Особенности обучения управленцев в системе взаимодействия дочерних и зависимых обществ Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Опыт подобного взаимодействия используется при построении профессионально-компетентностной модели выпускника и учитывается при совершенствовании учебно-методических комплексов соответствующих дисциплин учебного плана.

Говоря о развитии системы двухуровневого образования отмечу, что в 2012 году по заказу ОАО «Ростовский порт» разработана магистерская программа «Логистика», которая планируется к реализации начиная с 2012/2013 учебного года.

В заключении стоит отметить, что выбор форм сотрудничества как со стороны вуза, так и предприятий региона определяется конкретными условиями и, прежде всего, характеристикой кадрового потенциала вуза, структурой образовательных программ и особенностями географического расположения. Максимальные выгоды в долгосрочной перспективе для всех заинтересованных сторон и наибольшую пользу для общества могут принести только системная многоаспектная работа вуза на основе совмещения стратегических интересов с партнерами.

Литература

1. Лукичев Г. А. В поисках эффективного взаимодействия высшего образования и работодателей // http://www.edit.muh.ru/content/conf/Lukichev.htm

2. Дымарская О.Я. Профессиональное образование и рынок труда: опыт и перспективы взаимодействия // http://www.socpolitika.ru/rus/social_policy_research/ applied_research/document185.shtml

И.Ю. Ведякова

ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЦЕВ В СИСТЕМЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ДОЧЕРНИХ И ЗАВИСИМЫХ ОБЩЕСТВ

PECULIARITIES OF TRAINING OF MANAGERS IN THE SYSTEM OF INTERACTION OF THE SUBSIDIARIES AND DEPENDENT COMPANIES

Аннотация: в предложенной статье даются рекомендации по организации процесса обучения сотрудников дочерних и зависимых компаний холдинга в системе взаимодействия данных компаний. Автором обосновывается целесообразность создания собственного корпоративного учебного центра, который мог бы осуществлять обучение, переподготовку и повышение квалификации сотрудников. Предлагается организационный стандарт как ориентир для практической организации учебных центров современных российских крупных холдингов. В статье описаны цели, задачи и функции корпоративного учебного центра. Предлагаются варианты определения его организационно-правового статуса, варианты взаимодействия с дочерними зависимыми обществами компании. Также автор определяет ответственность корпоративного учебного центра, показатели оценки его деятельности и механизм финансирования.

Ключевые слова: корпоративный учебный центр, дочерние и зависимые общества, холдинг

Annotation: in the following article the author gives his recommendations on the organization of the educational process of holding employees based on interaction of its dependant subsidiary companies. The author substantiates the necessity of setting its own corporate educational centre which can carry out the educational, retraining and professional

© И.Ю. Ведякова, 2013

development programs. Then the organizational standard as the practical guidelines for building such centers within the big Russian holding companies is given. There are indicated goals, tasks and functions of a corporate educational center. The variants of its organizational-legal status determination are proposed as well as the variants of subsidiary companies interaction. Also the author of this article identifies the liability of a corporate educational center, the indices of its activities assessment and proposes the financial mechanism.

Keywords: holding, dependant subsidiary companies, corporate educational center.

Крупный холдинг, в состав которого входит огромное количество дочерних и «внучатых» компаний осуществляет активное управление развитием этих компаний. Сформулирована система критериев развития дочерних и зависимых обществ, которые отражают существо понятия «интересы акционерного общества» применительно к этим компаниям. Два основных - это рост стоимости компании, выражаемый в стоимости ее чистых активов, а также рост дивидендных отчислений. Есть и иные критерии, но они менее значимы.

Холдинговая компания и мажоритарные акционеры несут ответственность за результаты деятельности дочерних обществ за имидж компании. Основное общество холдинга обеспечивает управленческое воздействие на дочерние компании. Основным инструментом управления дочерними компаниями является совет директоров. В компаниях, где есть контрольный пакет акций, основное общество обладает большинством в составе совета директоров «дочки».

Во многих дочерних и зависимых компаниях уставами существенно расширяются компетенции советов директоров, включая даже некоторые вопросы операционного управления. В тот момент, когда основное общество приходит к выводу, что дочерняя компания может уже самостоятельно решать все вопросы, включая финансовые, юридические, управленческие и так далее, что выбрана правильная стратегия развития компании, а менеджмент достаточно квалифицированный, тогда существенно сокращается компетенция совета директоров и увеличивается компетенция менеджмента.

В таких дочерних компаниях за советом директоров остаются стратегия, бюджет и контроль по основным направлениям.

Самым ценным ресурсом любой компании являются ее специалисты, сотрудники, так как именно они развивают, производят и продвигают продукты и услуги. Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств — ключ к развитию и позитивным переменам, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании. Мировой и современный российский опыт показывает, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения руководителями и специалистами своих профессиональных обязанностей в компании.

Новые технологии, а также интеграция российских предприятий в мировую экономическую инфраструктуру требуют для специалистов большинства профессий повышения квалификации, освоения новых технологий и методов работы. Процесс обучения специалистов холдинга - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, навыков, умения и мотивации поведения. Без существенного повышения компетентности и улучшения деятельности сотрудников всех категорий дочерней компании невозможно добиться реального и стабильного развития холдинга. Новые знания, которыми будут обладать специалисты, позволят компании развиваться более стремительно, чем конкурентам, экономящим средства на обучении персонала.

Основное общество компании считает, что любые попытки разрабатывать стратегию развития дочернего зависимого общества без учета обучения или попытки создания системы обучения специалистов вне стратегического развития значительно снижают как эффективность конкретного обучения, так и эффективность самой стратегии. Для обеспечения эффективной связи стратегии развития и структуры

обучения основой служат: бизнес-план компании и четко определенная политика компании в области обучения.

Построение системы обучения в компании строится на основе анализа ее деятельности с учетом перспектив развития. Внутрифирменное обучение в компании основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

• повышение внимания руководителей и специалистов к развитию потенциала своих подчиненных;

• повышение роли и ответственности каждого руководителя и специалиста за обучение в плане подготовки персонала;

• разработка эффективной политики и программ, разработанных специально для компании и нацеленных на повышение квалификации руководящих и рядовых сотрудников;

• использование повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;

• использование информации и глубокого изучения и обобщения опыта других компаний, как российских, так и зарубежных, для повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников.

Организовывая процесс обучения специалистов в системе взаимодействия дочерних зависимых обществ, основное общество предлагает создание своего корпоративного учебного центра (КУЦ), который мог осуществлять обучение, переподготовку и повышение квалификации сотрудников компании.

Необходимость создания корпоративного УЦ обусловлена рядом причин: приток с рынка труда специалистов, уже утративших большую часть своих знаний, навыков и умений работы в период спада производства; разрыв между стандартами образовательных услуг, предоставляемых высшими учебными заведениями, и стандартами профессиональных требований компании; рост конкуренции товаров и услуг как на внешнем, так и на внутреннем рынке. Важным направлением совершенствования процесса обучения специалистов и управленческого персонала и конкурентным преимуществом современных крупных компаний является проектирование собственных корпоративных учебных центров (КУЦ), способных обеспечить тесную увязку планов обучения с общекорпоративной стратегией развития, задействовать дополнительные источники финансирования, привлечь сторонние научные и вузовские центры для совместной целенаправленной работы. Поэтому предлагается организационный стандарт, использование которого может быть полезным ориентиром для практической организации учебных центров современных российских крупных холдингов, в состав которых входят огромное количество дочерних и зависимых обществ.

Целью создания корпоративного учебного центра является непрерывное обеспечение и поддержание у работников организации современных знаний, умений и навыков по конкретному профессиональному профилю для более эффективного достижения целей компании.

Задачами деятельности корпоративного учебного центра являются:

• обеспечение систематического роста качества персонала организации на важнейших направлениях ее деятельности;

• непрерывное совершенствование «библиотеки» знаний, умений и навыков по ключевым направлениям бизнеса на основе мониторинга образовательных услуг;

• наращивание и постоянное совершенствование методического и материально-технического потенциала учебного процесса;

• совершенствование профессионально - квалифицированной структуры персонала компании;

• наращивание потенциала материально-технической и методической базы учебного процесса;

• рациональное использование временных, трудовых и финансовых ресурсов, выделенных на цели обучения.

Работа корпоративного учебного центра осуществляется по следующим направлениям: а) последипломное обучение (ПДО) руководителей и специалистов; б) подготовка работников, включенных в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, к будущей управленческой деятельности.

На корпоративный учебный центр возлагается выполнение следующих функций:

а) Определение корпоративных задач в области обучения специалистов и повышения квалификации управленческого персонала с учетом принятых базовых стратегий деятельности компании в целом;

б) Разработка сводных перспективных годовых планов и программ в области повышения квалификации управленческого персонала по приоритетным направлениям деятельности организации в целом;

в) Координация и контроль деятельности дочерних и зависимых обществ (холдинговых) и отраслевых предприятий в части реализации установленных целевых задач обучения специалистов и повышения квалификации управленческого персонала;

г) Методическое руководство и участие в разработке учебных модулей для ключевых должностей в компании;

д) Методическое руководство и участие в разработке учебных программ повышения квалификации персонала;

е) Методическое руководство корпоративной системой маркетинга образовательных услуг, определение на ее основе рациональных форм, методов, затрат на обучение;

ж) Проведение систематического анализа состояния материально-технической базы учебного процесса в организации, подготовка предложений по ее совершенствованию;

з) Формирование и реализация планов приобретения учебно-методической литературы для решения общеорганизационных задач повышения квалификации управленческого персонала;

и) Подбор и оценка работы образовательных учреждений, преподавателей из состава специалистов, занятых в холдинге;

к) Организационное обеспечение всех элементов учебного процесса в компании, включая выдачу документов об окончании курсов повышения квалификации;

л) Организация проведения отборочных испытаний на профпригодность, участие в отборе кандидатов в резерв на выдвижение на руководящие должности;

м) Составление сметы расходов на содержание КУЦ и определение источников их покрытия.

Устанавливается следующий порядок взаимодействия корпоративного учебного центра с дочерними зависимыми обществами компании. КУЦ:

а) в соответствии с установленными сроками и регламентами получает заявки от дочерних зависимых обществ компании;

б) определяет обязательные плановые показатели по обучению и повышению квалификации специалистов и управленческого персонала,

в) получает и анализирует информацию о выполнении плановых показателей по обучению и повышению квалификации специалистов и управленческого персонала;

г) обеспечивает мониторинг рынка образовательных услуг в регионах деятельности основного (головного) общества и его дочерних обществ;

д) обеспечивает получение необходимой информации от учреждений образовательных услуг в регионах деятельности компании (холдинга).

Деятельность КУЦ определяется двумя основными документами: а) Программа обучения и повышения квалификации специалистов; б) Смета расходов на содержание КУЦ и порядок его финансирования.

Руководство КУЦ несёт ответственность за выполнение Программы обучения и повышения квалификации специалистов компании и соблюдение сметы расходов. Повседневный контроль за деятельностью КУЦ осуществляют служба управления персоналом и финансовая служба компании. Руководство КУЦ ежегодно отчитывается о своей работе перед Советом директоров основного (головного) общества.

Для оценки качества работы КУЦ используются следующие показатели:

• уровень удовлетворенности руководителей дочерних зависимых обществ трудовой деятельностью работников, прошедших обучение и повышение квалификации;

• выполнение заявок по обучению и повышению квалификации специалистов;

• соответствие фактического качественного состава персонала требуемому (количество должностей, занятых работниками, не имеющими соответствующей специальности и квалификации, количество вакантных должностей из-за отсутствия соответствующих специалистов и т.п.);

• наличие экономии или заработанных средств по результатам деятельности организации;

• соблюдение финансовой дисциплины при выполнении сметы расходов;

• выбор образовательных учреждений, получивших положительную оценку от работников, прошедших обучение и повышение квалификации;

• выбор преподавательского состава, его качественный состав;

• выполнение плана укомплектованности учебно-методической литературой и техническими средствами обучения;

• снижение текучести кадров.

Финансирование КУЦ осуществляется за счёт отчислений от прибыли компании. Директор КУЦ согласует с финансовым директором расходы, утверждает их у Генерального директора основного общества. Помимо этого, директор КУЦ отвечает за соблюдение ежемесячного бюджета, корректировать который он имеет право не более чем на 10% от запланированной суммы расходов на месяц.

Работа КУЦ определяется ежегодным Планом обучения и повышения квалификации специалистов и управленческого персонала компании, утвержденным Генеральным директором основного общества и согласованным с директором по персоналу, финансовым директором и директором КУЦ. План включает следующие разделы:

Раздел 1 (основной):

• заявки и мероприятия по обучению и повышению квалификации управленческого персонала компании и ее дочерних зависимых обществ (в разрезе категорий персонала);

• мониторинг рынка образовательных услуг;

• составление графика прохождения обучения и повышения квалификации сотрудниками организации;

Раздел 2. Приобретение учебно-методической литературы.

Раздел 3. Меры по развитию технической базы КУЦ (приобретение оборудования, мебели, ремонт и расширение учебных помещений).

Создавая корпоративный учебный центр, руководство компании четко должно осознавать для чего нужно создавать систему обучения и как должен строится процесс обучения, в свете политики и стратегии развития компании.

Литература

1. Федеральный закон «Об акционерных обществах» 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ.

2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ.

3. Шлендер П. Управление персоналом. - Вузовский учебник, 2010.

4. Самуэль А. Мэлоун «Корпоративный учебный центр. Создание и управление». - Гревцов Паблишен, 2008.

О. В. Горшкова Л.Ю. Фалько И.П. Черная

ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ РЕГИОНАЛЬНОГО ВУЗА К УСЛОВИЯМ ФОРМИРОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ КВАЛИФИКАЦИЙ

THE REGIONAL HIGH SCHOOL ADAPTATION TO THE NATIONAL QUALIFICATION SYSTEM FORMATION CONDITIONS

Аннотация: в статье рассмотрены проблемы регионального вуза в контексте существующего противоречия оценки результата обучения: диплом - квалификация или компетенции. Обсуждается качество и согласованность федеральных государственных образовательных стандартов и профессиональных стандартов. Проведен анализ структуры компетенций профессионального и образовательного стандартов на примере управления персоналом.

Ключевые слова: система квалификаций, профессиональный стандарт, образовательный стандарт, рынок труда, компетенции, сертификация квалификаций.

Annotation: this article deals with the regional university problems in the context of the learning outcomes assessment contradictions: diploma - qualifications or competence. We discuss the quality and consistency of the federal state educational standards and professional standards. The competencies structure of professional and educational HR management standards is analyzed.

Keywords: qualification system, professional standard, educational standard, labor market, skills, qualifications certification system.

Модернизация профессионального образования, переживаемая в настоящее время и российской высшей школой, для многих образовательных учреждений связывается с поиском и совершенствованием механизмов изменений, повышения эффективности и результативности деятельности, расширения использования всех структурных элементов своего потенциала для противостояния вызовам и угрозам развития. Колебания конъюнктуры взаимосвязанных рынков труда и образовательных услуг, проявляются, в том числе, в дисбалансе спроса со стороны абитуриентов на образовательные программы вуза и спроса со стороны работодателей на завершивших образование выпускников. Это стимулирует проведение активной государственной образовательной политики, направленной не столько на сглаживание противоречий в спросе, сколько на решение приоритетных задач социально-экономического развития страны. Действенным инструментом такой политики является проведение конкурса на установление контрольных цифр приема граждан по направлениям подготовки (специальностям) для обучения за счет средств федерального бюджета. Логика распределения бюджетных мест и получения государственных субсидий на оказание образовательных услуг со всей очевидностью показывает определенные преимущества ведущих университетов. Для

© О.В. Горшкова, Л.Ю. Фалько, И.П. Черная, 2013