Особенности определения цели деятельности наукоемких предприятий для модернизации их потенциала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОСОБЕННОСТИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ДЛЯ МОДЕРНИЗАЦИИ

ИХ ПОТЕНЦИАЛА Б.И. Г алкин, канд. экон. наук, заместитель Г енерального директора по

стратегическому развитию ООО «Корпорация АФК», г. Екатеринбург Т.В. Аксенова, канд. экон. наук, доцент Уральский федеральный университет, г. Екатеринбург

В данной статье рассматриваются некоторые подходы к спецификации многокритериальной цели деятельности

российских промышленных предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию с длительным циклом производства. Рассматриваются возможности использования цели как инструмента управления для повышения эффективности их деятельности в условиях ограничения ресурсов

В отечественной науке управления сложился устойчивый стереотип: в рыночных условиях предприятия должны работать самостоятельно. Много теоретических работ посвящено методикам маркетинговых исследований, бизнес-планирования. Однако опыт последнего десятилетия показывает неспособность крупных предприятий действовать в таком качестве. Причина в том, что они созданы как звенья единой централизованной советской промышленной системы. У них нет ни опыта, ни управленческих механизмов самостоятельного определения цели, а ведь именно цель является стандартом оценки любой работы и, одновременно, критерием баланса ресурсов.

Еще одной характерной чертой наукоемких предприятий является сложность кооперационных связей и многономенклатурный характер производства. Совершенно очевидно, что менеджеры стоят сейчас перед опасностью «утонуть» в обилии аналитического материала, накопившегося по частным проблемам предприятий, не связанным в систему, и это грозит потерей общего направления. Современные же условия диктуют для отечественных промышленных предприятий акционерную форму собственности, которая, в свою очередь, определяет режим ускорения отдачи капитала и наращивание доли быстроликвидных активов. Поскольку бесплатный источник развития один - прибыль и он всегда ограничен, то стремление наращивать показатели оборачиваемости активов объективно провоцирует стагнацию предприятия. Таким образом, возникает ключевое противоречие между акционерной, рыночной формой собственности на активы и специфичной малоликвидной их природой.

Следует учитывать и то, что минимизация затрат сама по себе не является условием оптимума функционирования наукоемкого предприятия. Для них характерна значительная величина незавершенного производства, интеллектуальных и материальных заделов. Поэтому цель, поставленная перед предприятием должна объединять два противоположных аспекта - ускорение оборачиваемости и одновременно модернизацию его наукоемкого потенциала.

Для функционирования наукоемкого предприятия характерно не только то, что оно одновременно имеет несколько целей [4], даже акционеры, в силу неоднородности своего состава имеют разные намерения. Важно еще и то, что цели разных уровней иерархии внутри предприятия взаимосвязаны и образуют единый неразрывный комплекс. Для выражения такой многокритериальной цели недостаточно набора показателей, она сама должна быть системой. Поэтому, по нашему мнению, стратегию предприятия и координацию его деятельности может выразить только иерархия, где каждая качественно отличная цель имеет свою значимость и ранг.

Рискнем предположить, что в условиях ограничения внешних ресурсов модернизация предприятия может осуществляться не только за счет количественного наращивания одной или нескольких статей актива, но и за счет оптимизации его структуры. Цель деятельности предприятий научно-производственного комплекса в общем виде можно сформулировать как высвобождение и перераспределение внутренних ресурсов без их экстенсивного расширения для достижения их желаемой структуры. Структура активов должна обеспечить прирост объема наукоемкой продукции в будущем. Одна из проблем заключается в балансировке целей разных уровней и ресурсов на их достижение, учитывая различную динамику каждой существенной составляющей ресурсного потенциала предприятия.

Мы предлагаем комплексную цель наукоемкого предприятия выражать в форме модели, устанавливающей соответствие структуры его ресурсного потенциала количественно заданным финансовым целевым ориентирам. Возможность количественного выражения оптимальности структуры предприятия является важным допущением в процессе целеполагания. Наукоемкое предприятие - сложная экономическая система с многочисленными участниками, товарным и денежным оборотом, производственным потреблением и накоплением. Вопрос оптимизации структуры является одним из краеугольных для модернизации инновационного потенциала.

Мы предлагаем результатом модернизации наукоемкого предприятия считать не рыночную оценку их активов, а меру достижения менеджерами целевого модельного состояния ресурсов на заданную дату в будущем. Оценка оптимальности структуры наукоемкого предприятия на запланированное время вперед обеспечивает включение необходимого и достаточного набора его внутренних связей для последующего построения системы управления без громоздких вычислительных процедур.

Такой подход отвечает самой природе отечественных наукоемких предприятий, которые, повторим, чаще всего не имеют прямого выхода на товарные и финансовые рынки. Прогноз структуры предприятия на запланированный период времени, дает возможность системно выявлять количественно измеренные отклонения существенных факторов производственно-хозяйственной деятельности и оперативно принимать решения по корректировке деятельности производственных и функциональных служб.

Для построения целевой модели мы предлагаем использовать идею бухгалтерского баланса. В активе баланса в полной мере отражено сочетание внутренних ресурсов, в пассиве количественно выражены требования контрагентов внешней среды. Равенство активов и пассивов такого целевого баланса выражает соответствие структуры внутренних ресурсов требованиям внешней среды. Как мы установили выше, экстенсивное наращивание активов предприятия нежелательно при условии ограничения внешних ресурсов, а для интенсивного повышения наукоемкого потенциала необходимо в первую очередь перераспределить внутренние ресурсы, направив их на достижение целей высоких рангов.

Поэтому целью деятельности предприятия должна стать оптимизация сочетания его разнородных ресурсов. Модель ресурсного потенциала в форме целевого баланса одновременно формализует цель и определяет ограничения, условия ее достижения. Для построения такой модели необходимо измерить наиболее значимые для достижения цели ресурсные аргументы промышленного предприятия.

На основе корреляционного анализа, данных статистики наукоемкого предприятия вместо сотен разнородных показателей можно получить 4-6 существенных аргумента целевой функции на 80-90 % определяющих поведение предприятия. Проблемам использования математического аппарата нужно посвятить отдельную статью, здесь отметим только, что в практической работе по моделированию целевой функции из некоторого множества результатов корреляционного анализа мы делали выбор по критерию существенности, сконструированному по одновременному выполнению следующих условий:

1. В состав целевой функции должны войти аргументы, необходимые и достаточные для численного

определения эффективности функционирования предприятия.

2. Аргументы целевой функции должны быть прообразами целей работы основных подсистем предприятия, позволяя осуществлять взаимосодейст-вие подсистем на получение фокусированного полезного результата.

В итоге получаем функцию вида:

Y = f (X I),

где Y - ключевой показатель эффективности деятельности предприятия, задаваемый акционерами;

Х1 - существенные компоненты ресурсного потенциала;

i - 4 ~ 6.

Для того чтобы от вектора цели перейти к модели целевого баланса, т.е. к матрице, пространству с большими степенями свободы, необходимо выработать дополнительные ограничения (рис.1). Представим актив баланса в агрегированном виде таким образом, чтобы каждой компоненте целевой матрицы соответствовал качественно обособленный ресурс предприятия. Все ресурсные компоненты можно разделить на нормируемые и ненормируемые [3]. Нормируемые ресурсные компоненты целевого вектора дают дополнительные ограничения на формирование модели целевого баланса.

Даже если в полученной системе уравнений количество аргументов получится больше, чем количество зависимостей, то, привлекая суждения менеджеров и модели, используемые специалистами предприятия можно сформировать информационный массив, где заданному значению ключевого показателя будет соответствовать набор аргументов - ресурсов целевого баланса. В результате мы получим несколько вариантов решений, неразличимых по предпочтению.

Критерием отбора наиболее приемлемого для данного предприятия решения является принципиальная совместимость реализации целевого направления и внутренних возможностей системы.

Для выбора варианта можно использовать методы многокритериальной оптимизации, задавая различные правила предпочтения [4]. Эти методы позволяют проверить значимость выбранных факторов-аргументов целевого вектора и на их основе путем сужения области возможных решений субъективно выбрать одно.

Подчеркнем, что модель целевого баланса формируется во многом творчески, субъективно. Так как модель является одновременно основой и инструментом системы управления, то критерием ее точности и состоятельности является качество системы управления [1]. В процессе управления удается достичь следующих характеристик:

- отсутствие перерывов в корректировке целевого баланса и контроля работы подразделений предприятия, которые происходят в установленном регламенте текущего и стратегического планирования;

ВХО

ИСХОДНЫМ ОБЪЕКТ ПРЕДПРИЯТИЕ

СОТНИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ, КОНТРОЛЬ КОТОРЫХ ТРЕБУЕТ ОГРОМНЫХ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ И ВРЕМ ЕНИ

ВЫ ХО Д

ДОП ОЛНЕНИЕ

ДЕКОМПОЗИЦИЯ

МОДЕЛЬ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Г енеральный по казате ль

Р егрес сио нн ая завис им о сть

С труктурн ая м атриц а

Б ал ансо в ая матрица

Система целевых о ткло нен ий

Рис. 1. Моделирование целевого баланса наукоемкого предприятия

- контроль лишь траектории ликвидации построчных отклонений баланса, что исключает возможность искажения отчетной информации;

- устойчивость и сбалансированность процесса управления, который сохраняет свое качество вне зависимости от внешних и внутренних возмущений.

Результатом работы является баланс отклонений фактического актива от целевого. Контроль выполнения этих мероприятий и ответственность за достижение целевой величины каждой строки целевого баланса необходимо возложить на руководителей соответствующих функциональных подразделений. Для этого система внутрифирменного хозрасчета и материального стимулирования направляется на ликвидацию выявленных отклонений. Например, если фактическое значение показателя по любой строке актива баланса отличается от целевого, то отклонение сигнализирует о количественно выраженной недоработке топ-менеджера, отвечающего за соответствующее направление. Фонд заработной платы подразделений этого направления, поставленный в зависимость от величины выявленного отклонения становится действенным рычагом достижения цели.

Целевой баланс предприятия можно использовать как для стратегического управления, так и для текущего мониторинга.

Для стратегического управления одновременно с целевым строим прогнозный баланс на заданную дату в будущем. Затем построчно сравниваем полученные численные значения целевого баланса с прогнозным (см. рис. 2). Каждое положительное отклонение можно оценить как переизбыток соответствующего ресурса по отношению к цели или наоборот, недостаточность цели по отношению к данному уровню ресурса. Отклонения прогнозных значений от целевых служат надежной основой долгосрочного управления, поскольку являются изначально сбалансированной системой.

Кроме того, акционеры могут использовать балансовую форму представления цели и для текущего контроля стратегии. Если цель в форме баланса утвердить на ежегодном собрании акционеров, то в течение года Совет директоров сможет контролировать ее без существенных затрат времени используя данные текущего бухгалтерского учета. Таким способом реализуется один из основных принципов развития -принцип непрерывности: оперативное принятие разнородных управленческих решений для достижения системной стратегической цели [4].

Например, на основе авторской концепции реформирования для приборостроительного объединения разработан механизм управления, включающий:

1) определение контрольных цифр деятельности каждого заместителя Генерального директора на основе модели целевого баланса предприятия;

2) формирование необходимых планов и целевых программ силами самих подразделений для дос-

тижения численно выраженных контрольных ориентиров;

3) контроль на Совете директоров объединения целевых программ и планов подразделений;

4) контроль со стороны Генерального директора 4-5 показателей, кардинально определяющих направление развития предприятия.

Опыт показывает, что Генеральный директор, имея перед собой периодическую сводку «модель -факт - отклонение», контролирует всего лишь несколько основных показателей, при этом он может принимать взвешенное решение по отклонениям с минимальными затратами времени, концентрируя внимание на наиболее важных фактах производственной и финансовой деятельности. Подчеркнем, для этого отклонения должны быть модельно взаимоувязаны и сбалансированы.

Более того, эффективность системы управления значительно повышается, когда руководители подразделений самостоятельно разрабатывают встречные целевые программы и планы для ликвидации отклонений от целевой модели. Это дает менеджерам ощущение причастности к результатам работы предприятия в целом, позволяет избежать резких и необдуманных действий. Так или иначе, проявится готовность менеджеров заглянуть дальше интересов своего подразделения, достижение желаемого состояния предприятия станет целью их деятельности. В любом случае оперативность управления достигается тем, что управляемые подсистемы прямо заинтересованы в своевременном предоставлении отчетной информации.

Изложенная концепция целеполагания основывается на двух противоречивых положениях. Первое заключается в том, каждое наукоемкое предприятие индивидуально, измерение эффективности его деятельности не может вполне корректно осуществляться сравнением его с предприятиями-аналогами. Второе наше исходное положение заключается в том, что контроль достижения цели должен носить количественный универсальный характер. Это противоречие мы использовали, чтобы предложить целью модернизации предприятия считать модель, отражающую его собственное идеальное, желаемое состояние. Эта модель должна постоянно, с определенным тактом корректироваться, без корректировки сформулированная цель быстро умирает [1]. Обновление цели это не разовая, а постоянная профессиональная работа с индивидуальной для каждого предприятия процедурой. Контроль процесса реформирования по целям, ресурсам и срокам в нашей концепции осуществляется при помощи бюджетных, хозрасчетных инструментов. Регламент их использования разрабатывается индивидуально для каждого конкретного предприятия, чтобы учесть особенности отраслевой принадлежности и сохранившиеся на предприятии процедуры технико-экономического планирования.

ПАССИВ

^Основ ные фонды 15 0 Собстве нные средств 90

а

Оборо 12 Заемны 18

тные 0 е 0

фонды средств

. а

Основ ные фонды 01 0> Собстве нные средств 01 О

Оборо 15 а Заемны 21

тные 0 е 0

фонды средств

Основные фонды Собственн ые

Оборотны е фонды средсіва Заемные средства

Основные фонды 20 Оборотные фонды 60 Собственные средства 40 Заемные средства_40_

Основные фонды 40 Оборотные фонды 60 Собственные средства 50 Заемные средства 50

Основные фонды 50 Оборотные фонды 70 Собственные средства 40 Заемные средства 60

0І01.20

| АКТИВ ПАССИВ |

Основ 110 Собствен 40

ные ные

фонды средства

Оборо 60 Заемные 13

средства 0

01.20 ^£1

ВРЕМЯ

АКТИВ ПАССИВ

Основ 130 Собствен 60

ные ные

фонды средства

Оборо 80 Заемные 15

тные средства 0

фонды

Рис. 2. Применение модели целевого баланса для контроля стратегии

Акционеры и Генеральный директор становятся не просто пользователями целевой модели, они активные участники процесса ее создания и обновления. Таким образом, ключевое противоречие между акционерной, рыночной формой собственности на активы промышленных предприятий и специфичной малоликвидной природой их активов решается в процессе совместной работы Совета директоров и менеджеров. Совместной эта работа является потому, что происходит на общей основе - модели баланса цели и ресурсов на ее достижение. Отвечая намерениям акционеров - ускорению оборачиваемости имущества предприятия, она одновременно решает задачи модернизацию его наукоемкого задела. Последовательно балансируя задачи подразделений и разнородные ресурсы предприятия относительно общей цели, Совет директоров осуществляет их индикативный мониторинг по численно выраженным показателям отклонений от цели. Акционеры становятся активными участниками процесса воспроизводства наукоемкого потенциала. Разрабатывается технологическая схема управления экономическими ресурсами предприятия, что дает акционерам достоверную информацию для решения дилеммы: получать текущую денежную отдачу сегодня или вкладывать в производство, чтобы получить большую отдачу в заданной перспективе. Выделение специфических для данного предприятия целевых программ и ресурсов позволяет контролировать не сотни, а 4-5 существенных показателя. Из неизмеримого разнообразия ресурсов Совет директоров контролирует использование тех, которые в наибольшей степени определяют достижение целей, поставленных акционерами.

Предприятие, в свою очередь, получает ориентиры движения и ресурсы, необходимые для достижения цели.

Смещая фокус своих усилий с решения текущих проблем в перспективу, акционеры и менеджеры совместно участвуют в модернизации предприятия, будучи уверенными в стабильности своего настоящего статуса. Беремся утверждать, что для того чтобы извне оценить внутренние бизнес-процессы необходимо и достаточно использовать эту модель. Правило простое: перед серьезной модернизацией технико-

технологического потенциала предприятия необходимо обновить его систему управления - предусмотреть новые механизмы контроля, мотивации и ответственности.

Литература

1. Г илл Ф. Практическая оптимизация / Ф. Г илл; пер. с англ. М.: Мир, 1985. - 509 с.

2. Машунин Ю.К. Методы и модели векторной оптимизации / Ю.К. Машунин. М.: Наука, 1990. - 111 с.

3. Крылатков П.П. Управление системным параметром целостности предприятия // Сб. Научнотехнические ведомости СПбГТУ. Инноватика. № 5 (87) 2009г. С. 115-120.

4. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. // Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1993. -314 с

5. Хохлачев Е.Н. Теоретические основы управления. Анализ и синтез систем управления. М.: МО СССР, 1988.

э 8-950 647 72 71, 8 - 950 647 72 81

Ключевые слова: наукоемкое предприятие, це-леполагание, модернизация