CC BY
6Федина К.В.
Аспирант кафедры социальных технологий и государственной службы Белгородского государственного национального исследовательского университета.
Особенности и структура нематериальной мотивации персонала производственной организации*
Аннотация. В представленной статье рассмотрены особенности нематериальной мотивации персонала организации, в том числе характер отлаженного действия, доминирование стабилизирующего действия, включение комплекса элементов организационной культуры, разнообразие средств и методов воздействия, персонифицированный характер и др. Из множества мотивов выделены и описаны: профессионально-трудовая самореализация, профессиональный рост и карьера, состязательность и вовлеченность персонала в организацию, конвенциональная культура.
Ключевые слова: нематериальная мотивация, организационная культура, профессионально-трудовая самореализация, состязательность, вовлеченность персонала в организацию, конвенциональная культура.
Fedina K.V.
Postgraduate Student of the Department of Social Technologies and Public Service of Work with Youth Belgorod State National Re-search University.
Features and structure of non-material motivation of the personnel of industrial organization
Abstract. This article discusses the featuresofnon-material motivation of the personnel of industrial organization, including the nature of a well-functioning action, the dominance of a stabilizing action, the inclusion of a complex of elements of organizational culture, a variety of means and methods of influence, a personalized character, etc. Of the many motives, the following are iden-tified and described: professional and labor self-realization, professional growth and career, competitiveness and involvement of personnel in the organization, conventional culture.
Key words: non-material motivation, organizationalculture, professional and labor self-realization, competitiveness, involvement of personnel in the organization, conventional culture.
Совершенствование управления мотивацией - процесс многоцелевой, многоэтапный и довольно разнообразный с инструментальной точки зрения, т.е. с точки зрения возможных мето-
дов управленческого воздействия. Мы сосредоточим внимание на одном из направлений - нематериальной мотивации, которая, будучи системным феноменом, объединяет множество
* © Федина К.В., 2022.
Особенности и структура нематериальной мотивации персонала производственной организации
отдельных путей и способов мотива-ционного воздействия на персонал производственных организаций. Нематериальная мотивация в единстве с материальной покрывает все возможное пространство мотивационного воздействия на персонал.
нематериальная мотивация выражается в стимулирующем воздействии на работников «без использования денежных средств. Именно этот вид мотивации в последнее время является наиболее востребованным»1. Попытаемся выделить ее существенные особенности.
Во-первых, нематериальная мотивация является частью общей системы мотивации, дополняя материальную мотивацию и обеспечивая тем самым достижение системного, синергетиче-ского эффекта.
Во-вторых, нематериальная мотивация, в отличие от материальной, имеет характер отложенного действия. Как отмечается в литературе, «нематериальные стимулы крайне редко дают ошеломляющий эффект в коллективе, где давно не повышали заработную плату или персонал работает в чрезмерно интенсивном режиме. Если людей постоянно перегружать, но при этом устраивать веселые соревнования - это не спасет от текучести, от стресса, и с большой вероятностью приведет к демотивации и увольнению сотрудников. Однако сбалансированная нагрузка, справедливая оплата труда в сочетании с тщательно подобранными нематериальными стимулами позволяют добиться наилучших результатов для бизнеса в целом»2.
1 Демидова Е.В., Ильина И.А. Роль нематериальной мотивации в системе управления человеческими ресурсами // В сборнике: Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. Материалы IX Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Красноярск, 2020. С. 181-186.
2 Демидова Е.В., Ильина И.А. Роль не-
материальной мотивации в системе управления
В-третьих, нематериальная мотивация «имеет в основном стабилизирующее действие, помогая закрепить на предприятии наиболее ценных сотрудников, а мотивационная среда, сформированная на основе нематериальной мотивации, истинно стимулирует персонал к активной работе с полной отдачей сил»3.
В-четвертых, нематериальная мотивация включает в себя большой комплекс элементов организационной культуры - ценностей, норм, артефактов и т.д.
В-пятых, следует отметить также широкое разнообразие средств и методов нематериальной мотивации. Так, В.Ю. Острик выделяет и рассматривает четыре группы «нематериальных стимулов:
- социальные стимулы: самоуважение, общественное положение, власть, престиж деятельности, участие в управлении, карьерный рост, признание в обществе;
- моральные стимулы: уважение в коллективе, признание достижений, публичное одобрение, личное одобрение, похвала, критика, сопричастность;
- личное признание: доклад руководства, право подписи, согласование решений, персональные поздравления, разработка планов, корректировка цели;
- публичное признание: распространение информации о достижениях, награждение особыми знаками, грамоты, благодарности, доски почета, книги
человеческими ресурсами // В сборнике: Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. Материалы IX Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Красноярск, 2020. С. 181-186.
3 Киченко В.А. Исследование процесса мотивации персонала и стимулирования труда на предприятиях топливно-энергетического комплекса // интеллект. инновации. инвестиции. 2013. № 4. С. 74.
достижений»4.
В-шестых, характерная черта нематериальной мотивации - его персонификация, т.е. ориентация на индивидуальные мотивы сотрудников организации. Вместе с тем, это оказывается и преградой в построении механизма нематериальной мотивации, «так как для каждого конкретного коллектива существует своя неповторимая мотивационная схема, которая учитывает индивидуальные особенности, потребности и скрытые мотивы каждого конкретного работника при взаимодействии в коллективе»5.
В-седьмых, методы нематериальной мотивации, которые подходят одной организации, нельзя в полной мере применять в другой, так как необходимо изучить мотивы работников, лежащие в основе их трудовой активности6.
В-восьмых, «при эффективном использовании элементов нематериальной мотивации можно добиться заинтересованности работников при условии экономии денежных ресурсов организации»7.
В рамках нашего исследования выделены четыре вида нематериального
4 Острик В.Ю. Нематериальное стимулирование в системе эффективного управления персоналом организаций // Human Progress. 2019. Т. 5. № 7. С. 9.
5 Депутатова Л.Н., Севидова Е.А., Юзь-кова Е.М. Нематериальная система стимулирования персонала как инструмент развития эмоционального интеллекта // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2020. № 1. С. 230-240.
6 Панфилова А.П., Михальченко С.С. Развитие эмоционального интеллекта как составляющей социальной компетентности менеджеров // Человек и образование. 2013. № 1. С. 6670; Полянова Л.М. Концепции эмоционального интеллекта в современной практике управления // Теория и практика общественного развития. 2015. № 2. С. 18-20.
7 Мурашов М.В., Фатеева Н.Б., Петро-
ва Л.Н. Совершенствование нематериальной мотивации организации // Молодежь и наука. 2019. № 5-6. С. 103.
стимулирования, которые в совокупности дают общее представление о потенциале и практике данного процесса. Это - 1) профессионально-трудовая самореализация; 2) профессиональный рост, карьера; 3) состязательность и вовлеченность персонала в организацию; 4) конвенциональная культура.
1. Профессионально-трудовая самореализация. Самореализация (самоактуализация) относится к высшим человеческим потребностям, и удовлетворение данной потребности, обеспечение соответствующих для этого условий являются мощным мотивационным фактором, действие которого проявляется в нескольких формах. Одной из этих форм является право выбора. Важно обеспечивать возможность сотрудникам принимать участие в решении вопросов о том, где и как лучше проводить корпоративные мероприятия, когда и на какие даты планировать отпуск, как поступить в той или иной ситуации, повлиявшей на бизнес компании и т.д. Другой не менее важный фактор мотивации - право работника на ошибку. Действительно, на сегодняшний день авторитарный стиль управления бизнесом отходит на второй план, все более популярным становится демократический стиль, в рамках которого имеется возможность ошибаться. Для сотрудников большое значение имеет творческое стимулирование, которое дает возможность в самосовершенствовании и самовыражении. «Такое стимулирование включает предоставление интересных заданий, возможность проявления творческой инициативы, обеспечение регулярного обучения, повышение квалификации, как в рамках своей профессии, так и в смежных областях»8. Сти-
8 Демидова Е.В., Ильина И.А. Роль нематериальной мотивации в системе управления человеческими ресурсами // В сборнике: Управление человеческими ресурсами - основа развития
мулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие (эвристические) элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наилучший результат. При этом работник проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от самого процесса труда. «Повышение сложности трудовых процессов, решаемых работником задач, является основой для расширения сферы действия творческих стимулов. Со стороны руководителя сотрудникам необходимо предоставлять создание и участие в более интересных проектах и разработках компании» 9.
Мы перечислили только некоторые из форм самореализации работников организации, и их число гораздо больше. Данное обстоятельство актуализирует задачу эффективного использования потенциала возможных форм самореализации. Об этом свидетельствуют, в частности, результаты проведенного нами социологического исследования. Респондентам (сотрудникам проектной организации) было предложено оценить, на сколько процентов реализуются их способности и возможности на нынешней работе (таблица 1).
средневзвешенный процентный показатель профессионально-трудо-
инновационной экономики. Материалы IX Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Красноярск, 2020. С. 181-186; Кириллова А.А., Кузнецова Л.М., Теоретические аспекты процесса стимулирования персонала // Научные записки ОрелГИЭТ. 2017. № 5 (23). С. 56-60.
9 Депутатова Л.Н., Севидова Е.А., Юзь-
кова Е.М. Нематериальная система стимулирования персонала как инструмент развития эмоционального интеллекта // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2020. № 1. С. 230-240.
вой самореализации оказался равен 82,6, при этом для мужчин - 80,0%, для женщин - 85,7%. Таким образом, судя по данным самооценки респондентов, у женщин выше показатель работы «с полной отдачей сил»10.
2. Профессиональный рост, карьера. Переходя к рассмотрению желательных условий профессионального роста и служебной карьеры работников, заметим, что современные представления о карьере связываются с успешностью человека как в профессионально-трудовой деятельности, так и в жизни в целом. Каждая новая ступень в карьере представляет собой результат реальной деятельности и стремлений человека к желаемому образу жизни. Показателен в этом отношении опыт управления профессиональной карьерой в ООО «Белэ-нергомаш-БЗЭМ». Здесь разработаны карьерные карты для работников, фиксирующие основные этапы профессионального роста, их последовательность и время прохождения (рисунок 1).
Карта карьеры представляет собой письменный план, который отображает, где сотрудник находится сейчас, где он хочет быть, и какие шаги должен сделать, чтобы попасть из стартовой точки в конечную. Технологизация социального процесса (в нашем случае карьеры) предусматривает, во-первых, выделение технологических параметров карьеры, т.е. тех элементов, признаков, которые могут быть изменены с целью оптимизации процесса в целом; во-вторых, определение поэтапной последовательности действий, ведущих к поставленной цели.
10 Средневзвешенный показатель определяется с учетом числа ответов по каждой позиции, перемноженного на среднее значение процентных интервалов: 95% (интервал 90-100%), 80% (интервал 70-90%), 60% (интервал 50-70%), 25% (интервал 0-50%).
Таблица 1. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Примерно на сколько процентов реализуются Ваши способности и возможности на нынешней работе?»11.
Варианты ответа Мужчины Женщины Всего
На все 100% 25,0 13,0 17,1
90-100% 12,5 30,4 23,1
70-90% 30,3 39,1 29,7
50-70% 28,0 17,5 12,0
Ниже 50% 4,2 - -
Рис. 1. Карьерная карта для сотрудников ООО «Белэнергомаш-БЗЭМ».
11 Исследование Данакина Н.С., Корнева С.А. «Состояние и эффективность группового влияния в организации»: проведено в 2013 г. на предприятиях «Холдинговой компании ОАО «Энерго-маш-строй» (опрошено 700 рабочих и служащих, 80 руководителей структурных подразделений).
Проведенный нами теоретический сти выделения следующих технологи-анализ приводит к выводу о возможно- ческих параметров карьеры (таблица 2).
Таблица 2. Технологические параметры карьеры.
№№ п/п Параметр Содержание
1. Профиль* 1. Вертикальный. 2. Горизонтальный. 3. Исследовательский. 4. Проблемно-ориентированный
2. Структура 1. Личностная (личностные качества, мотивация, социальное признание и т.д.) 2. Ценностная (престижность, общественная ценность карьеры) 3. Производственная (качество и эффективность труда, инновационная деятельность)
3. Источники 1. Внутренние. 2. Внешние
4. Характер мотивации** 1. Достижение. 2. Избегание. 3. сохранение
5. Тип карьеры*** 1. Поступательно-восходящий 2. Поступательно-нисходящий 3. Прерывно-восходящий 4. Прерывно-нисходящий 5. Параболический 6. Мультипараболический 7. Отрицательно-инверсионный 8. Нулевой
6. Вектор (направление) карьеры 1. Вертикальный 2. Горизонтальный 3. ступенчатый
7. Модель карьеры**** 1. «Трамплин» 2. «Лестница» 3. «Змея» 4. «Перепутье»
8. Форма проявления 1. Регулируемая 2. нерегулируемая
9. Простран-ственно-вре-менные границы (хронотоп) 1. Пространственное перемещение работника (внутри-организационное и внеорганизационное) 2. Временное перемещение (продолжительность карьеры, ее темп).
10. Этапы карьеры 1. Адаптация 2. Утверждение 3. Развитие 4. Завершение
11. Карьерные ориентации***** 1. служебная карьера 2. Профессиональный рост 3. Успешное решение производственных проблем 4. Добросовестное выполнение профессионального и гражданского долга
Примечания.
* Возможны и другие варианты типо-логизации технологических вариантов служебной карьеры. Так, Дж. Холланд предложил группировку профилей карьеры на основе выделения типов личности - реалистического, исследовательского, артистического, социального, предприимчивого, конвенци-онального12. Принимая во внимание «типы карьеры» Е.Г. Молл предлагает четыре критерия для ее типологиза-ции: скорость продвижения, последовательность занимаемых должностей, перспективная ориентация, личностный смысл. На их основе выделяется восемь типов карьеры: субавантюрная, авантюрная, традиционная (линейная), последовательно-кризисная, прагматическая, отбывающая, преобразующая, эволюционная13.
** Одни люди нацелены на улучшение профессионально-трудового, социального положения, стремятся к
12 Holland J.L. Exploring careers with a typology: What we have learned and some new directions. AmericanPsychologist. 1996. № 51. Р. 397-406.
13 Молл Е.Г. Управление карьерой ме-
неджера. М. [и др.]: Питер, 2003 (СПб.: ГПП Печ. Двор). 351 с.
новым результатам (достижение). Вторые - вполне удовлетворяются уже достигнутыми успехами и не стремятся к большему (сохранение). Третьи - ориентируются на то, чтобы избегать возможных угроз (увольнение, понижение в должности и т.д.) (избегание).
**** «Трамплин» (работник занимает довольно высокую должность в служебной иерархии минуя промежуточные должности (этапы);«лестни-ца» (постепенный подъем работника по ступенькам служебной лестницы); «змея» (горизонтальное перемещение работника с пребыванием в течение 2-3 лет в одной должности и последующим переводом на вышестоящую должность); «перепутье» (предполагает комплексную оценку (аттестацию) работника после определенного срока работы в должности)14.
***** 1. служебная карьера (должностное перемещение сотрудников); 2) профессиональный рост (профессиональное обучение, повышение квалификации, повышение разряда
14 Астахов Ю.В. Актуальные проблемы планирования и управления карьерой персонала. Белгород: БГТУ им. В.Г. Шухова, 2013.
(классности), освоение новых профессий, ротация, участие в инновациях и т.п.; 3) успешное решение производственных проблем; 4) добросовестное выполнение профессионального и гражданского долга, когда оно сопряжено с производственными рисками, необходимостью и важностью успешного разрешения трудных, критических производственных ситуаций.
3. Реализация потенциала компаративно-состязательных отношений.
Эффективное использование потенциала состязательности предполагает соблюдение классических принципов ее организации - определенности условий состязательности, гласности, сравнимости результатов, повторения передового опыта.
Определенность условий состязательности - довольно сложная категория, в содержании которой полезно выделить следующие компоненты. определенность характеризует:
- цели состязательности в ее управляемом (регулируемом) формате. Цель определяется как образ желаемого и предвосхищаемого объекта деятельности, который определяет ее направление и структуру. Задача - декомпозиция и конкретизация цели в виде определённого задания15;
- показатели состязательности, которые выполняют две основные функции: ориентационную (на что ориентируются участники состязательности) и оценочную (насколько успешно справились они с заданиями);
- процедура подведения итогов состязательности: промежуточное и окончательное подведение итогов;
- состав участников состязательности
15 Маттейс О.В. Социально-технологический подход к целевому управлению в деятель-
ности органов местного самоуправления: дис. ... канд. социол. наук: 22.00.08. Орел, 2015. 221 с.
- как наличный, так и потенциальный;
- состав организаторов состязательности;
- актуальные и потенциальные ресурсы, используемые участниками состязательности;
- система стимулирования участников, победителей состязательности;
- ограничения, накладываемые на поведение участников состязательности.
Смысл следующего из классических принципов - гласности - достаточно ясен. Во-первых, необходимо освещать: а) условия состязательности, б) текущий ход состязательности,
в) результаты, итоги состязательности,
г) достижения соревнования, заслуживающие повторения и распространения у других субъектов состязательности. Во-вторых, освещение хода и результатов состязательности желательно проводить в компаративном формате, чтобы было ясно, кто из участников состязательности впереди, кто отстает, а кто закрепился посередине. В-третьих, гласность осуществляется с определенной периодичностью, которая различается в зависимости от того, к чему она относится: к условиям состязательности, ее результатам или ее текущему ходу. Она может относиться реже к освещению условий и результатов состязательности и сравнительно чаще - к ее текущему ходу.
Переходя к рассмотрению следующего принципа - сравнимости, отметим, что она относится не только к результатам, но и к ее условиям. При этом, сравнимость условий вызывает интерес не столько сама по себе, сколько с позиции обеспечения равенства условий состязательности. Равенство условий - это необходимая предпосылка и «составляющая» состязательности. Без него вообще невозможно
состязаться, а если и возможно, то в виде имитации. Обеспечить полное равенство, скорее всего, невозможно, да и не нужно, поскольку сами участники состязательности могут стремиться к выравниванию результатов.
4. Повышение конвенциональной культуры. Конвенциональная культура основана на взаимных обещаниях и обязательствах сотрудников с целью обеспечения высшего уровня производственной и трудовой дисциплины, поддержания и развития доверительных отношений. Так, в советский период широкое распространение имела практика принятия и выполнения повышенных (сверх нормы) обязательств. Причем, что-то из этой практики может быть использовано, развито и в наше время.
Вступая в социальное взаимодействие, люди берут на себя определенные обязательства, дают обещания, а в отдельных случаях даже клятвы. Успешное социальное взаимодействие, да и жизнь общества в целом были бы невозможны без выполнения людьми данных ими обещаний и клятв, взятых на себя обязательств. из этого, конечно, не следует, что люди во всем и всегда обязательны. Знаменитый китайский писатель Лао Шэ в своем романе-антиутопии «Записки о кошачьем острове», характеризуя нравы, господствующие в кошачьем государстве, передает словами одного из его граждан следующее: «Если тебе назначают встречу в полдень, приходи вечером или на следующее утро. Можно и через два дня - это наш обычай»16.
Гротескное изображение ситуации можно принять за намек на то, что социальное взаимодействие нередко страдает из-за необязательности лю-
16 Лао Шэ. Записки о Кошачьем острове. М.: Изд-во иностр. лит-ры, 1971. С.116.
дей, другими словами, их невысокой конвенциональной культуры. Реальное поведение людей чаще всего не совпадает с его желательным вариантом, эталоном. Между реальным и эталонным поведением практически всегда имеются расхождения, что вызывает необходимость воздействия на реальное поведение с целью его изменения в направлении эталонного поведения. Аналогичное можно сказать и о конвенциональных отношениях, реальное проявление которых далеко не всегда совпадает с их желательным (эталонным) вариантом. Так, характеризуя нынешний российский социум, Л. Мясникова в своей статье «Российский менталитет и управление» пишет о том, что «в обществе установилась особая система взаимоотношений, основанная на всеобщей необязательности и попустительстве. Люди привыкли жить не по закону, а по «понятиям», которые весьма растяжимы и зыбки, российскому человеку чужда императивность - он не привык жестко требовать ни от себя, ни от других».
Чтобы целенаправленно и результативно воздействовать на конвенциональные отношения и конвенциональное поведение, нужно иметь определенную точку отсчета, которой может стать четкое представление о том, что и как делать, ради чего делать. Для облегчения решение этой задачи, полезно будет воспользоваться следующими правилами, сформулированными с учетом практического опыта на российских предприятиях17 (таблица 3).
Таким образом, «повышение уровня конвенциональной культуры сотрудников обследованных организаций
17 Данакин Н.С., Конев И.В. Конвенционально-договорная культура деловых отношений. Белгород: ИП Остащенко А.А., 2011. 164 с.
Таблица 3. Правила конвенциональной оптимизации состязательного регулирования.
Название правила Краткое описание
Правило конвенциональных ограничений Направленность против злоупотребления конвенциональными отношениями - обещаниями, обязательствами, клятвами.
Правило добровольности Исключение практики принуждения к обязательствам и обещаниям в сфере деловых и личных отношений
Правило мотивированности Раскрытие и использование мотивационного потенциала конвенциональных отношений
Правило выполнимости Обеспечение выполнимости конвенциональных отношений, исключение невыполнимых обещаний и непосильных обязательств
Правило ответственности Повышение ответственности участников состязательности к принятым обязательствам и данным обещаниям
Правило позитивной расположенности: Создание атмосферы взаимной расположенности и доверия в конвенциональных отношениях
Правило предвидения Предвидение возможного наступления «неблагоприятного стечения обстоятельств» как вероятного фактора нарушения конвенциональных отношений
Правило внутренней самоорганизации Повышение уровня самоорганизации участников состязательности как фактора, способствующего успешным конвенциональным отношениям
предусматривает соблюдение правил конвенциональных ограничений, релевантных форм конвенциональных отношений, добровольности, мотивированности, выполнимости, ответственности, позитивной расположенности, предвидения и внутренней самоорганизации»18.
Выводы.
1. Нематериальная мотивация является частью общей системы мотивации, дополняя материальную мотивацию и обеспечивая, тем самым, достижение
18 Чуев К.Г. Повышение социальной компетентности управленческого персонала организации: дис. ... канд. социол. наук: 22.00.08. Белгород, 2018.
системного, синергетического эффекта. В ходе исследования выделены и рассмотрены десять видов нематериальной мотивации: профессионально-трудовая самореализация; профессиональный рост, карьера; состязательность и вовлеченность персонала в организацию; конвенциональная культура;
2. Профессионально-трудовая самореализация сотрудников организации связана с их правом выбора, правом на ошибку, творческим стимулированием. Определен средневзвешенный процентный показатель профессионально-трудовой самореализации сотрудников обследованных организаций, который оказался равным
82,6, при том для мужчин - 80,0%, для женщин - 85,7%.
3. Выделены и описаны технологические параметры служебной карьеры работников - своего рода «точек приложения» управленческого воздействия. Это - профиль карьеры, ее структура, источники, характер мотивации, тип, вектор (направление), модель, форма проявления, этапы, ориентация.
4. Успешная организация трудового соревнования предполагает соблюдение принципов определенности условий, гласности, сравнимости результатов, практического повторения передового опыта.
5. Целенаправленное и результативное воздействие на конвенциональные отношения в организации предполагает соблюдение обоснованных и сформулированных в диссертации правил, а именно правил конвенциональных ограничений, добровольности, мотивированности, выполнимости, ответственности, позитивной расположенности, предвидения, внутренней самоорганизации.
References
[1] Demidova E.V., Ilyina I.A. The role of non-mate-
rial motivation in the human resource management system // In the collection: Human resource management is the basis for the development of an innovative economy. Materials of the IX International Scientific and Practical Conference. In 2 parts. Krasnoyarsk, 2020. P. 181-186.
[2] Kichenko V.A. Study of the process of personnel motivation and labor stimulation at the enterprises of the fuel and energy complex // Intellect. Innovation. Investments. 2013. № 4. P. 74.
[3] Ostrik V.Yu. Non-material incentives in the system of effective personnel management in organizations // Human Progress. 2019. V. 5. № 7. P. 9.
[4] Deputatova L.N., Sevidova E.A., Yuzkova E.M. Non-material incentive system for personnel as a tool for the development of emotional intelligence // Bulletin of the Perm National Research Polytechnic University. Socio-economic sciences. 2020. № 1. P. 230-240.
[5] Panfilova A.P., Mikhalchenko S.S. Development
of emotional intelligence as a component of social competence of managers // Person and education. 2013. № 1. P. 66-70.
[6] Polyanova L.M. Concepts of emotional intelligence in modern management practice // Theory and practice of social development. 2015. № 2. P. 18-20.
[7] Murashov M.V., Fateeva N.B., Petrova L.N. Improving non-material motivation of the organization // Youth and science. 2019. № 5-6. P. 103.
[8] Demidova E.V., Ilyina I.A. The role of non-mate-
rial motivation in the human resource management system // In the collection: Human resource management is the basis for the development of an innovative economy. Materials of the IX International Scientific and Practical Conference. In 2 parts. Krasnoyarsk, 2020. P. 181-186.
[9] Kirillova A.A., Kuznetsova L.M., Theoretical aspects of the personnel stimulation process // Scientific notes of OrelGIET. 2017. № 5 (23). P. 56-60.
[10] Deputatova L.N., Sevidova E.A., Yuzkova E.M. Non-material incentive system for personnel as a tool for the development of emotional intelligence // Bulletin of the Perm National Research Polytechnic University. Socio-economic sciences. 2020. № 1. P. 230-240.
[11] Holland J.L. Exploring careers with a typology: What we have learned and some new directions. American Psychologist. 1996. № 51. Р. 397-406.
[12] Moll E.G. Management career management. M. [et al.]: Piter, 2003 (St. Petersburg: GPP Pech. Dvor). 351 p.
[13] Astakhov Yu.V. Actual problems of planning and personnel career management. Belgorod: BSTU im. V.G. Shukhova, 2013.
[14] Mattheis O.V. Socio-technological approach to target management in the activities of local governments: dis. ... cand. sociological Sciences: 22.00.08. Eagle, 2015. 221 p.
[15] Lao She. Notes on Cat Island. M.: Izd-vo inostr. literature, 1971. P. 116.
[16] Danakin N.S., Konev I.V. Conventional and contractual culture of business relations. Belgorod: IP Ostaschenko A.A., 2011. 164 p.
[17] Chuev K.G. Improving the social competence of the management personnel of the organization: dis. ... cand. sociological Sciences: 22.00.08. Belgorod, 2018.
Список литературы
[1] Демидова Е.В., Ильина И.А. Роль нематериальной мотивации в системе управления человеческими ресурсами // В сборнике: Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. Материалы IX Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Красноярск, 2020. С. 181-186.
[2] Киченко В.А. исследование процесса моти-
вации персонала и стимулирования труда на предприятиях топливно-энергетического комплекса // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2013. № 4. С. 74.
[3] Острик В.Ю. Нематериальное стимулирование в системе эффективного управления персоналом организаций // Human Progress.
2019. Т. 5. № 7. С. 9.
[4] Депутатова Л.Н., Севидова Е.А., Юзькова Е.М.
нематериальная система стимулирования персонала как инструмент развития эмоционального интеллекта // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2020. № 1. С. 230-240.
[5] Панфилова А.П., Михальченко С.С. Развитие эмоционального интеллекта как составляющей социальной компетентности менеджеров // Человек и образование. 2013. № 1. С. 66-70.
[6] Полянова Л.М. Концепции эмоционального интеллекта в современной практике управления // Теория и практика общественного развития. 2015. № 2. С. 18-20.
[7] Мурашов М.В., Фатеева Н.Б., Петрова Л.Н. Со-
вершенствование нематериальной мотивации организации // Молодежь и наука. 2019. № 5-6.С. 103.
[8] Демидова Е.В., Ильина И.А. Роль нематериальной мотивации в системе управления человеческими ресурсами // В сборнике: Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. Материалы IX Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Красноярск,
2020. С. 181-186.
[9] Кириллова А.А., Кузнецова Л.М., Теоретические аспекты процесса стимулирования персонала // Научные записки ОрелГИЭТ. 2017. № 5 (23). С. 56-60.
[10] Депутатова Л.Н., Севидова Е.А., Юзькова Е.М. Нематериальная система стимулирования персонала как инструмент развития эмоционального интеллекта // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2020. № 1. С. 230-240.
[11] Holland J.L. Exploring careers with a typology: What we have learned and some new directions. AmericanPsychologist. 1996. № 51. Р. 397-406.
[12] Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. М. [и др.]: Питер, 2003 (СПб.: ГПП Печ. Двор). 351 с.
[13] Астахов Ю.В. Актуальные проблемы планирования и управления карьерой персонала. Белгород: БГТУ им. В.Г. Шухова, 2013.
[14] Маттейс О.В. Социально-технологический подход к целевому управлению в деятельности органов местного самоуправления: дис. ... канд. социол. наук: 22.00.08. Орел, 2015. 221 с.
[15] Лао Шэ. Записки о Кошачьем острове. М.:
Изд-во иностр. лит-ры, 1971. С. 116.
[16] Данакин Н.С., Конев И.В. Конвенционально-договорная культура деловых отношений. Белгород: ИП Остащенко А.А., 2011. 164 с.
[17] Чуев К.Г. Повышение социальной компетентности управленческого персонала организации: дис. ... канд. социол. наук: 22.00.08. Белгород, 2018.
