CC BY
661
М. Е. Дмитриев, А. М. Серёжкин
ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: внутрифирменное обучение, обучение персонала.
Рассматриваются некоторые вопросы обучения персонала организации, обсуждается личность тренера, анализируются подходы к обучению и оценка результатов.
Keywords: intrafirm training, personnel training.
Some questions of training of the personnel of the organization are considered, the person of the trainer is discussed, approaches to training and an estimation of results are analyzed.
Введение
Обученный персонал - такое же конкурентное преимущество, как, например, качественный сервис или широкий ассортимент производимой продукции. Вопросами обучения персонала организации занимались всегда. Однако до сих пор для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса, предприятий разных направлений проблема формирования и внедрения системы внутрифирменного обучения персонала является актуальной. В первую очередь это связано с тем, что существует разрыв между профессиональным образованием и потребностями современного бизнеса в кадрах. Ни для кого не секрет, что знания, полученные в учебных заведениях профильного типа, порой плохо сочетаются с практической деятельностью, а многим специальностям вообще нигде не учат [1]. Кроме того, в динамично изменяющемся мире предъявляются новые требования к должностям, что в свою очередь не может не отразиться на требованиях к сотрудникам. От последних ждут постоянного совершенствования знаний, прироста компетенций.
Личность тренера
Для того чтобы восполнить пробел и дать новым сотрудникам конкретные практические знания и навыки, а иногда и новую специальность, обеспечить и поддерживать процесс повышения квалификации на рабочих местах многие организации уделяют большое внимание обучению персонала. В связи с этим правомерно возникают вопросы: А кто будет обучать? А кто может обучать? А кого есть время обучать? И т.д. Существующая система подготовки персонала проводится на территории предприятия (или корпоративных учебных центров) и строится на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей. И тут возникает следующий вопрос: Нужен ли собственный бизнес-тренер компании или лучше внешнее бизнес-образование? И внешний и внутренний тренеры занимаются обучением персонала в организации, однако между ними существует огромная разница в профессиональной подготовке, опыте работы, личностных особенностях и пр.
Для внутреннего тренера, который осуществляет в компании постоянное оперативное обучение сотрудников, очень важна устойчивость к монотон-
ной работе, умение работать в постоянном коллективе, досконально разбираться в специфике отрасли и деятельности компании, быстрая ориентация в новых ситуациях. Внутренний тренер знает ситуацию в компании изнутри, имеет больше времени на изучение ее продукта, наблюдение за работой персонала, предтренинговую диагностику и посттре-нинговое сопровождение. Работа внутреннего тренера наиболее важна там, где происходит «потоковое» обучение, например, если в компанию приходит много новичков или необходимо обучить продукту и навыкам продаж несколько сотен менеджеров по продажам.
Внешний тренер, как правило, обладает более высокой квалификацией. Он часто специализируется на узкой теме, например, может быть лучшим специалистом на рынке в области тайм-менеджмента, мотивации персонала и пр. Внешний тренер может посмотреть на компанию-заказчика «незамыленным взглядом» и увидеть проблемы, которые руководитель не замечает. При этом он обладает авторитетом сторонней фигуры.
Вместе с тем есть общие качества и свойства личности успешного тренера. Это высокий уровень интеллектуального развития. Тренер должен быть способен учиться сам и учить других. Он должен иметь коммуникативные способности, поскольку посредством общения решает задачи компании. Сензитивность, чувствительность к другим людям должна быть таковой, чтобы слыша других, быть устойчивым к манипуляциям со стороны участников тренинга. Высокий уровень интернальности - ответственность за события, происходящие в жизни, тренер в большей мере принимает на себя. Кроме того для обучения важны лояльность к компании и реализм тренера. Это позволит соответствовать содержание тренинга ожиданиям участников, так как любой тренинг должен соотноситься с целями и интересами компании. Хорош тот тренер, который достигает поставленных перед ним целей. Поэтому имеет смысл сочетать деятельность внешних и внутренних тренеров, т. к. они взаимно дополняют, а не заменяют друг друга.
Подходы к обучению
Бизнес-обучение персонала с каждым годом становится все более популярным и востребованным. Если рассматривать обучение персонала организации не как дань моде, а как осознанную необхо-
димость, то можно выделить несколько основных подходов:
1. Спонтанный подход - когда обучение организуется при появлении какой-то видимой проблемы: например, упал объем продаж или появились жалобы клиентов. Это самый неэффективный подход к обучению, не позволяющий в дальнейшем закрепить полученные навыки, так как тема обучения носит, как правило, оперативный характер и довольно быстро теряет актуальность.
2. Подход к обучению по заявкам - когда обучение организуется по заявкам самих сотрудников, которые собираются ответственными за организацию обучения лицами (например, один-два раза в год). Заявки анализируют и создают сводный план обучения. Этот подход отличает от предыдущего массовость и иллюзия высокой мотивации сотрудников на обучение. Сотрудники, составляя заявку, чаще думают о собственной карьере, нежели о потребностях организации.
3. Системный подход - когда обучение организуется по заранее намеченному плану исходя из стратегических задач организации. Есть мнение, что между двумя прямыми конкурентами при прочих равных условиях всегда победит тот, где обучение персонала носит систематический характер. С каждым годом как в нашей стране, так и за рубежом возрастает число организаций, которые не просто понимают, что развивать персонал необходимо, но готовы решать вопросы развития сотрудников системно и грамотно с точки зрения бизнеса [2], [3],[4].
Есть схожая классификация подходов к обучению персонала и проведению соответствующих мероприятий, основанная на целях организации:
1. Проблемно-ситуационный подход используется тогда, когда вопрос о повышении квалификации возникает в связи с возникновением серьёзных затруднений в деятельности организации, связанными с низкой квалификацией персонала. Недостаток квалификации может возникать как в связи с какими-либо внешними обстоятельствами (например, возрастанием требовательности клиентов или появление новых конкурентов), так и внутренними (например, модернизация и связанное с этим изменение требований к исполнителям, обусловленное необходимостью осваивать новое оборудование, высокая текучесть кадров).
Как и при спонтанном подходе, вопрос об обучении сотрудников становится только после того, как недостаток квалификации выявился непосредственно в деятельности. Этот подход характерен в организациях, которые не заботятся специально и постоянно о подготовке персонала к выполнению своих обязанностей, а по ситуации вынужденно реагируют, когда недостатки в работе становятся явно заметными. Единственным преимуществом является то, что явно очевидно каких знаний и навыков не хватает для успешной работы и именно на них и нацелены образовательные меры.
2. Тактический подход используется тогда, когда акцентируются на актуальных потребностях бизнеса. В этом случае любые изменения ситуации сразу же сопровождаются мероприятиями по пере-
квалификации сотрудников, что позволяет меньше терять прибыли в связи с недостаточным профессионализмом сотрудников на первом этапе изменений. Этот подход характеризует ориентация на создание условий для успешного решения текущих задач в краткосрочной и среднесрочной перспективе, обеспечивая успешное функционирование деятельности. Также осознаётся потребность в формировании и развитии у работников общих способностей, позволяющих им успешно перестраиваться и адаптироваться к новым требованиям. Такой подход позволяет достаточно стабильно держаться в среди конкурентов, но не позволяет добиваться существенных преимуществ, обусловленных более высококлассной подготовкой сотрудников.
3. Стратегический подход используют организации, придающие большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха. Такая организация активно выстраивает своё будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет. Этот подход позволяет проектировать будущую деятельность, следовательно появляется возможность заранее подготавливать специалистов, потребность в которых возникнет через некоторое время. Такой подход позволяет встречать изменения во всеоружии, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Как правило, такие организации хорошо понимают, что люди составляют основу организации, её основную ценность и источник благополучия. Поэтому много внимания уделяется личностному росту сотрудников, формированию и поддержанию общей организационной и корпоративной культуры [5].
Акцент в политике повышения квалификации персонала ставится на разработке комплексных долгосрочных программ индивидуального профессионального и личностного развития сотрудников. Видя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких результатов, становятся профессионалами в своём деле.
Результаты опросов Trainings.ru (2008 г.) показывают, что
• 67% опрошенных компаний обучают своих сотрудников систематически;
• 16% компаний планируют обучение в зависимости от возможностей бюджета;
• 9% проводят обучение персонала только при возникновении необходимости в этом;
• 5% составляют план обучения на текущий
год.
Надо сказать, что картина распределения процентов со временем не склонна сильно меняться.
Результат обучения
Успех программы на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от желания и способностей обучающихся. Как же заставить сотрудников учиться для решения задач организации? К разряду стандартных факторов, которые могут мотивировать сотрудников, относятся:
• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
• желание получить повышение или занять другую должность;
• заинтересованность в повышении заработной платы;
• интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы;
• стремление понять пути решения существующих злободневных проблем собственной деятельности и пр.
Если показать сотруднику преимущества, которые он получит после внутрифирменного обучения, процесс обучения может стать более эффективным и не вызывать негатив в ходе проведения занятий.
Кроме того, надо осознавать, что учение школьников и/или студентов отличается от людей работающих. При внутрифирменном обучении необходимо учитывать базовые принципы обучения взрослых людей:
• актуальность и конкретность (взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы);
• участие (обучающиеся должны активно участвовать в процессе обучения);
• повторение (превращает приобретенные знания и навыки в привычку);
• обратная связь (обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед, что позволяет скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов).
Говоря об эффективности обучения, мы должны понимать, что у каждого из участников данного процесса существует свое представление об этом. Преподаватель (тренер) оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются тесты, зачеты, упражнения и пр.
Участник программы (сотрудники) ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты и пр.
Заказчик (вышестоящий руководитель) оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности и пр.
В целом, эффективная система обучения и развития персонала та, которая достигла поставленных целей и результаты которой можно измерить в соответствующих единицах. Для того чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные долгосрочные цели и быть сопряженным с основными бизнес-процессами организации.
Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебно-
го модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно - развитие сотрудника не повлияло на его результативность.
Одной из самых популярных среди целого ряда существующих оценочных схем является модель Кирпатрика, включающая 4 уровня сбора и обработки информации до и после обучения [6].
Таблица 1 - Модель Кирпатрика
Название оценки Сущность Метод оценки
Reaction Оценка удовлетворенности потребителей. Реакция обучаемых (все участники хотят продолжения) Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения
Leaning Изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников (передача материала окружающим) Тестирование до и после обучения либо отчет руководителя структурного подразделения
Behavior Изменение поведения участников на рабочем месте (использование в работе более 30% инструментов, знаний, приобретенного опыта, навыков) Оценочные мероприятия. Наблюдения руководителя, «Таинственный покупатель»
Results Изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. Влияние на результаты бизнеса (например, увеличение объемов продаж) Внутренняя сертификация
Заключение
Обучение должно рассматриваться не как средство решения отдельных прикладных задач, а как мощный ресурс внутриорганизационных изменений. Системность воздействий позволяет поддерживать мотивацию персонала и сводить к минимуму процессы сопротивления.
Эксперт по продажам Фред Райхельд пишет, что компания получает «хорошие» прибыли при том условии, что настолько любит своих клиентов, чтобы те с радостью прибегали к услугам компании вновь и вновь, да еще и советовали бы друзьям и коллегам поступать так же. Именно хорошие
прибыли и должны быть целью обучения и развития [7].
Литература
1. Е. Сошникова, Школа жизни.ру,
(http://shkolazhizni.rU/archive/0/n-24630/)
2. Р. И. Зинурова, Вестник Казан. технол. ун-та, 18, 273-277 (2011)
3. Р. И. Зинурова, Д. Р. Гиниятуллина Вестник Казан. технол. ун-та,12, 502-512 (2010)
4. А. Л. Симбирева, Международный портал по поиску работы для менеджеров по персоналу, (http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/28)
5. Е.Ю. Зимина. Дисс. канд. социол. наук, Новосиб. гос. ун-т экономики и упр., Новосибирск, 2009. 23 с.
6. Donald. L. Kirkpatrick, How to Manage Change Effectively, Jossey-Bass, San Francisco; London, 1985. 280 p.
7. Fred Reichheld, The Ultimate Question. Driving Good Profits and True Growth, Harvard Business Press, 2006. 224 p.
© М. Е. Дмитриев - канд. пед. наук, доц. каф. МИД, КНИТУ, [email protected]; А. М. Серёжкин - техник ФПКП вузов, КНИТУ, [email protected].
