CC BY
443
ЗЕМЦОВА Татьяна Юрьевна
Экономист по труду отдела по управлению персоналом
ООО «Новоуральский научно-конструкторский центр»
624130, РФ, Свердловская область, г. Новоуральск, ул. Дзержинского, 2
Контактный телефон: (34370) 7-90-08 e-mail: [email protected]
Особенности кадровой политики в государственных корпорациях
Аннотация
Автор рассматривает новые подходы к управлению человеческими ресурсами в государственных корпорациях, которые ведут к значительным изменениям в концепциях подготовки кадров, активизации новаторской деятельности персонала, развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию резерва руководящих кадров.
Понятие «корпорация» обычно обозначает оптимальную форму организации крупномасштабного производства промышленной продукции и услуг.
Важнейший принцип, лежавший в основе индустриальной корпорации с самого ее возникновения, - максимальная эффективность производства (снижение затрат, повышение объемов выпуска продукции и максимизация прибыли). Как следствие, одним из определяющих показателей ее успеха является стремление к лидерству в какой-либо сфере.
Политика государственных корпораций в области управления персоналом определяется теми амбициозными задачами, которые ставит перед собой Российское государство. Внедряются новые подходы к управлению человеческими ресурсами, которые при сохранении высокой степени социальной защиты делают ставку на повышение эффективности работы каждого сотрудника, подразделения и предприятия. В рамках этой работы осуществлен переход на управление по целям и ключевым показателям эффективности, предпринимаются шаги по привлечению
молодых перспективных специалистов -выпускников профильных вузов. Налажена система трансферта знаний, имеющих стратегическое значение для устойчивого развития государственных корпораций.
Стимулируемые государственными корпорациями процессы глобализации ведут к значительным изменениям в концепциях подготовки кадров и, соответственно, в образовательном процессе, что приводит к необходимости согласования интересов вузовского образования с коммерческими приоритетами корпораций.
Кадровые службы государственных корпораций имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Работники называются главным ресурсом корпорации.
Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов. Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.
Формирование резерва руководящих кадров для государственных корпораций осуществляется на государственном уровне. Высшее руководство назначается.
Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» (Госкорпорация
«Росатом») объединяет предприятия и научные организации, в числе которых все гражданские компании атомной отрасли России, предприятия ядерного оружейного комплекса, научно-исследовательские организации и единственный в мире атомный ледокольный флот. «Росатом» занимает лидирующее положение на мировом рынке ядерных технологий, обеспечивая 40% мирового рынка услуг по обогащению урана и 17% рынка ядерного топлива.
«Росатом» сегодня - это:
• более 274 000 сотрудников;
• более 240 предприятий и организаций;
• 42% работников с высшим образованием;
• 4500 кандидатов и докторов наук;
• 26% специалистов моложе 35 лет.
Госкорпорация обеспечивает проведение государственной политики и единство управления в использовании атомной энергии, стабильное функционирование атомного энергопромышленного и ядерного оружейного комплексов, ядерную и радиационную безопасность. На нее возложены также задачи по выполнению международных обязательств России в области мирного использования атомной энергии и режима нераспространения ядерных материалов. Создание Госкорпорации «Росатом» призвано способствовать
выполнению федеральной целевой программы развития атомной отрасли, создать новые условия для развития ядерной энергетики, усилить имеющиеся у России конкурентные преимущества на мировом рынке ядерных технологий.
Одной из главных целей Госкорпорации «Росатом» является устойчивое обеспечение электроэнергией промышленности и населения России при поступательном наращивании доли электро-энергии, вырабатываемой на АЭС.
Успешность функционирования корпорации в сложной, меняющейся ситуации зависит от эффективного использования всех ресурсов: материально-технических, финансовых, человеческих. Из них лишь человеческие ресурсы обладают фактически неограниченным потенциалом.
Человеческий капитал является наиболее ценным ресурсом атомной отрасли в силу ее высокой технологичности и длительного цикла подготовки квалифицированных кадров.
Повышение эффективности использования человеческого капитала достигается посредством обеспечения единых корпоративных стандартов управления персоналом во всех организациях Госкорпорации на базе лучших мировых практик, включающих:
Атомный ледокол «Ямал»
Характерная
черта
корпорации -тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.
Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала безопасность.
1) единые принципы дизайна организационных структур и системы грейдов;
2) единую систему оплаты труда и социальную политику;
3) единую систему оценки эффективности деятельности на основе КПЭ;
4) единую систему работы с кадровым резервом;
5) единую систему сотрудничества с учебными заведениями и повышения квалификации;
6) единую автоматизированную систему учета персонала.
Один из актуальных проектов корпорации «Росатом» сегодня - внедрение Производственной системы «Росатома» (ПСР).
Производственная система «Росатома» ставит своей целью повышение эффективности работы предприятий отрасли. Она разработана с учетом широко известного опыта японской компании Toyota Production System и основана на системе «Кайдзен» (непрерывного совершенствования). Это так называемое «бережливое производство». Система направлена на постоянное совершенствование, в том числе рабочих мест, технологий, производства, бизнес-процессов. Ее суть - оптимизация технологических операций с целью снижения затрат трудовых усилий работников и повышения их эффективности. Конечный результат, которого необходимо добиться на уровне Госкорпорации, - повышение производительности, улучшение качества, снижение затрат и удовлетворение требований заказчика.
Производственная система «Росатома» - масштабный отраслевой проект, призванный не только повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов «Росатома» и сократить издержки, но и повысить заработную плату и сформировать новые правила карьерного роста.
Руководство корпорации «Росатом» рассматривает персонал корпорации как ключевой ресурс в обеспечении безопасной, надежной и экономически эффективной эксплуатации атомных объектов и дальнейшем развитии атомной энергетики.
Кадровая политика корпорации «Росатом» - сформулированные руководством корпорации цели, принципы, задачи управления персоналом и основные подходы к их реализации, понятные всем ра-
ботникам корпорации и обязательные для исполнения должностными лицами всех уровней, конкретизация и решение которых позволит обеспечить безопасную, надежную и экономически эффективную эксплуатацию атомных объектов, адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка, а также обеспечить развитие атомной энергетики.
Кадровая политика корпорации направлена на реализацию основных стратегических целей деятельности и развития корпорации, определенных Федеральным законом «Об использовании атомной энергии», «Программой развития атомной энергетики России на 1998-2005 гг. и на период до 2010 г.» (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. № 815), «Стратегией развития атомной энергетики России в первой половине XXI века» (утверждена решением Коллегии Минатома России 21 декабря 1999 г. и одобрена Правительством Российской Федерации, протокол № 17 от 25 мая 2000 г.), «Энергетической стратегией России на период до 2020 года» (утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р), а также нормативными актами и программами развития, принятыми Корпорацией. Это:
• безопасная и надежная эксплуатация оборудования атомных станций (АС);
• повышение экономической эффективности АС;
• оптимизация структуры и численности персонала центрального аппарата, АС и других филиалов Корпорации;
• продление сроков эксплуатации АС;
• ввод в действие новых энергоблоков.
Принципы кадровой политики являются набором корпоративных норм в работе с персоналом, не подлежащих нарушению, и реализуются в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений центрального аппарата и филиалов Корпорации.
Основные положения кадровой политики определяют подходы к реализации задач управления персоналом. По мере развития корпорации и изменения внешних условий кадровая политика может уточняться.
Принципами кадровой политики государственной корпорации являются следующие положения.
Высокий профессионализм персонала. Персонал корпорации должен обладать необходимой и достаточной квалификацией и компетентностью для выполнения своих производственных функций. Корпорация в установленном порядке участвует в разработке квалификационных требований к должностям и профессиям и обеспечивает непрерывный мониторинг квалификации и компетентности персонала Корпорации.
Непрерывное развитие персонала. Руководство корпорации создает систему подготовки, поддержания и повышения квалификации персонала, обеспечивающую требуемый уровень его квалификации и компетентности.
Одна из основных ценностей «Росатома» - высококвалифицированные сотрудники. Основа конкурентного преимущества холдинга на мировом рынке - технологические инновации, которые требуют от сотрудников постоянного поддержания и развития высокого уровня профессиональных знаний и навыков.
Современный сотрудник не может эффективно работать без постоянного обновления знаний, без изучения новых информационных и управленческих программ, инноваций в технической и технологической сферах.
Таким образом, обучение, повышение квалификации и профессиональная переподготовка являются одним из самых мощных факторов, имеющих решающее значение для укрепления положения Госкорпорации.
У каждого сотрудника есть возможность пройти обучение как в отраслевых центрах, так и в других образовательных учреждениях (при условии, что в таком обучении есть производственная необходимость).
Планирование карьеры персонала. Все руководители и специалисты корпорации имеют равные условия и возможности для реализации своей карьеры. Планирование карьеры осуществляется с учетом потребностей производства и профессионально важных качеств работника в соответствии с руководящими документами корпорации: «Типовым положением
о работе с резервом для замещения руководящих должностей в государственной корпорации "Росатом"», «Положением о ротации кадров в корпорации "Росатом"».
Замещение вакантных
должностей. Любое замещение вакантных должностей специалистов и руководителей проводится на основе:
• соответствия кандидата квалификационным требованиям по замещаемой должности;
Культура безопасности -квалификационная и психологическая подготовленность всех лиц, при которой обеспечение безопасности А С является приоритетной целью и внутренней потребностью, приводящей к самосознанию ответственности и к самоконтролю при выполнении всех работ, влияющих на безопасность.
Кадровый резерв -инструмент целенаправленного развития руководителей, подготовка их к принятию более серьезной ответственности и выполнению важных для отрасли задач.
• оценки профессионально важных личностных качеств;
• других требований по замещаемой должности, обусловленных спецификой работы в атомной энергетике и регламентированных нормативными документами.
Ротация персонала. Руководство корпорации создает условия для мотивированного перемещения персонала с целью повышения эффективности работы АС и их подразделений. Практическая реализация ротации персонала осуществляется в соответствии с «Положением о ротации кадров в корпорации "Росатом"».
Обоснованность наказаний и поощрений. Работники корпорации несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Действия и предложения персонала, приведшие к повышению безопасности, надежности и экономической эффективности эксплуатации атомных станций, должны поощряться морально и/или материально.
Формирование трудовых династий. При наличии нескольких кандидатов на имеющуюся вакантную должность (рабочее место) при прочих равных условиях дети работников корпорации имеют право приоритетного приема на работу.
Формирование культуры безопасности. Культура безопасности строится в основном на двух компонентах:
1 создание и правильное функционирование иерархической структуры управления с четким распределением доли прав и ответственности;
2 необходимая система ответных реакций на возникающие проблемы обеспечения безопасности.
Рассмотрим задачи кадровой политики и основные подходы к их реализации, а также формирование стратегии управления персоналом.
Кадровая политика разрабатывается на основе стратегии управления персоналом, которая основывается на общей стратегии деятельности корпорации и программах ее развития.
Для реализации стратегии принимается программа развития персонала корпорации, которая включает долгосрочные и краткосрочные задачи. Программа может уточняться при изменении внутренних и внешних условий.
Корпорация формирует оптимальную систему управления персоналом, способную обеспечить реализацию стратегии управления персоналом и программы его развития. Разрабатываются и внедряются научные методики планирования затрат на персонал, оценки эффективности управления персоналом, расчета экономического эффекта от инвестиций в развитие человеческих ресурсов. Создается система внутрифирменного профессионального обучения, позволяющая поддерживать квалификацию работников в соответствии с требованиями нормативных документов.
Определение потребности в персонале осуществляется по научно рассчитанным нормативам для типовых организационных структур АС с учетом оптимизации численности персонала. Долгосрочная потребность в персонале определяется на основании стратегии развития корпорации, с учетом продления сроков эксплуатации действующих и строительства новых энергоблоков. Ежегодная потребность в персонале определяется атомными станциями и обобщается департаментом по управлению персоналом корпорации. На основании определенной потребности в персонале и программы развития персонала разрабатываются программы комплектования персоналом на долгосрочный и краткосрочный периоды.
Подбор и отбор персонала проводится по специально разработанным процедурам.
Подбор руководителей осуществляется преимущественно из кадрового резерва корпорации. Формирование резерва выдвижения осуществляется в соответствии с руководящим документом «Типовое положение о работе с резервом для замещения руководящих должностей в Государственной корпорации "Росатом"».
В рамках Госкорпорации «Росатом» проводится большая работа по формированию резерва на замещение руководящих должностей в центральном аппарате Госкорпорации и в организациях отрасли. В него отбираются руководители, обладающие потенциалом к росту, имеющие высокий уровень развития управленческих компетенций и готовые к возможному переезду в другой город к новому месту работы.
Программа работы с отраслевым кадровым резервом предусматривает трехуровневую организацию резерва:
• уровень Госкорпорации («Золотой резерв»);
• резерв дивизиона;
• резерв конкретной организации.
«Золотой резерв» - это резерв на должности директоров ключевых организаций отрасли и подразделений Госкорпорации. Отбор кандидатов в «Золотой резерв» осуществляется по результатам ежегодной оценки потенциала и с помощью дополнительных инструментов, таких, например, как центры оценки.
Резерв дивизионов создается на должности заместителей директоров ключевых организаций дивизиона и руководителей подразделений управляющей компании дивизиона. Резерв организации - это талантливые молодые сотрудники, имеющие потенциал к росту и показывающие отличные результаты работы.
В программе реформирования и развития кадрового потенциала государственной корпорации большое место уделяется контролю деятельности и снижению коррупции. До сих пор механизм такого контроля не был отработан, не была сформирована и система мониторинга общественного мнения об эффективности управления и результативности профессиональной деятельности руководства. Обеспечение открытости управления, предусмотренное программой, а также создание и внедрение показателей результативности профессиональной деятельности руководителей будут способствовать оптимизации деятельности государственных корпораций.
Все это должно привести в конечном итоге к значительному снижению проявлений бюрократизма и коррупции, существенному повышению эффективности деятельности государственных корпораций и, как следствие, к повышению конкурентоспособности государственных предприятий на международном рынке.
Госкорпорация «Росатом» проводит мотивационную политику, предусматривающую выплату сотрудникам конкурентной заработной платы и социальные гарантии (медицинское страхование и пр.).
Система мотивации базируется на таких принципах, как ответственность каждого работника подразделения за измеримый результат и зависимость вознаграждения от индивидуальных результатов работы.
Всем работникам в зависимости от качества работы и личного потенциала обеспечиваются возможности профессионального развития и карь-ерного роста.
Основная цель системы вознаграждения и компенсаций Госкорпорации «Росатом»
- обеспечить привлечение, удержание и мотивацию работников, необходимых для достижения стратегических задач.
В основе системы вознаграждения и компенсаций «Росатома» лежит Единая унифицированная система оплаты труда (ЕУСОТ) - сквозная отраслевая система должностных уровней («грейдов», от англ. gradé), в соответствии с которой каждой должности в зависимости от сложности и важности для Госкорпорации выполняемых работ присваивается соответствующий грейд.
Присвоение грейда конкретной должности осуществляется по результатам ее
Л
оценки в соответствии с дифференцирующими факторами, специально разработанными для оценки должностей «Росатома». В зависимости от установленного грейда должности определяется размер элементов в общем пакете денежного вознаграждения. Таким образом, соблюдаются принципы прозрачности и внутренней справедливости: работники получают справедливое вознаграждение в сравнении с другими работниками внутри «Росатома», а также работниками, выполняющими аналогичные обязанности в других организациях отрасли.
Размер и структура вознаграждения определяется на основании региональных обзоров заработных плат. Размер элементов вознаграждения может быть пересмотрен на основе исследований рынка труда по аналогичным должностям в ведущих российских компаниях.
Предприятиям атомной отрасли присуща особая корпоративная культура, базирующаяся, с одной стороны, на уникальных традициях и истории отрасли, а с другой стороны, на образе современного, высокотехнологичного и инновационного бизнеса.
Социальная политика Госкорпорации, как элемент ее общей кадровой политики, направлена как на решение ключевых задач в области управления персоналом (привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение производительности труда), так и на достижение целей Госкорпорации (в частности, на повышение ее финансовой эффективности).
Основными целями социальной политики является создание единых отраслевых подходов и принципов формирования корпоративных социальных программ, определение ответственности за их реализацию и определение параметров бюджетирования расходов на социальные программы предприятий.
Ключевыми корпоративными социальными программами являются:
• медицинское обеспечение;
• жилищные программы;
• санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их детей;
• пенсионные программы;
• организация питания работников;
• поддержка ветеранов и пенсионеров отрасли;
• организация культурных и спортивных мероприятий.
На предприятиях «Росатома» действуют целевые корпоративные программы добровольного медицинского страхования, медицинского обслуживания, улучшения жилищных условий (в том числе посредством ипотеки), социальной поддержки женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 и 3 лет, а также неработающих пенсионеров. Организуется санаторно-курортное лечение работников и членов их семей, проводится активная работа по реабилитационнооздоровительным мероприятиям.
Одним из механизмов повышения производительности труда является внедрение ключевых показателей эффективности (КПЭ) -целей работников, которые измеряют результативность работы и служат критерием оценки эффективности деятельности. Основные задачи этой системы - преобразовать стратегию корпорации в индивидуальные и коллективные цели деятельности; обеспечить сотруднику обратную связь по эффективности деятельности, идентифицировать потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений; связать вознаграждение с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. КПЭ устанавливаются на год. Управление результативностью регулируется выплатами за достижение конкретных результатов работником (отделом, организацией).
В 2010 г. началось внедрение системы управления эффективностью деятельности персонала. В рамках этой системы при проведении ежегодной оценки руко-
водители оценивают достижение индивидуальных целей своими подчиненными (индивидуальные цели ставятся так же, как и КПЭ, на год и включают те аспекты деятельности, которые не нашли отражения в карте КПЭ данного руководителя). Кроме того, оценивается уровень развития корпоративных компетенций (личностно-деловых качеств, необходимых для успешной работы в отрасли) и наличие у данного работника потенциала к горизонтальному или вертикальному перемещению. Итоговая оценка эффективности работника за год отражает, наряду с оценкой выполнения КПЭ, его результативность и качество работы.
По итогам ежегодной оценки может пересматриваться уровень интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН) работника, составляется индивидуальный план развития, выдвигаются кандидаты для горизонтальных перемещений (ротаций) и для включения в кадровый резерв. После выставления итоговой оценки за год проходит встреча руководителя и подчиненного с обсуждением оценки, планов развития, карьерных ожиданий работника.
Таким образом, на уровне руководства корпорацией кадровая политика призвана обеспечить безопасную, надежную и экономически эффективную эксплуатацию объектов атомной отрасли, адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка, а также обеспечить развитие атомной энергетики. Цели и принципы кадровой политики государственных корпораций обеспечивают непрерывное развитие персонала в соответствии с требованиями времени.
ИСТОЧНИКИ
1. Управление человеческими ресурсами в области ядерной энергетики / МАГАТЭ. Ядерная энергия. No. NG-G-2.1.
2. Сайт государственной корпорации
«Росатом». Режим доступа: www.
rosatom.ru
