настолько объемна и многогранна, что закрепляется за различными подразделениями и должностями. Высший руководитель уже не в состоянии единолично организовывать и координировать данную деятельность, что требует создания специальных отделов.

На организацию плановой деятельности существенное влияние оказывает организационно-правовая форма предприятия и действующие в стране стандарты корпоративного поведения. Так, в соответствии с Законом «Об акционерных обществах», определение приоритетных направлений деятельности акционерного общества должно быть возложено на Совет директоров, а планирование текущей деятельности - на исполнительные органы. В рекомендуемом ФСФР Кодексе Корпоративного поведения также указано, что Совет директоров определяет стратегию развития общества [1]. Аналогичная практика наблюдается в Великобритании. При Совете директоров Кодексом корпоративного поведения рекомендуется создавать Комитет по стратегическому планированию, в состав которого могут входить как члены Совета директоров общества, так и лица, не являющиеся членами Совета директоров. В случае необходимости, на заседания Комитета могут приглашаться Генеральный директор общества, члены Совета директоров, не являющиеся членами Комитета, эксперты и консультанты, члены Правления, члены ревизионной комиссии, иные должностные лица и работники общества. Комитет по стратегическому планированию «призван играть основную роль в определении стратегических целей деятельности общества, разработке приоритетных направлений его деятельности, выработке рекомендаций по дивидендной политике общества, оценке эффективности деятельности общества в долгосрочной перспективе и выработке рекомендаций Совету директоров по корректировке существующей стратегии развития общества, исходя из необходимости увеличения эффективности деятельности общества с учетом тенденций на товарных рынках и рынках ка-

питала, результатов деятельности общества и его конкурентов, а также других факторов» [1].

Несмотря на то, что в соответствии с отечественными стандартами корпоративного поведения Совет директоров должен определять приоритетные направления деятельности компании, он не может осуществлять все функции по созданию стратегии. Осознание данного факта привело к тому, что в Кодексе корпоративного поведения, действующем в Германии, основная работа по разработке стратегии закрепляется за Правлением, при этом Правление должно согласовывать с Наблюдательным советом стратегическое направление развития общества. В свою очередь, Правление общества делегирует ряд функций по разработке и реализации стратегии на более низкие уровни управления. Утверждение о том, что Совет директоров не может осуществлять все функции по разработке стратегии, подтверждается результатами исследований практики корпоративного управления зарубежных и отечественных предприятий. В 64 % опрошенных зарубежных компаниях Советы директоров только утверждают стратегию, и в 25 % помогают разрабатывать содержание стратегии [2]. Исследование практики корпоративного управления в России, проведенное Ассоциацией независимых директоров, определило, что Советы директоров 71 % опрошенных предприятий «определяют стратегию» [3]. Однако, непонятно, разрабатывают или только утверждают. Специальный орган по разработке стратегии в структуре Совета директоров (Комитет по стратегии или Комитет по корпоративному управлению) создан только у 23 % исследуемых российских компаний.

На основе вышесказанного, рекомендуется уточнить формулировку функций Совета директоров в рамках планирования деятельности предприятия, используемую в отечественном Кодексе корпоративного поведения. Вместо слов «определяет стратегию развития общества» целесообразно записать: активно участвует в разработке приоритетных направлений деятельности общества, утверждает разработанную стратегию и годовой финансово-хозяйственных план, отслеживает исполнение стратегии и принимать решение о необходимых корректировках. Предложенная формулировка предопределяет участие исполнительных органов предприятия в процессе стратегического планирования.

Наиболее распространенные варианты структурного оформления на уровне предприятия функций организации стратегического и тактического внутрифирменного планирования, выявленные автором в ходе исследования, представлены в табл. 1.

Варианты «А» и «С» типичны для большинства крупных и средних отечественных промышленных предприятий, вариант «Б» - для зарубежных компаний.

Результаты анализа рассмотренных вариантов на соответствие параметрам интегрированного внутрифирменного планирования отражены в табл. 2 («+» -соответствие, «-» - несоответствие).

Таблица 1

Варианты структурного оформления функций организации стратегического и тактического _________________________ внутрифирменного планирования _____________________________________

Типичные варианты структурного оформления функций организации внутрифирменного планирования Недостатки Преимущества

А. Функции по разработке стратегии, организации и координации тактического планирования закреплены за центральным отделом планирования или планово-экономическим отделом, не входящим в состав службы финансового директора. Может возникнуть несогласованность между системами планирования и учета. Сложности с получением необходимой информации для планирования и контроля или дублирование функций учета. Стратегическому планированию уделяется недостаточное внимание. Тактические планы разрабатываются с учетом стратегических целей. Учитываются как финансовые, так и нефинансовые показатели

В. Все функции по организации и координации стратегического и тактического планирования замыкаются на финансовом директоре Финансовый директор получает слишком высокий статус. При планировании решается задача на максимизацию только стоимостных показателей. Руководители, управляющие финансами и имеющие соответствующий менталитет часто не в состоянии решать слабо структурированные проблемы, разрабатывать и внедрять системы планирования. Лучше обеспечивается ориентация на финансовый результат. Высокий уровень обоснованности как стратегических, так и тактических планов. Высокая адаптивность планов. Высокий уровень контроля и исполнения планов. Тесная связь стратегии с тактикой.

С. Стратегическое планирование осуществляется высшим руководством и штабным отделом стратегического планирования Функции организации и координации тактического планирования закрепляются за планово-экономическим отделом, не входящим в состав службы финансового директора Тактические планы не подкрепляют стратегические. Может возникнуть несогласованность между системами планирования и учета. Оторванность планирования от реальности. Низкий уровень контроля за выполнением планов. Замыкание функции интеграции стратегического и тактического планирования и учета на высшем органе управления позволяет обеспечить сбалансированное удовлетворение требований заинтересованных групп

Б. Стратегическое планирование осуществляется высшим руководством и штабным отделом стратегического планирования Функции организации и координации тактического планирования закрепляются за службой контроллинга или за службой финансового директора. Оторванность тактического планирования от стратегического. Низкий уровень выполнения стратегических планов. Задачи тактического планирования достаточно формализованы, поэтому легко решаются финансистами. Повышается обоснованность разработки тактических планов и усиливается контроль их исполнения.

Таблица 2

Анализ вариантов организационной структуры на соответствие параметрам интегрированного ______________________________внутрифирменного планирования________________________________________

Варианты структурного оформления Интеграция стратегического и тактического планирования Сбалансированный учет требований заинтересованных групп Интеграция планирования и учета

А ++ + -

В ++ - ++

С - ++ -

Б - + ++

Можно заметить, что ни один из рассмотренных вариантов не соответствует в полной мере параметрам интегрированного внутрифирменного планирования. Наивысший уровень тесноты связи достигается при использовании варианта «В». Однако делегирование функций по организации стратегического и тактического планирования финансовому директору не позволяет обеспечивать сбалансированное удовлетворение требований различных заинтересованных групп, так как финансовый директор, прежде всего, защищает интересы собственников и инвесторов.

С точки зрения процессного подхода к проектированию организационных структур вариант Б наиболее рационален, так как интенсивность информа-

ционных потоков между функциями тактического планирования и управленческого учета значительно выше, чем между стратегическим и тактическим планированием. Данное утверждение наиболее актуально при внедрении бюджетирования, тесно связывающего этапы тактического планирования и контроля. Однако использование варианта Б на практике часто приводит к формированию нежизнеспособных стратегий, реализация которых не подкрепляется тактическими и оперативными планами. Зачастую стратегические планы лежат в столе начальника отдела стратегического планирования и неизвестны большинству сотрудников предприятия. Работники финансово-

экономических служб если и знают о существовании

разработанного стратегического плана, то считают его нерациональным или невозможным для реализации и всегда могут предоставить высшему руководству большой объем формализованной информации, подтверждающей их точку зрения. Для устранения данного недостатка необходимо закрепить за финансово-экономической службой предприятия функции по участию в процессе разработки, оценки и реализации стратегии предприятия и обеспечить возможность вовлечения в процессы стратегического и тактического планирования работников различных уровней управления предприятия путем создания межу-ровневых и целевых рабочих групп.

Межуровневая рабочая группа по развитию (или совет по развитию) - это перманентно действующий орган с коллективным принятием решения, в состав которого входят руководители высшего и среднего уровня управления. Данная группа обеспечивает участие структурных подразделений предприятия в процессе стратегического планирования и согласование с ними установленных стратегических целей и задач.

Целевая рабочая группа - подразделение, построенное на матричной основе с целью проработки и дальнейшей реализации отдельных плановых решений, носящих межфункциональный характер (например, повышение качества продукции, улучшение условий труда работников, снижение уровня загрязнений окружающей среды, разработка общефирменной системы сбалансированных показателей и т. п.). Данные группы могут быть созданы на уровне предприятия и отдельных структурных подразделений.

Целевые группы, созданные на уровне предприятия, рекомендуется подчинять директору по стратегическому развитию, и только в исключительных случаях - генеральному директору предприятия. Целевые группы, созданные на уровне структурных подразделений, должен координировать непосредственно руководитель подразделения или его заместитель.

Схема рекомендуемой организационной структуры системы интегрированного внутрифирменного планирования для средних и крупных предприятий представлена на рис. 2.

В соответствии с рекомендованной организационной структурой на Правление должна быть возложена функция общего руководства процессами разработки, мониторинга и корректировки стратегии, а также трансляции утвержденной стратегии в тактические планы предприятия.

В рамках тактического планирования Правление при взаимодействии с Советом по развитию определяет плановые значения ключевых показателей деятельности предприятия и структурных подразделений, активно участвует в разработке финансовохозяйственного плана предприятия, принимает решение о необходимых корректировках, представляет годовой финансово-хозяйственный план на утверждение Совету директоров.

Основная цель функционирования отдела стратегического развития - содействие менеджерам высшего и среднего звена в процессе разработки и реализации стратегии. За данным отделом рекомендуется закрепить следующие основные функции, выполняемые в рамках системы внутрифирменного планирования:

• разработка рекомендаций по совершенство -ванию системы внутрифирменного планирования, разработка соответствующих положений и инструкций в рамках стратегического планирования и контроля;

• разработка рекомендации по совершенствованию организационной структуры и правовой формы предприятия;

• организация и контроль взаимодействия со стейкхолдерами, активное участие в данном взаимодействии;

• сбор и обработка информации, необходимой для разработки и корректировки стратегии;

• предварительная экспертиза и документирование стратегических планов, осуществление постоянного мониторинга их исполнения и актуальности;

• подготовка отчетов об исполнении стратегических планов предприятия;

• разъяснение общей концепции бизнеса, доведение стратегических экономических, социальных и экологических целей предприятия до работников различных подразделений предприятия, организация стратегических совещаний и семинаров;

• организация работы целевых рабочих групп;

• осуществление методической помощи структурным подразделениям в разработке планов, соответствующих общей стратегии предприятия;

• предварительная экспертиза годового финансово-хозяйственного плана и контроль за его исполнением;

• разработка плана работы отдела.

К функциям финансово-экономической службы предприятия, выполняемым в рамках внутрифирменного планирования, целесообразно отнести:

• участие в разработке стратегии предприятия;

• экспертизу разработанной стратегии с точки зрения финансовой реализуемости;

• разработку предложений по формированию финансовой политики;

• организацию и общее методическое руководство разработкой проектов тактических планов предприятия;

• разработку предложений по совершенствованию тактического внутрифирменного планирования;

• согласование с системой тактического планирования системы учета и контроля;

• обеспечение согласованности и взаимной увязки планов структурных подразделений предприятия;

Рис. 2. Организационная структура системы интегрированного внутрифирменного планирования

• консолидацию стоимостных планов структурных подразделений, их предварительную экспертизу;

• разработку и корректировку финансовоэкономических прогнозов, общефирменных стоимостных планов;

• доведение до подразделений предприятия тактических контрольных цифр и бюджетных заданий;

• документирование комплексного финансовохозяйственного плана и контроль за его исполнением;

• осуществление оперативного финансового планирования и контроля.

За другими подразделениями предприятия необходимо закрепить следующие функции:

• участие в разработке стратегии предприятия;

• разработка предложений по формированию политики предприятия в соответствующей функциональной области;

• разработка проекта соответствующего функционального плана и контроль за его исполнением;

• разработка плана работы подразделения.

Выполнение функций организации планирования

в подразделениях должно быть возложено непосредственно на руководителя, его заместителей и (или) экономиста по планированию и контролю. При этом, возможны два варианта подчинения экономиста по планированию и контролю:

• линейное подчинение руководителю подразделения (при децентрализованном планировании);

• линейное подчинение руководителю соответствующего отдела финансово-экономической службы.

Важную роль в системе интегрированного внутрифирменного планирования играет служба информационных технологий. Однако подчинение ее финансово-экономической службе предприятия нецелесообразно по двум причинам. Во-первых, информационные технологии используются не только в процессе планирования и учета, но и в процессе конструирования, разработки технологии и т.п. Во-вторых, подчинение службы IT финансовому директору может снизить уровень информационной осведомленности о реальном состоянии дел генерального директора предприятия.

Внедрение в практическую деятельность предложенной организационной структуры внутрифирменного планирования обеспечит трансляцию стратегических планов в тактические общефирменные планы и планы структурных подразделений, усилит внимание к требованиям различных заинтересованных групп, повысит согласованность внутрифирменных планов и активизирует участие работников различных уровней управления в их разработке.

Литература

1. Кодекс корпоративного поведения (утв. распоряжением Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 18 июня 2003 г. N 03-1169/р)

2. Change across the board, The McKinse 7 Quarterly 2002, Number 4

3. Опрос 442 компаний. «Исследование практики корпоративного управления в России», Ассоциация независимых директоров. М., 2006. С. 22

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К.Т. Джурабаев, д-р экон. наук, профессор, М.В. Костин, аспирант

Новосибирский государственный технический университет

Стратегия предприятий и стратегическое управление как система ее обеспечения, по сути, созданы для нивелирования нестабильности окружающей среды и обеспечения устойчивого существования хозяйствующих субъектов. Особая прикладная значимость поиска надежных механизмов обеспечения устойчивости предприятий предопределяет обращение в данной статье вопросам формирования стратегии их развития, стратегического планирования и соответствующего эффективного инструментария.

При формировании стратегии развития следует учитывать ключевые факторы обеспечения конкурентоспособности предприятия, финансовое положение фирмы и уровень управления финансовыми рисками, развитость собственных НИОКР, наличие передовой технологии, способность к маневрированию ценами и ассортиментами продукции, наличие сбытовой сети и опытных кадров по продвижению товара на рынки,

качество технического обслуживания, возможности получения кредитов, свобода выбора источника финансирования. Воздействие каждого из перечисленных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия, неравнозначно.

Определение конкурентоспособности предприятия является первым этапом формирования стратегии. Следующие этапы разработки стратегии и развития: четкое определение долгосрочных целей развития, основанное на анализе внутренних и внешних возможностей, формирование стратегического плана развития на основе стратегического бюджета, финансовой стратегии, административной стратегии, стратегии экспансии, стратегии диверсификации, комплексный подход к формированию стратегического плана, который в результате нацелен на стратегию синерджи.

Можно отметить, что стратегические мероприятия заключаются в анализе и оценке положения пред-