Интегративный механизм внутрифирменного планирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ИНТЕГРАТИВНЫИ МЕХАНИЗМ ВНУТРИФИРМЕННОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ О.Г. Туровец, д-р экон. наук, профессор,

О.В. Хорошилова, канд. экон. наук, доцент

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

В статье предложена структурно-функциональная модель интегративного механизма внутрифирменного планирования, обеспечивающего условия для разработки и принятия взаимоувязанных плановых решений на всех уровнях и во всех подразделениях предприятия

В настоящее время с целью адаптации систем внутрифирменного планирования к изменяющимся условиям функционирования на российских промышленных предприятиях активно внедряются подсистемы стратегического планирования, корпоративного планирования, планирования качества, экологии и т.п. Вместе с тем, практическое внедрение данных систем обозначило значительные проблемы. В первую очередь они связаны со

сложностью интеграции данных подсистем в действующую модель планирования, сложностью согласования целей и задач подсистем

производственного, маркетингового, финансового планирования и планирования качества, нерациональностью распределения ресурсов между различными внутрифирменными процессами.

Наличие перечисленных проблем снижает эффективность плановой деятельности и затрудняет достижение высших целей предприятия. Данные положения обуславливают необходимость

формирования и функционирования на предприятии

единои системы интегрированного

внутрифирменного планирования, в процессе функционирования которой разрабатываются плановые решения, направленные на достижение высших целей предприятия и охватывающие все направления его деятельности.

Трехмерная структурная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования, построенная на основе ее членения по уровням планирования, предметным областям и уровням структурной иерархии объекта отражена на рис. 1. Данная модель предусматривает пять иерархических уровней объекта: общефирменный уровень, уровень бизнес-единиц (как правило, со статусом юридического лица), уровень подразделений (отделов, цехов), уровень субподразделений (бюро, групп, участков и т.п.) и уровень рабочих мест. На первых трех уровнях предусмотрено осуществление комплексного планирования и планирования по функциональным областям деятельности.

Рис. 1. Трехмерная структурная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования

Ведущим

инструментарием

внутрифирменного

интегративный

технолого-методологическим интегрированного планирования является механизм, обеспечивающий

целостность системы внутрифирменного

планирования путем согласования, взаимоувязки и

Под интегративным механизмом предлагается понимать систему функций, методов и инструментов их осуществления, с помощью которых

обеспечивается согласованное и взаимоувязанное функционирование всех элементов системы

интегрированного внутрифирменного планирования.

координации деятельности ее подсистем и элементов. В современных условиях развития экономики данный

механизм должен обеспечивать интеграцию процессов планирования по трем направлениям:

интеграцию стратегического, тактического и оперативного планирования;

интеграцию процессов планирования деятельности предприятии в целом и его отдельных подразделений;

интеграцию процессов планирования всех функциональных областей деятельности предприятия и его структурных подразделений, включая планирование маркетинга, производства, финансов, качества, экологическое планирование и т. п.

Структурно-функциональная схема

интегративного механизма внутрифирменного планирования представлена на рисунке 2.

Как видно из рисунка элементы интегративного механизма сгруппированы в четыре блока, выделенных автором в соответствии с их функциональной направленностью: механизм

интеграции стратегического и тактического планирования; механизм интеграции тактического и оперативного планирования; механизм интеграции функциональных плановых подсистем; механизм интеграции процессов планирования деятельности предприятии в целом и его отдельных подразделений. Между блоками существуют четкие взаимосвязи.

Создание и функционирование интегративного механизма на предприятии должно гарантировать

-снижение угрозы оппортунистического поведения субъектов планирования и минимизацию его негативных последствий для предприятия

- соответствие тактических планов предприятия и его структурных подразделений общефирменной стратегии предприятия

- согласованность функциональных планов и их соответствие общефирменным целям деятельности предприятия.

В основе функционирования механизма лежит принцип участия, который предусматривает перекрестное участие субъектов планирования различных элементов системы внутрифирменного планирования в разработке планов, что позволяет повысить согласованность плановых решений, принимаемых на всех уровнях и во всех подразделениях предприятия.

Для осуществления функций интегративного механизма используются экономические,

административные, организационные и социальнопсихологические методы и инструменты, а так же методы системного анализа.

Систематизированные автором методы интегративного механизма отражены в таблице 1.

Таблица 1

Методы интегративного механизма внутрифирменного планирования

Г руппы методов Состав методов интегративного механизма

Экономические методы Нормативный метод. Бюджетирование. Методы мотивации субъектов планирования деятельности подразделений на достижение общефирменных целей, выполнение целевых показателей, нормативов и бюджетов. Методы мотивации субъектов тактического планирования на достижение стратегических целей предприятия. Методы мотивации субъектов функционального планирования на достижение системы общефирменных целей предприятия

Административные методы Регламентация интегрированного внутрифирменного планирования Разработка процедур планирования и методических материалов по разработке и оценке внутрифирменных планов. Разработка процедур информирования субъектов внутрифирменного планирования Контроль соответствия тактических планов стратегическим, функциональных планов комплексному, планов структурных подразделений общефирменным планам.

Организационные методы Закрепление за конкретными подразделениями и должностями функций интегративного механизма, установление соответствующих прав и обязанностей. Организация стратегических совещаний. Формирование и организация функционирования Совета по развитию, Бюджетного комитета, проектных групп, целевых межфункциональных групп. Функциональное подчинение субъекта, организующего тактическое планирование субъекту, организующему стратегическое планирование. Функциональное подчинение субъектов комплексного планирования деятельности структурных подразделений субъекту комплексного планирования на общефирменном уровне Функциональное подчинение субъектов функционального планирования деятельности структурных подразделений субъекту функционального планирования на общефирменном уровне

Социально- психологические методы Обучающие семинары. Деловые игры. Метод синей матрицы

Методы системного анализа Методы построения иерархических деревьев. Программно-целевой метод Имитационное моделирование Метод Дельфи.

Механизм интеграции стратегического и тактического планирования:

• Доведение результатов стратегического планирования до субъектов тактического планирования

• Обеспечение использования субъектами тактического

планирования результатов стратегического планирования

• Контроль соответствия общефирменных тактических

планов стратегическим планам

• Согласование тактических планов со стратегическими

• Доведение результатов и прогнозов выполнения

тактических планов до субъектов стратегического

планирования

Механизм интеграции функциональных плановых подсистем:

• Обеспечение согласованности функциональных целей

• Определение связей между

плановыми подсистемами • Доведение планирования функциональной

функциональными

результатов одной области до субъектов планирования связанной функциональной области

• Обеспечение использования

субъектами функционального

планирования информации,

получаемой из других

функциональных подсистем

• Контроль соответствия

функциональных планов

комплексному плану предприятия

• Согласование функциональных

Механизм ннтеграции тактического и оперативного планирования:

• Доведение результатов

тактического планирования до

субъектов планирования • Обеспечение субъектами планирования

оперативного

использования

оперативного

результатов

тактического планирования

• Контроль соответствия

оперативных планов тактическим планам

• Согласование оперативных планов с тактическими

• Доведение результатов

выполнения оперативных планов до субъектов тактического планирования

планов с комплексным планом

Механизм интеграции общефирменного планирования и планирования деятельности подразделений:

• Доведение результатов общефирменного планирования до субъектов планирования деятельности подразделений и всех работников подразделений

• Обеспечение использования субъектами планирования деятельности подразделений результатов общефирменного планирования

• Разработка и доведение до структурных подразделений индикаторов, целевых показателей, нормативов

• Обеспечение разработки планов подразделений, отвечающих целевым показателям и нормативам

• Согласование планов структурных подразделений с общефирменными планами

• Контроль соответствия планов подразделений общефирменным планам, целевым показателям и нормативам

• Доведение результатов и прогнозов выполнения планов структурных подразделений до субъектов общефирменного планирования

Рис. 2. Структурно-функциональная модель интегративного механизма внутрифирменного планирования

Наиболее распространенные инструменты, используемые для интеграции подсистем внутрифирменного планирования, представлены в таблице 2. Описанию большинства данных инструментов посвящено большое количество научных и научно-практических работ как отечественных, так и зарубежных авторов. В тоже время вопросы выбора необходимого состава инструментов и технологии их использования в рамках единого интегративного механизма внутрифирменного планирования до настоящего времени остаются открытыми.

Необходимо понимать, что в отдельности ни один из перечисленных в таблице 2 инструментов не обеспечивает выполнение всех функций интегративного механизма внутрифирменного планирования. При этом большинство перечисленных инструментов взаимодополняют друг друга, и только некоторые -взаимоисключают (например,

директивные и индикативные целевые показатели).

Т аблица 2

Инструменты интегративного механизма внутрифирменного планирования__________________

Инструменты интегративного механизма Блок 1 Интеграция стратегического и тактического планирования Блок 2 Интеграция тактического и оперативного планирования Блок 3 Интеграция процессов планирования деятельности предприятии в целом и его отдельных подразделений Блок 4 Интеграция процессов планирования всех функциональных областей

Стратегические карты

Информационные системы стандарта BSC

Страницы ключевых показателей результативности

Директивные и индикативные целевые показатели

Проекты Целевые программы

Общефирменные имитационные модели

Скользящие финансовоэкономические планы-прогнозы

Нормы, нормативы, лимиты

Бюджеты

Комплексные планы

Консолидированные планы Сводные планы

Информационные системы стандарта ERP, CSRP

Информационные системы стандарта DRP II

Информационные системы классов стандарта MRP II ?

Конкретный состав методов и инструментов

интегративного механизма внутрифирменного

планирования предприятия определяется с учетом следующих основных факторов: уровень

неопределенности и динамичности внешней среды, приоритетные задачи внутрифирменного

планирования, характер делегирования полномочий структурным подразделениям и особенности

внутрифирменных экономических отношений,

уровень негативных последствий

оппортунистического поведения субъектов

планирования для достижения общефирменных целей.

Современный интегративный механизм внутрифирменного планирования большинства

крупных зарубежных промышленных предприятий

включает стратегические карты, ключевые

показатели результативности, общефирменные имитационные модели, проекты, комплексные планы, бюджеты, а так же информационные системы класса ERP [1, 2]. Повышается популярность использования программных продуктов стандарта BSC,

позволяющих автоматизировать процессы

мониторинга и оценки ключевых показателей результативности. Корпорации, в состав которых входит материнская компания и ряд дочерних предприятий, наряду с перечисленными

инструментами активно используют

консолидированные и сводные планы деятельности.

Аналогичный набор инструментов используют и передовые отечественные промышленные

предприятия. Наиболее известные примеры - это компании «Лукойл», «Северсталь», Магнитогорский

металлургический комбинат», «ТулЭнерго»,

Костромская ГРЭС, Иркутск-кабель и другие.

Следует отметить, что динамическое развитие внешней бизнес-среды и повышение уровня неопределенности в двадцать первом веке ставят под сомнение вопрос об эффективности интеграции планирования деятельности предприятия и его подразделений на основе годовых бюджетов. В новых моделях интегративного механизма наряду со стратегическими картами и ключевыми показателями результативности вместо бюджетов активно используются индикативные целевые показатели и скользящие финансово-экономические планы-прогнозы [1, 3, 4]. Горизонт директивного

планирования сокращается. Координация планов отдельных структурных подразделений

осуществляется не из центра, а путем заключение внутренних соглашений об уровне обслуживания. Существуют публикации об использовании данных моделей интегративного механизма на зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских, телекоммуникационных, туристических организациях, а также в 11-

компаниях [3, 4].

Новые модели интегративного механизма внутрифирменного планирования позволяют сократить затраты времени на разработку, согласование и корректировку планов, повышают гибкость и адаптивность планов, стимулируют творческую активность работников структурных подразделений предприятия. Однако внедрение

данных моделей требует радикальной децентрализации, финансовой прозрачности, мотивации сотрудников не на выполнение плановых показателей, а на достижение лучших результатов, а так же обязательного формирования корпоративной культуры, поддерживающей соблюдение этических норм. Если перечисленные выше условия не

выполняются, отказ от разработки бюджетов может достаточно быстро привести предприятие к перерасходу финансовых ресурсов и финансовому кризису.

В заключении отметим, что интегративный механизм внутрифирменного планирования является важнейшей составной частью механизма управления предприятием, позволяющей комплексно решить

проблему согласования и взаимоувязки элементов системы интегрированного внутрифирменного планирования в следующих направлениях:

интеграции процессов стратегического, тактического и оперативного планирования;

интеграции процессов планирования деятельности предприятии в целом и его отдельных подразделений;

интеграции процессов планирования всех функциональных областей деятельности предприятия.

Литература

1. Хан Д. Планирование и контроль: стоимостноориентированная концепция контроллинга / Д. Хан. -М.: Финансы и статистика, 2005 - 925 с.

2. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath Partners; Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 269 с.

3. Баланс между стратегией и контролем / Н.Г. Ольве, К.Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой; пер. с англ. Е. Колотвиной под. ред. Е. Добровольского. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

4. Хоуп Джерими, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; [Пер. с англ.: Р.В. Кащеев[. - М.: ООО «Вершина», 2005. - 256 с.

® 8 (4732) 43-76-67

Ключевые слова: интегрированное

внутрифирменное планирование, интегративность, интегративный механизм, методы интегративного механизма внутрифирменного планирования,

инструменты интегративного механизма

внутрифирменного планирования