CC BY
98
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 4. С. 131-139. © Е.Е. Мельникова, 2006
УДК 65.011
ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОРПОРАЦИЙ И ХОЛДИНГОВ
Е.Е. Мельникова
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
The present article differentiates the notions of “corporation” and “holding”, points out objectives for their establishing, describes management peculiarities and new conditions for their functioning. It also looks into disadvantages of the functional approach and advantages of the process approach for corporations and holdings. This article discusses the disadvantages of business-processes in these organizations. It underlines the peculiarities in management of the business-processes at corporations and holdings, and gives the recommendations on effective implementation management of the business-processes.
Корпорации и холдинги появляются в России в результате перехода к рыночной экономике и являются следствием развития процесса концентрации капитала на рубеже 1980-90-х гг. Необходимость создания корпораций и холдингов обусловлена потребностью адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, ужесточением конкурентной борьбы, а также потребностью в притоке капитала.
Понятие корпораций и холдингов.
К сожалению, в настоящее время в законодательстве РФ отсутствует четкая классификация корпоративных и холдинговых структур.
Более или менее точное определение, в соответствии с Временным положением о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (утверждено Указом Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392), дано только в отношении холдинга: холдинговой компанией признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Предприятия, контрольные пакеты акций которых входят в состав активов холдинговой компании, далее именуются «дочерними».
Упоминание о холдинговых компаниях содержится также в ст. 4 Группы кредитных организаций и холдинги Федерального закона от 3 февраля 1996 г. № 17-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР»: группы кредитных организаций образуются для решения совместных задач (совместного осуществления банковских операций) путем заключения соответствующего договора между двумя или несколькими кредитными организациями. В сущности, холдинговая компания представляет собой систему коммерческих и некоммерческих организаций, в рамках которой одна организация (управляющая компания) имеет возможность определять или воздействовать на решения, при-
нимаемые другими предприятиями и организациями, входящими в структуру холдинга.
При этом управляющая компания, контролирующая деятельность других предприятий, может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью, а выполнять только управленческие функции.
Холдинговая компания может быть дочерним предприятием другой компании (так называемые холдинговые компании второго порядка). В соответствии с действующим законодательством холдинговая компания имеет право осуществлять инвестиционную деятельность, в том числе покупать и продавать любые ценные бумаги, включая акции, внесенные комитетом по управлению имуществом в оплату уставного капитала холдинговой компании при ее учреждении. Передача холдинговой компанией или ее дочерними предприятиями прав на сбыт третьим лицам продукции (работ, услуг) дочерних предприятий (кроме экспортных операций), а также регулирование холдинговой компанией цен на указанную продукцию (работы, услуги) не допускаются.
Выделяют три группы холдингов: финансовые, отраслевые и смешанные. «В состав финансового холдинга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта. Отраслевой холдинг состоит из предприятий одной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему. В смешанные холдинги входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующих единую вертикально интегрированную «цепочку» [1].
Кроме холдинга выделяют следующие корпоративные структуры:
132
Е.Е. Мельникова
«Корпорация - объединение «материнской» компании и сети дочерних отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативнохозяйственной самостоятельности. Корпорация может быть или не быть юридическим лицом, но, по сути, это единая организация, характеризующаяся максимальной централизацией, авторитарностью руководства, корпоративной культурой и традициями.
Метакорпорация (интегрированная корпоративная структура) - объединение нескольких экономических агентов, удовлетворяющих следующим требованиям: хотя бы часть экономических агентов является коммерческими организациями; между агентами существуют устойчивые взаимосвязи (в некоторых аспектах объединение выступает как единое целое); существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц (центральный элемент корпорации). Таким образом, метакорпорация - это объединение нескольких юридических лиц, часть из которых является коммерческими организациями, однако само по себе статусом юридического лица не обладающее.
Малая многопрофильная корпорация -
формирование, профильная деятельность которого сосредоточена в малых предприятиях (при этом «материнская» компания чаще всего тоже является малым предприятием). Эти организации соединяют черты малого предприятия и многопрофильных компаний» [8, с. 12].
Цели создания корпораций и холдингов.
В общем виде цель создания холдинговых компаний вытекает из их экономической сущности, которая заключается в «синергетическом эффекте: сумма интегрированных компаний во главе с материнской компанией достигает больших финансово-экономических показателей, чем сумма равных отдельно действующих компаний. Синергетический эффект возможен только при определенным образом простроенном взаимодействии компаний, когда вклад каждой направлен на достижение общей цели холдинга» [9].
На практике, как правило, применительно для российских условий холдинговые компании создаются в связи с потребностью улучшения своего финансового положения. Так как создание холдинговой компании позволяет объединить капиталы и зарабатывать больше, если компания выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно.
Другими связанными целями могут быть завоевание новых секторов рынка, общее снижение издержек производства и обращения, что
приведет к повышению стоимости компании, увеличит ее капитализацию.
Объединение в холдинговые структуры также может привести к снижению стоимости бизнес-процессов, сокращению избыточных внутрифирменных работ, повышению производительности труда работников, улучшению их профессиональной подготовки и повышению ответственности, повышению дохода за счет увеличения объема продаваемой продукции.
Цели создания иностранных холдинговых компаний несколько отличаются от целей создания российских. Так, например, ими может выступать потребность перераспределения средств между консолидированными предприятиями с целью оптимизации доходов дочерних компаний, покрывая убытки одних прибылями других; создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий и организаций под эгидой холдинговой компании; посредническая деятельность холдинговых компаний в производстве и сбыте отдельных видов товаров; ускорение процесса диверсификации; минимизация воздействия валютного контроля на прибыль транснациональных компаний; централизация участия в капитале других компаний.
Особенности менеджмента корпораций и холдингов.
Для корпораций и холдингов ключевую роль в бизнесе играет процесс, приводящий к увеличению стоимости компании, максимизации богатства акционеров. Эта цель максимизации стоимости компании едина как для владельцев компании, так и для инвесторов.
Так, в соответствии с исследованиями иностранной компании McKinsey, целью которых было установление связи между уровнем корпоративного управления компаний и их рыночной капитализацией, гипотеза о положительном воздействии эффективной системы корпоративного управления на финансовую результативность однозначно подтвердилась как в развитых, так и в развивающихся странах. Результаты опросов инвесторов, проведенных в 19992001 гг. в нескольких экономических регионах мира: в Азии, США, Западной Европе и Латинской Америке, показали, что даже у компаний самых развитых стран мира сохраняется потенциал для улучшения корпоративного управления и такая работа имеет прямой экономический смысл [4].
Другие исследователи (Black, Rachinsky) также уделяют большое внимание вопросу оценки соотношения между уровнем корпоративного управления и рыночной стоимостью компаний. Независимо от конкретных результа-
Особенности менеджмента бизнес-процессов корпораций и холдингов
133
тов исследований влияние корпоративного управления на капитализацию достаточно велико [2, с. 9-11].
«Работа по совершенствованию корпоративного управления в российских компаниях, как правило, ведется в стандартной последовательности и предполагает выполнение определенного ряда задач. Начинается она с укрепления финансового управления и организации нормальной работы совета директоров, развивается в направлении перехода к аудиту по международным стандартам, введения практики полной прозрачности для всех акционеров и установления постоянного контакта с инвестиционным сообществом и завершается превращением в «стандартную» компанию, работающую на глобальном рынке» [7, с. 27-28].
Повышения эффективности корпоративного управления и максимизации стоимости компании можно добиться с помощью осуществления процессного подхода. В общем виде существует три способа создания стоимости: увеличение доходов, снижение расходов, уменьшение рисков. Эти способы связаны с использованием общепринятого метода оценки стоимости - метода дисконтирования денежных потоков, который применяется для оценки стоимости компаний как в инвестиционных целях, так и в целях повседневного корпоративного управления.
В основе такого стоимостного подхода лежит комплексный бизнес-аудит с целью выявления ключевых факторов стоимости, а также степени их автоматизации. С помощью процессного подхода к управлению для этого осуществляется построение модели AS IS бизнеспроцессов предприятия, что позволяет разработать различные варианты их оптимизации как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе, т. е. модель TO BE предприятия.
При этом взгляд на компанию исключительно с точки зрения бизнес-процессов недостаточен. Процессный подход - не единственный подход, позволяющий увеличить стоимость компании.
Основными элементами корпоративного управления являются:
- концепция ведения бизнеса,
- управленческие бизнес-процессы,
- корпоративная структура.
В рамках концепции ведения бизнеса различают системы управления бизнесом, портфелем бизнесов, капиталом. Кроме того, существуют различные принципы построения бизнес-процессов и корпоративных структур, а также юридического оформления корпораций и холдингов.
С точки зрения юридического оформления выделяют:
- «формально прозрачную структуру собственности в холдинге;
- центральной структурой холдинга является управляющая компания, учрежденная номинальными владельцами материнской холдинговой компании (или активов группы, оформленных реальными владельцами на различные оффшорные компании) и получившая доверенности на управление активами;
- «оболочечный» холдинг, фактически функционирующий как единая структура с реальными управленческими полномочиями, но в котором ни контролирующий акционер центральной компании холдинга, ни сама центральная компания не являются владельцами дочерних предприятий. Последние выведены в иные - юридически не связанные с холдингом -структуры;
- группа, предусматривающая различные уровни вовлеченности участников» [6, с. 93-94].
Что касается управленческих бизнеспроцессов, то для достижения главной цели -повышения стоимости бизнеса - особую роль играет инвестиционно-финансовый процесс в рамках корпоративной структуры. Этот процесс призван обеспечивать эффективное управление «бизнес-портфелем», капиталом, финансовыми рисками, финансовую и корпоративную «прозрачность» компании, кредитную репутацию, устойчивые взаимоотношения с банками и инвесторами, а также подбор и подготовку соответствующих кадров. За счет этого можно добиться существенной экономии финансовых ресурсов и повышения капитализации компании.
Корпоративная структура является организационным воплощением концепции бизнеса и бизнес-процессов, завершает процесс создания корпоративной системы управления.
Итак, для эффективного управления корпорацией или холдингом необходимо осуществить в первую очередь построение концепции бизнеса, затем - бизнес-процессов и, наконец, корпоративной структуры.
Современные условия функционирования корпораций и холдингов.
В связи с тем, что конкуренция между компаниями носит не только агрессивный характер, но и становится все более разнообразной в силу широкого применения современных технологий (производственных, информационных), информационные технологии становятся не просто базовыми для развития, совершенствования и внедрения других важнейших технологий, но и способом, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация становится главенствующей составляющей продукции, поставляемой компаниями на рынок.
134
Е.Е. Мельникова
В современных экономических условиях факторы внешней среды отличаются еще более сильной взаимозависимостью, сложностью, агрессивностью, изменчивостью, непредсказуемостью. В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Невозможно прогнозировать ни рост рынка, ни потребительский спрос, ни жизненный цикл продукта, ни степень технологических изменений, ни природу конкуренции.
В современном мире все большее внимание уделяется экологическим аспектам бизнеса и экологическому менеджменту - процессу разработки, формализации, декларированию экологической стратегии, целей, стандартов и реализации в компании комплекса управляющих воздействий, направленных на развитие и совершенствование деятельности по предотвращению негативных влияний на окружающую среду.
Все эти современные мировые тенденции накладываются на особенности развития корпоративных структур в странах постсоветского пространства. Для них характерно отсутствие заинтересованности вложения денежных средств западными инвесторами по причине инвестиционной непрозрачности; технологическая отсталость предприятий, низкий уровень организации управления ресурсами, длительная практика умышленного доведения предприятий до банкротства, незаинтересованность руководства в эффективном управлении [3].
Недостатки функционального подхода для корпораций и холдингов.
Отсутствие в России четкого правового регулирования в отношении организаций, имеющих корпоративную или холдинговую структуру, привело к тому, что структуры таких организаций построены на основе функционального, а не процессного подхода, с жесткой вертикально ориентированной системой управления.
В результате чего отдельные функциональные подразделения компании имеют локальное, узкое видение проблем, стоящих перед организацией. Эти подразделения обычно не заинтересованы в выполнении работ, которые напрямую не входят в их функции.
В компаниях, основанных на функциональном подходе, часто существует внутренняя разрушительная конкуренция, конфликты между отдельными подразделениями, например между службами финансов и бухгалтерии, подразделениями маркетинга, сбыта и производственными подразделениями, существует неадекватная структура коммуникаций.
С ростом компании ее процессы становятся все более сложными, и управлять такими процессами значительно сложнее. Вследствие гро-
моздкой иерархии существуют тенденции к увеличению дистанции между менеджерами высшего звена и пользователями (клиентами) продукции компании.
Недостатки бизнес-процессов корпораций и холдингов.
Прежде всего необходимо сказать о системных проблемах в структуре и организации бизнес-процессов, которые представляют собой наличие произвольной фрагментации (разбиения) структуры процессов, системы коллегиального владения процессами и размытой ответственности за результат; отсутствие системы оценки труда, стимулирующей работников к снижению временных и ресурсных затрат и повышению качества и эффективности выполняемых операций.
Неэффективность производственных процессов включает в себя множественность участников и дублированное использование материальных и трудовых ресурсов, внедрение новых технологий при сохранении традиционной организации труда, воспроизводство ресурсоемкого подхода к выполнению операций и работ, низкую степень стандартизации процессов.
Неэффективность управленческих процессов связана с использованием новых форм организации и структур на основе старых процессов, наличием низких норм управляемости и излишне крупных штатов административно-управленческого персонала, концентрацией полномочий на верхних уровнях, доминированием плановоотчетной и контрольной деятельности в ущерб инновациям и эффективности, неадекватностью информационного обеспечения для управленческих решений, устойчивой тенденцией к росту документооборота.
Отсутствие системы управления эффективностью связано с тем, что реальные причины проблем связаны не с оргструктурами, а со способами организации бизнес-процессов, более интенсивная работа в рамках существующих процессов не дает существенного прироста эффективности, административное реформирование исчерпало свой потенциал, в данных условиях прорыв в эффективности может быть достигнут только на базе переосмысления существующих способов организации работ.
Преимущества процессного подхода к управлению.
Преимущества процессного подхода к управлению заключаются в том, что он позволяет снижать затраты, устраняя неприносящие добавочной стоимости работы; повышать качество обслуживания клиентов, прибыльность бизнеса; принимать стратегически верные решения, ориентируясь на потребности клиента, игнорируя
Особенности менеджмента бизнес-процессов корпораций и холдингов
135
иерархические противостояния; эффективно решать задачи ситуационного управления; успешно адаптировать компанию к меняющимся факторам внешней среды.
На практике процессный подход сводится к разработке и применению способов создания и управления обновленным бизнесом в соответствии с инженерными принципами: проектирование, конструирование, постоянное согласование и анализ сконструированных моделей бизнеспроцессов компании, внедрение адекватных бизнес-моделей, анализ результатов взаимодействия и изменений этих моделей в рамках взаимодействия компании с внешней средой.
Процессный подход представляет собой детальное и формализованное представление процессов, их ключевых элементов на различных уровнях иерархии бизнеса компании, отражение результатов формализации бизнеса в стандартные взаимосвязанные учетные регистры (блоки); повышение результативности действий менеджмента от этапа к этапу. При этом конечные (выходные) итоги предыдущего этапа становятся входными для следующего этапа.
Таким образом, компанию можно рассматривать как систему, которая может быть спроектирована, сконструирована и при необходимости перманентно усовершенствована в соответствии с инженерными принципами, основанными на четко организованных процессах.
Преимущества процессного подхода для корпораций и холдингов.
Процессный подход для корпораций и холдингов позволяет в первую очередь осуществлять экономию ресурсов; перераспределять ресурсы между предприятиями в рамках общей долгосрочной программы; перераспределять ресурсы в наиболее эффективные виды бизнеса и проекты, обеспечивая более высокий (например, относительно среднего по отрасли) уровень дохода на инвестированный капитал и темпы роста капитализации компании; обмен информацией и опытом позволяет использовать эти ресурсы с большей эффективностью, кроме того, возможно снижение расходов на единицу продукции.
Использование процессного подхода для корпораций и холдингов позволяет активизировать их интегрирующие свойства, обусловленные взаимопроникновением капиталов кооперационно, технологически и производственно связанных предприятий, что обеспечивает в конечном итоге согласованность интересов многих хозяйствующих субъектов рынка и их направленность в интересах повышения эффективности общественного производства.
Особенности внедрения менеджмента бизнес-процессов корпораций и холдингов.
Как правило, трудности внедрения процессного подхода на предприятии связаны со сложностями координирования работ по менеджменту бизнес-процессов, выделения владельцев бизнес-процессов, создания матрицы ответственности, регламентации бизнес-процессов, определения границ бизнес-процессов, сферы распространения процессного подхода.
Особенности внедрения процессного подхода связаны с особенностями осуществления управления холдингом. Приведем основанные на действующем законодательстве модели управленческих взаимоотношений управляющей и дочерних компаний с упрощением, что все участники холдинга являются акционерными обществами.
Управление может осуществляться на основе:
- «участия в уставном капитале - путем проведения необходимых решений на общем собрании, назначения своих представителей в совет директоров (наблюдательный совет), а также назначения «своего» исполнительного органа на подконтрольном предприятии, что позволяет материнской компании осуществлять главным образом стратегическое (а не оперативное) и косвенное (а не прямое) управление деятельностью участников холдинга;
- путем передачи обязательных для исполнения указаний в силу заключенного договора или прямого указания на такую возможность в уставе дочернего общества;
- основное общество имеет полномочия по управлению дочерним обществом в качестве единоличного исполнительного органа последнего;
- оказание основным обществом дочернему услуг в области управления (эти отношения акционерным законодательством не регламентируются, а регулируются лишь статьями 779783 ГК РФ);
- оказание основным обществом дочернему консультационных услуг по управленческой тематике;
- возможна также комбинация указанных вариантов» [5].
Успех внедрения процессного подхода для корпораций и холдингов во многом зависит от того, кто является инициатором, принимает решение о внедрении процессного подхода. Например, это может быть головная компания или одно или несколько дочерних предприятий (в этом случае речь может идти о внедрении процессного подхода не в масштабах всего холдинга, а только в отдельных, составляющих его предприятиях). Кроме того, инициатором может
136
Е.Е. Мельникова
выступать собственник или группа собственников холдинга или его менеджеры высшего звена. В случае, когда инициатором выступает собственник, для успеха внедрения процессного подхода очень важна поддержка высшего менеджмента холдинга, поскольку именно на него будет возложено выполнение этой задачи. У руководства может быть совершенно иной взгляд на управление холдингом, нежели у собственника и хотя прямой конфронтации может не быть, скрытое сопротивление в этом случае может быть огромным.
То же самое касается и того, каким образом внедрять процессный подход в холдинге: сверху вниз или снизу вверх. Если инициатором выступает головная компания, то дочерние структуры, имеющие огромное количество различий и особенностей, отличающих их друг от друга, начиная от рода деятельности, численности, оргструктуры и заканчивая корпоративной культурой, могут оказать существенное сопротивление при внедрении. Если инициатива исходит снизу, от одного или нескольких дочерних предприятий, то существует опасность неравномерности и перекосов итоговой картины по результатам такого внедрения.
Так как каждое дочернее предприятие будет стремиться решить именно свои наболевшие проблемы с помощью процессного подхода, в результате общая эффективность корпоративного управления может не только не увеличиться, а напротив, существенно снизиться, а если учесть огромные затраты на осуществление таких изменений, убытки могут быть просто колоссальными.
Следующий серьезный вопрос касается того, будет ли у холдинга единая система менеджмента бизнес-процессов или это будет совокупность каких-то подсистем, или система, состоящая из подсистем вышестоящего и нижестоящего уровней.
В качестве основных составляющих элементов системы менеджмента бизнес-процессов мы выделяем определенную организационную структуру, единую методологию, границы системы, соответствующие субъекты и объекты управления, структуру коммуникаций, ответственность.
Таким образом, в рамках холдинга может быть единая система менеджмента бизнес-процессов, все элементы которой едины для всех предприятий холдинга, распространяющаяся на весь холдинг, без исключения.
Другой вариант, когда каждое предприятие холдинга, включая головное, имеет свою собственную систему менеджмента бизнес-процессов, направленную на эффективность функцио-
нирования только этого предприятия и никак не связанную с другими системами. При этом соблюдаться должно только одно условие: чтобы в рамках холдинга хозяйственная деятельность входящих в него предприятий стыковалась друг с другом, образуя связанную систему входов и выходов.
И последний, самый сложный вариант, когда два вышеописанных способа наслаиваются друг на друга. В этом случае, с одной стороны, предприятия холдинга имеют свою собственную систему менеджмента бизнес-процессов, с другой - не должны противоречить единой системе менеджмента бизнес-процессов всего холдинга, которая, как правило, исходит от головной компании, последняя при этом может и не иметь своей собственной системы менеджмента бизнес-процессов.
Применительно к системам менеджмента бизнес-процессов большую роль играет также последовательность и скорость их внедрения на предприятиях холдинга или корпорации.
Так, например, если единая система менеджмента бизнес-процессов для головной компании внедряется быстрее, чем для некоторых других предприятий, то это означает нарушение принципа системности, заключающегося в движении от общего к частному, и может привести к серьезному увеличению объема работ, финансовым затратам и времени на внедрение.
Что касается второго варианта, то когда на каждом предприятии существует своя система менеджмента бизнес-процессов, независимая от других, то, с одной стороны, это позволяет каждому предприятию максимально учесть свои специфические особенности, с другой стороны, скорее приведет к сильной децентрализации и к тому, что каждое предприятие будет строить свои стратегические цели и свою деятельность в отрыве от остальных, сводя, таким образом, синергетический эффект на нет.
Кроме того, несмотря на независимость таких систем менеджмента бизнес-процессов, контроль над ресурсами остается за головной компанией, что может привести к серьезным противоречиям. Например, непонимание головной компанией деятельности дочерних предприятий может привести к затрудненной финансовой отчетности и неполучению денежных средств.
Что касается третьего варианта, то здесь трудность связана со сложностью самого его построения и функционирования, в ходе которого отдельные системы менеджмента бизнеспроцессов предприятий могут вступать в противоречие с единой системой менеджмента бизнес-процессов холдинга.
Особенности менеджмента бизнес-процессов корпораций и холдингов
137
Следующий важный вопрос касается того, каким образом будут устанавливаться сроки для внедрения процессного подхода. Они могут устанавливаться головной компанией без учета индивидуальных особенностей предприятий либо с их учетом, делая общий срок внедрения более длительным; либо могут устанавливаться дифференцированные сроки для различных предприятий. Кроме того, дочерние предприятия могут устанавливать сроки внедрения самостоятельно. Большую роль играет длительность самих сроков. Известен закон, гласящий, что чем меньше сроки внедрения нововведения, тем сильнее сопротивление персонала. Таким образом, малые и жесткие сроки могут привести к неудаче и вызвать последствия, ликвидировать которые может быть очень сложно или даже невозможно, так как человеческий фактор по-прежнему является решающим.
Теперь необходимо подробнее остановиться на методологии внедрения менеджмента бизнес-процессов. Важный вопрос: кто и каким образом будет осуществлять разработку и согласование методов разработки и внедрения процессного подхода. Это могут быть дочерние подразделения предприятия, осуществляющие разработку методологии самостоятельно и затем согласующие ее с вышестоящей организацией. Дочерние предприятия холдинга или корпорации могут самостоятельно разработать и внедрить методологию без согласования с головной компанией и друг с другом. Головная компания может разработать методологию и распространить ее на дочерние предприятия без предварительного согласования. Головная компания может разработать методологию, согласовав ее с другими предприятиями, и распространить на весь холдинг. Головная компания может разработать общие принципы и положения в рамках единой методологии, а дочерние предприятия дорабатывают ее и детализируют.
Также важно обратить внимание на объем и форму регламентации бизнес-процессов. Очень многое в данном случае будет зависеть от того, каким образом будут рассматриваться их границы. Возможно выделение общих сквозных процессов для всего холдинга либо выделение одинаковых процессов, например материально-технического обеспечения, которые по-разному осуществляются в различных предприятиях холдинга.
Бизнес-процессы могут регламентироваться с разным уровнем детализации для головной компании и дочерних предприятий, либо уровень детализации может быть единый для всего холдинга или корпорации. Предприятия холдинга могут самостоятельно описывать бизнеспроцессы либо по согласованию с головной
компанией. Часть процессов может регламентироваться централизованно, а остальная часть -индивидуально, в рамках каждого предприятия. Кроме того, общие сквозные процессы могут регламентироваться головной компанией не самостоятельно, а по согласованию с руководителями всех дочерних предприятий. В этом случае действие будет распространяться на всех и позволит требовать исполнения процедуры от всех своих подчиненных. На наш взгляд, в случае, если предприятия самостоятельно описывают бизнес-процессы, согласование с головной компанией может быть излишне, если для холдинговой структуры характерно наличие развитой корпоративной культуры с жесткими требованиями, многолетними традициями, в противном случае такое согласование должно проводиться.
Большую роль для успеха внедрения процессного подхода играет эффективность коммуникаций между предприятиями холдинга или корпорации. Активный обмен информацией и опытом между предприятиями и головной компанией позволяет избежать многих трудностей и дает возможность использования наиболее удачных подходов и методик на всех предприятиях холдинга или корпорации.
Что касается выделения границ бизнеспроцессов в рамках холдинга и формирования процессной модели - это должно осуществляться согласованно с формированием других составляющих системы менеджмента бизнеспроцессов. Сквозные обеспечивающие процессы могут быть выведены в аутсорсинг и представлять собой единые подразделения или предприятия, осуществляющие маркетинг, управление персоналом, материально-техническое обеспечение и прочее для всех предприятий (подразделений) холдинга (корпорации). Процессы могут являться двухуровневыми: первый уровень - корпоративный, второй - уровень предприятий. При этом протекать они могут либо сверху вниз, либо снизу вверх. Сверху вниз процессы протекают, если первоначально осуществляется формирование корпоративных целей, потом целей на уровне предприятий, затем цели детализируются до планов и программ, а потом происходит обратная связь в виде отчета об их выполнении. Снизу вверх процессы протекают, если в первую очередь на уровне отдельных предприятий происходит анализ деятельности, менеджмента бизнес-процессов, затем эти выводы и опыт обобщаются и дополняются на уровне головной компании.
Один из наиглавнейших вопросов при внедрении менеджмента бизнес-процессов на предприятии - правильное распределение ответственности и выделение владельцев бизнес-
138
Е.Е. Мельникова
процессов. Для холдингов и корпораций, на наш взгляд, проблема здесь может возникнуть, если формально владелец бизнес-процесса будет закреплен в головной компании, а ответственное лицо фактически останется в дочернем предприятии, причем без всяких полномочий по планированию и распоряжению ресурсами. Существенно может усложнить задачу выделения владельцев бизнес-процессов и распределения ответственности слишком сложная, многоуровневая структура управления. Как вариант можно использовать двухуровневую матрицу ответственности: первый уровень - уровень корпорации или холдинга и второй - уровень каждого дочернего предприятия. В этом случае владельцы бизнес-процессов выбираются из руководства каждого предприятия и из руководства головной компании. Таким образом, каждый руководитель предприятия - владелец процесса несет ответственность за него на своем предприятии. А владелец процесса на уровне головной компании несет ответственность за него в рамках всего холдинга или корпорации. При этом все владельцы бизнес-процессов предприятий находятся у него в подчинении и одновременно в подчинении у директоров своих предприятий.
Свои особенности для корпораций и холдингов имеет и организация проведения аудита менеджмента бизнес-процессов. Он может осуществляться с помощью общей для всех предприятий службы, состоящей из внештатных аудиторов, работающих на разных предприятиях. Благодаря этому формирование группы аудиторских проверок, проходящих на одном предприятии, может осуществляться из экспертов-аудиторов других предприятий. А для аудита общих сквозных процессов могут использоваться смешанные группы.
Известно, что не существует универсальных способов управления, и каким бы образом не осуществлялось внедрение менеджмента бизнес-процессов для корпораций и холдингов, риск неудачи существует всегда. Поэтому необходимо учесть и предусмотреть как можно больше факторов, разработать эффективную систему корректирующих и поддерживающих мероприятий.
Предпосылки, основные ошибки и рекомендации по успешному внедрению менеджмента бизнес-процессов корпораций и холдингов.
Среди основных предпосылок неудачного внедрения процессного подхода можно назвать отсутствие корпоративной культуры, традиций, долговременных, устоявшихся внутриорганиза-
ционных партнерских отношений, опыта корпоративного менеджмента.
В качестве основных ошибок можно указать на невнедрение или опоздание с внедрением процессного подхода в головной компании по сравнению с подчиненными предприятиями; сжатые сроки разработки и внедрения процессного подхода, учитывая более сложный комплекс работ, чем для отдельного предприятия; отсутствие интеграции предприятий друг с другом в рамках холдинга (обмен информацией, планирование, анализ, стратегия).
В качестве благоприятных предпосылок для успешного внедрения менеджмента бизнеспроцессов можно назвать рациональное проектирование бизнес-модели компании; глубокое осознание и принятие собственником и менеджерами процессной концепции управления; накопление профессиональных знаний и опыта; овладение навыками корпоративной культуры. «Ошибочно полагать, что можно изменить процессы, не меняя при этом характер поведения людей, ответственных за эти процессы или самих этих людей» [10, с. 19].
Для успешного внедрения менеджмента бизнес-процессов корпораций и холдингов можно рекомендовать начинать осуществление процессного подхода по решению головной компании с нее самой, так чтобы главенствовали лидерство руководства и системный подход к менеджменту; осуществлять разработку методологии, планирование и анализ менеджмента бизнес-процессов при активном участии головной компании; обеспечить эффективные коммуникации для взаимной оценки и обмена опытом подразделений холдинга или корпорации. 1
1. Бернштам Е. Новые аспекты управления смешанным холдингом // www.iteam.ru/publications/ strategy/section_31/article_1231/
2. Гуриев С.М., Лазарева О.В., Рачинский А. и др. Корпоративное управление в российской промышленности. М.: ГОПП, 2004.
3. Корнеев С. Холдинги в государстве: проблемы, прогнозы, решения. 2005 г. // http://www.enterprice.com.ua/?in=ksks_show_artic le&ksks_art_ID=356&_by_id=2&_CATEGORY=4
4. Кумз П., Уотсон М., Кампос К. и др. Цена корпоративного управления // www.iteam.ru/ publicati ons/ strategy/ section_19/article_974/
5. Рабинович А., Крупская Е. Управление
холдингом: возможны варианты. 2003 //
http://www.klerk.ru/boss/?2383
6. Радыгин А.Д., Энтов Р.М., Шмелева Н.А. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. М.: ИЭПП, 2002.
Особенности менеджмента бизнес-процессов корпораций и холдингов
139
7. Родионов И. Прямой инвестор и совершенствование управления компанией // Управление компанией. 2004. Т. 42. N° 11. С. 26-29.
8. Скрипко Л.Е. Особенности построения систем менеджмента качества корпораций и холдингов // Методы менеджмента качества. 2004. № 1. С. 12-17.
9. Тарелкина Т. Управление холдингом // www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/arti cle_1273/
10. Харрингтон Дж., ЭсселингК.С., Нимве-ген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Изд-во «Азбука», 2002. С. 329.
