CC BY
44
ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПОСРЕДНИЧЕСКИХ СТРУКТУР НА РЫНКЕ МЕДИЦИНСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ
© Никольченко Н.К.*
Тихоокеанский государственный университет, г. Хабаровск
В данной статье рассмотрены аспекты функционирования рынка медицинской техники и оборудования Хабаровского края. Отражены возможные организационные структуры посреднических организаций, участвующих в поставках медицинского оборудования по государственным (муниципальным) контрактам на территории Хабаровского края.
На территории края функционирует большое количество предприятий, участвующих в поставках медицинского оборудования для нужд лечебных учреждений края. Проведенный анализ данных, представленных на официальном сайте государственных закупок, позволил создать объективную картину функционирования рынка. Прежде всего, необходимо отметить, что рост числа закупок по государственным и муниципальным контрактам приходится на период 2011 и 2012 года. Это связано с реализацией программы Модернизации здравоохранения Хабаровского края. До 2011 года количество поставок было незначительным, что можно увидеть в диаграмме по данным за период 2010-2012 гг.
| 0,77%
| 51,55%
7,68%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Рис. 1. Поставки медицинского оборудования для нужд лечебных учреждений Хабаровского края за период 2010-2012 гг.
* Аспирант кафедры Экономики и управления на предприятии (на транспорте).
Более 99 % всех поставок оборудования приходится на период 20112012 гг. В этот период наблюдается и рост участников рынка. Если в 2010 году поставки медицинского оборудования осуществляли только 16 поставщиков, без учета компаний, осуществляющих поставку медицинской мебели, инструментария, дезинфицирующих средств, расходных материалов и прочих изделий медицинского назначения. То в 2011 году количество компаний возросло до 113, а в 2012 - до 124. Исходя из этого, мы считаем, что для получения объективного результата целесообразно проводить анализ за период 2011-2012 гг. Перечень компаний, чей удельный вес в объеме поставок оборудования на территории края составляет более 5 % от всех реализованных контрактов, представлен ниже в табл. 1.
Таблица 1
Поставка медицинского оборудования по государственным и муниципальным контрактам на территории Хабаровского края
Период Наименование организации Объем поставок, руб. Объем поставок, %
2012 год ОАО «Торговый дом «Медтехника» 29 963 793,07 5,53 %
ООО «Медтехника ДВ» 89 136 306,18 16,44 %
ООО «Спектр-ДВ» 73 130 892,68 13,49 %
ООО «Строймедсервис-ДВ» 34 105 065,11 6,29 %
ООО «ВостокМедБизнес» 42 676 317,80 7,87 %
ООО «Дельрус-ДВ» 50 856 043,94 9,38 %
2011 год ОАО «Торговый дом «Медтехника» 44 331 628,00 7,56 %
ООО «Медтехника ДВ» 38 728 557,84 6,61 %
ООО «Дельрус-ДВ» 70 653 817,06 12,05 %
ООО «Фортемед» 37 606 887,60 6,42 %
Небольшое количество крупных компаний объяснятся региональными особенностями рынка. Это компании, которые установили прочные связи с лечебными учреждениями, работают с ними по вопросам поставки, монтажа и эксплуатации, а также по всем вопросам, связанным с поставкой не только медицинской техники, но и всех изделий медицинского назначения, необходимых для обеспечения функционирования медицинских учреждений. Кроме того, руководство компаний тесно взаимодействует между собой по вопросам поставок. Поскольку каждый поставщик имеет свою определенную линейку ассортимента, жесткой конкуренции на рынке нет. При пересечении интересов, существует практика, когда две компании являются поставщиком одного и того же оборудования, одна из которых выступает в роли посредника. Это негативный аспект функционирования рынка, который подтверждает его олигополистическую структуру. С другой стороны, такое тесное взаимодействие способно обеспечить поддержку в случаях, когда компании не в состоянии выполнить какие либо обязательства по контрактам. Частым примером является взаимодействие компаний на этапе монтажа оборудования, когда инженеры одной компании монтируют все сопутствую-
щее оборудование других поставщиков, особенно это актуально в отдаленных районах края.
Для того, чтобы понять каким образом функционируют компании поставщики, автором был проведен анализ организационных структур посредством опроса сотрудников и руководства таких компаний. Были выявлены структуры управления и взаимодействия. Опрос проводился среди следующих компаний:
- ОАО «Торговый дом «Медтехника» в лице генерального директора, руководителей подразделений и менеджеров среднего звена. Данная компания была взята за основу, поскольку имеет самую сложную структуру организации и управления;
- ООО «Фортемед» в лице генерального директора, менеджеров среднего звена;
- ООО «Медтехника ДВ» в лице руководителей подразделений и отдела логистики;
- ООО «Дельрус ДВ» косвенно через опрос поставщиков и менеджеров ОАО «Торговый дом «Медтехника», которые с ней взаимодействуют;
- А также ООО «ВостокМедБизнес», ООО «Амурская Медицинская Компания», ООО «Дальневосточная Медицина» и некоторые другие более мелкие компании.
Результатом исследования стала схема функционирования торговых предприятий, осуществляющих поставки медицинского оборудования на территории Хабаровского края.
Укрупненная структура торгового предприятия с возможными диверси-фикационными направлениями представлена на рис. 2. Как правило, выбирается только несколько из направлений, относительно которых выстраивается система организации и управления.
Рис. 2. Укрупненная структура торгового предприятия, участвующего в поставках медицинского оборудования по государственным (муниципальным контрактам)
Весь процесс организации рассмотрен автором поэтапно, с возможными структурными схемами и возможными системами управления, а также выстраивания взаимоотношений.
Вспомогательные службы, к которым относится бухгалтерия, отделы закупок, формирования ассортимента, маркетинга, логистики или транспортный отдел, юридический отдел обязательно присутствуют во всех крупных торговых организациях. Их структуру и систему управления целесообразно рассматривать в последнюю очередь.
Среди представленных направлений обязательными являются: отдел поставок по государственным контрактам и отдел по работе с юридическими лицами, опт в рамках рассматриваемого направления работы торговых организаций. Следующей по рангу станет розничная сеть или розничные продажи физическим лицам. Организация данного направления возможна без расширения ассортимента (в зависимости от ассортимента), с предоставлением возможности приобретения товаров частным лицам. Однако возможно и выделение в отдельное направление, однако для этого потребуются дополнительные резервы. Подробнее - при описании данного сегмента. Сервисная служба является, по возможности, обязательной, она дает сильное преимущество при поставке высокотехнологичного оборудования. Однако она может быть выделена в отдельное направление, оказывающее аутсорсин-говые услуги по сервисному и техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Аптечная сеть, как правило, является дополнением к розничной сети, поскольку общее направление работы - изделия медицинского назначения, аптека может стать хорошим дополнением к реализации товаров.
На втором уровне более подробно рассмотрено каждое направление, возможные схемы их организации и управления, а также функции, выполняемые каждым из подразделений. Отдел поставок по государственным контрактам и отдел по работе с юридическими лицами, опт являются приоритетными направлениями.
Отдел поставок по государственным контрактам. Чаще всего, структура такого отдела выглядит одинаково Начальник отдела и менеджеры. Однако функциональные обязанности менеджеров могут быть разными. На практике существует несколько вариантов, из них два встречаются наиболее часто:
Вариант, когда за менеджером закрепляется определенное количество контрактов. В его функции входит: подготовка документации, обеспечение предложения, участие в конкурсе, размещение заявки у поставщика, организация транспортировки товара, подготовка документов для получателя, завершающий этап - передача оборудования, подписание документов, подтверждающих исполнение обязательств по государственному контракту. Начальник отдела осуществляет общую координацию работы отдела, контроль исполнения обязательств, организацию взаимодействия с заказчиком, а также как правило, помощь при закрытии контракта.
Преимущества: каждый контракт находиться под контролем конкретного менеджера, персональная ответственность повышает качество работы, удобство взаимодействия с заказчиком, информация сконцентрирована в одних руках, всегда есть возможность получить полную информацию о ходе реализации контракта.
Недостатки: Количество контрактов ограничено, отсутствие специализации оборудования (ассортимента), закрепленного за менеджером, в этом случае квалификация менеджера не может быть на высоком уровне, потому что ему необходимо ориентироваться во всем многообразии ассортимента, с которым работает предприятие.
В этом случае, схему работы и взаимодействия можно представить следующим образом:
Рис. 3. Организационная схема 1 работы отдела поставок по государственным (муниципальным) контрактам
Второй вариант работы основан на функциональном разделении. Менеджеры отдела поставок по государственным контрактам занимаются подготовкой документации для участия в аукционе (конкурсе), запрашивают коммерческие предложения, осуществляют расчет лота. После того, как определяется победитель, все материалы по выигранному конкурсу передаются в отдел реализации проектов. На этом этапе происходит запрос и оплата счетов у поставщика, согласование сроков поставки, заключение договоров на поставку оборудования. Взаимодействие с получателем оборудования, то есть определение необходимых требований для установки оборудования, оснащения кабинетов и тд., а также дополнительных условий для осуществления поставки. Отдел реализации проектов тесно взаимодействует с отделом логистики по вопросам транспортировки, складирования и организации такелажных работ, а также с отделом закупок по вопросам взаимодействия с поставщиками и производителями оборудования. Такое разделение обязан-
ностей позволяет осуществлять значительно большее количество поставок, поскольку каждое подразделение выполняет только отдельные функции. При тесном взаимодействии отделов достигается высокая результативность работы. Схему работы можно представить следующим образом:
Рис. 4. Организационная схема 2 работы отдела поставок по государственным (муниципальным) контрактам
Сама схема кажется более сложной, однако, если подробно рассмотреть специфику работы каждого подразделения, становится понятно, что выполнять весь комплекс работ одним специалистом (даже с помощью вспомогательных подразделений и служб) достаточно сложно. При работе по данной схеме практически исключена потеря информации, несоблюдение сроков поставки, поскольку на каждом этапе реализации поставки происходит контроль выполнения обязательств и решение проблемных вопросов. К тому же, учитывая региональную специфику функционирования, получатели медицинского оборудования одни и те же, особенно это касается крупных многофункциональных лечебных учреждений. Схемы взаимодействия с ними, как правило, отработаны, они знают своих поставщиков. Как и на любом региональном рынке, существуют личные связи и взаимоотношения, на которых построено 80 % успеха работы. В этом еще одно преимущество работы по такой схеме. В случае, когда менеджер выполняет все работы по контракту, получатель или лечебное учреждение имеют хорошие отношение только с одним менеджером, а когда персональная ответственность за исполнение контракта отсутствует, получатель запоминает организацию-поставщика.
Третий уровень - уровень отдела реализации проектов, логистики и вспомогательных служб, а также диверсифицированных подразделений. Этот уровень, по мнению автора, целесообразно рассматривать как один, посколь-
ку в этом случае наиболее прослеживается взаимодействие между структурными подразделениями.
Рис. 5. Схема взаимодействия отдела реализации проектов, отдела логистики и вспомогательных служб
Отдел реализации проектов, основная функция которого - реализация поставок медицинской техники и оборудования по государственным контрактам. В своей работе специалисты данного подразделения тесно взаимодействуют с поставщиками и производителями по всем вопросам, связанными с заказом товара. Сюда относятся характеристика товара, условия поставки, в том числе экономические, а также по вопросы гарантии, сервисного обслуживания и сроков поставки. По вопросам транспортировки, хранения и такелажных работ отдел реализации проектов взаимодействует с отделом логистики (склад входит в состав отдела логистики), который согласовывает отправку оборудования с соблюдением всех необходимых условий, обеспечивающих сохранность груза. Выбор транспортной компании, специальные условия транспортировки, способ доставки, а также специальные условия хранения, такелажа и региональной доставки, если это необходимо, - все эти вопросы находятся в компетенции отдела логистики. После того, как поставка произведена, начинается работа сервисной службы, здесь происходит взаимодействие отдела реализации проектов, инженеров и покупателей. Отдел рекламации вступает во взаимодействие в случае выявления производственного брака. Таким образом, прямое взаимодействие идет между ОРП, отделом логистики, сервисной службой, отделом рекламации и покупателями.
Поскольку крупная компания в своем составе может иметь дополнительно розничную сеть, либо отделы прямых продаж для юридических лиц, необходимы вспомогательные службы, которые будут осуществлять заказ и доставку товара, его хранения, а также осуществлять ассортиментную по-
литику. Отдел закупок взаимодействует с поставщиками и производителями, и отделами продаж, далее через отдел логистики и склад товар попадает в продажу. В случае брака, в общее взаимодействие вступает отдел по работе с рекламациями, в случае гарантийного обслуживания во взаимодействие с покупателями добавляется сервисная служба, независимо юридическое это лицо или физическое. В случае продажи высокотехнологичного оборудования, сервисная служба взаимодействует с покупателями только через отдел, осуществляющий поставку этого оборудования. В случае гарантийного и послегарантийного ремонта, специалисты сервисной службы взаимодействуют с покупателями напрямую.
Помимо выполнения своих основных функций, отдел закупок и отдел продаж могут оказывать консультативную функцию для отдела реализации проектов, в части наличия товара на филиалах компании, а также наличия товара у поставщиков, возможность заказа на более выгодных условиях.
Сам процесс закупки товара, поставляемого по государственному контракту, является центральным процессом. Существует множество методик, описанных различными авторами, работы с поставщиками и организации процесса закупок на предприятии торговли. Наиболее удачным и приближенным к практической деятельности, по мнению автора, является описание процесса закупок автором Е. Бузуковой. Весь процесс представлен в виде алгоритма работы. Описание касается закупок, в основном для оптовой и розничной продажи, однако, данный алгоритм, с внесением некоторых изменений, может быть использован и для осуществления закупок товара, поставляемого по государственным и муниципальным контрактам.
СТАТИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОБОРОТА ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ
© Поклонова Е.В.*, Задорожная В.А.*
Торгово-экономический институт Сибирского федерального университета,
г. Красноярск
Статья посвящена статистическому анализу стоимостного показателя «оборот оптовой торговли» на основе данных по Российской Федерации в целом и Красноярскому краю. Использование традиционных статистических методов обработки данных, а именно: динамических рядов, средних величин, показателей вариации позволило дать количественную оценку динамики выбранного результативного экономического параметра с выявлением основных тенденций его развития.
* Профессор кафедры Бухгалтерского учета, анализа и аудита, кандидат экономических наук, доцент.
* Студент факультета Экономики и управления.
