CC BY
42
Малютин А.С. Основы проектирования системы управления резервами на
предприятии Дата: 16/10/2010 Номер: (24) УЭкС, 4/2010
Аннотация: Рассмотрена проблема проектирования системы управления резервами повышения эффективности производства на предприятии.
Annotation: The problem of design of the reserve management’s system, rising the production effectiveness on the enterprises are being studied.
Ключевые слова: предприятие, резервы, система управления.
The keywords: enterprise, reserves, system of management.
Малютин Александр Станиславович, кандидат экономических наук Российский государственный социальный университет
(филиал в г.Чебоксары) таЦШш a.@mail.ru
Выходные данные статьи: Малютин А.С. Основы проектирования системы
управления резервами на предприятии // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2010. - № 4 (24). - № гос. рег. статьи 0421000034/0140.
- Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru.
Система управления резервами может быть представлена по-разному. В общем случае
- это часть работы по проектированию системы управления и организации в целом. Есть достаточно обширная литература на эту важную тему[1; 3].В нашем случае под системой управления резервами понимается взаимосвязанный комплекс действий (и их исполнителей), необходимый для решения определенной задачи. Проектироваться она может исходя из различных представлений о сущности предприятия, функций управления и целях создаваемой системы.
Например, исходя из системного подхода, путем проектирования ее подсистем и компонентов; или из понимания сущности предприятия как организации и уделяя повышенное внимание целям и интересам отдельных субъектов и методам их гармонизации; детализируя или сужая перечень управленческих функций и сфер функциональной деятельности. Исходя из имеющихся представлений о резервах[2] и роли отдельных субъектов и групп в их формировании и использовании, далее мы смотрим на предприятие как на организацию.
Руководствуясь системным подходом систему управления можно представить в виде «черного ящика», имеющего «вход», «выход» и «обратную связь». Такой к подход к анализу систем достаточно распространен. В случае если речь идет об организации в
целом, то эти параметры в научной и учебно-методической литературе описаны достаточно подробно. Сложности возникают, когда вопрос касается специальных систем управления, каковой, в частности, является система управления резервами повышения эффективности производства.
В общем случае она может быть представлена как подсистема или компонента общей системы управления организацией, являющейся частью «черного ящика». Содержание ее «ящика», а также «входа» и «выхода», представляет особый интерес. Поскольку эта система проектируется для организации в целом, то, конечно, она должна влиять на выход организации. Но, поскольку - это специальная система, встроенная в общую систему управления, она обладает также собственными входом и выходом. На входе системы мы имеем резервы. На выходе - часть из уже существовавших резервов, вновь созданные резервы, а также общее повышение эффективности функционирования и экономический рост организации. Содержание «ящика» описать простым перечнем трудно по ряду причин: такие системы на предприятиях пока не функционируют и не проектируются; система управления резервами является частью общей системы управления предприятием; система охватывает все функциональные сферы деятельности предприятия и предполагает инновационные процессы как ее неотъемлемую часть.
Отсюда ясно, что основой для проектирования системы управления резервами может явиться план создания системы. То есть, объектом планирования на предприятии должен явиться не только механизм формирования и реализации резервов и его компоненты, но и сам процесс создания соответствующих механизмов.
Вопрос заключается в том, что в современных условиях, когда многие отрасли и предприятия переживают возрождение и подъем, они сталкиваются с необходимостью реанимации и развития внутрифирменных систем хозяйствования. Многие крупные и средние предприятия начинают вновь проектирование этих систем. И пока не будут восстановлены их основы, будет трудно перейти к более глубоким процессам. Данная проблема является очень актуальной для предприятий, находящихся в состоянии антикризисного управления или осуществляющих свою реструктуризацию и реинжиниринг бизнес-процессов.
В литературе, посвященной проблемам реструктуризации предприятий, эти вопросы часто исследуются несколько ограниченно: анализируются вопросы реструктуризации собственности, имущественного комплекса, организационно-правовой формы, кредиторской и дебиторской задолженности. Представляется, что данное обстоятельство связано с тем, что вольно или невольно различные авторы рассматривают вопросы антикризисного управления и реструктуризации предприятий применительно к проблемам арбитражного управления в условиях их несостоятельности и банкротства. Эти вопросы действительно важны. Но нельзя забывать, что наряду с упомянутыми вопросами реструктуризации подлежат и системы управления, и финансовая несостоятельность предприятия не единственный случай, когда приходится решать вопросы совершенствования управления.
Проектирование системы управления резервами должно начаться с анализа и совершенствования (иногда - создания) основ эффективного внутрифирменного управления. А это предполагает стадийность этого процесса. Конечно, здесь не может быть единого рецепта. Каждое предприятие или организация своеобразны и по-своему пережили годы кризиса. Они имеют различную организационно-правовую структуру, обладают разным уровнем конкурентоспособности продукции и ее обновляемости, технологии и организации производства, разной квалификацией менеджмента и
работников, имеют различный масштаб, возраст и отраслевые особенности. Но, не смотря на это, некоторые стадии можно рекомендовать как общие.
Итак, первая стадия - возврат к основам внутрифирменного управления. Она должна предполагать критический анализ систем: планирования и бюджетирования,
организации производства, проектирования продуктов и услуг, управления качеством, реализации нововведений, подготовки и переподготовки персонала, мотивации и стимулирования труда, организации финансового и управленческого учета, организационных структур в целом. Результат этой работы - разработка нормативных документов и стандартов, регламентирующих основы внутрифирменного хозяйственного механизма. Рассмотрение этих вопросов через призму предложенной автором логической схемы классификации резервов[2] позволит сразу же приступить к обобщенной оценке наличия резервов связанных с направлениями развития предприятия, субъектами интересов на нем и формой существования этих резервов.
Тем самым первая стадия создает предпосылки для формирования системы управления резервами.
Период реструктуризации предприятия и реинжиниринга бизнес-процессов очень благоприятен для проведения такой работы. Чем более комплексно и всесторонне будут охвачены компоненты системы управления предприятием - тем лучше, поскольку они все взаимосвязаны и не существуют одна без другой. Практика показывает, что фрагментарный, иногда основанный на «моде», подход к анализу и созданию основ внутрифирменного управления часто приводит к увеличению затрат на управление без должной отдачи. Уже «классическими» стали примеры неудачных экспериментов по созданию центров финансовой ответственности и дивизионализации, внедрению элементов бюджетирования, сбалансированной системы показателей или реорганизации систем оплаты труда.
Вторая стадия - создание системы измерения резервов.
Она предусматривает разработку и совершенствование систем: норм и нормативов использования производственных ресурсов, капиталовложений, оценки эффективности реализации инноваций, оценки деятельности подразделений, коллективов и отдельных работников, финансового планирования и контроля, управленческого учета.
Их наличие позволит создать основы механизмов и процедур по выявлению резервов, начать формализацию регламента этой работы, создание экспертных групп. На многих предприятиях эту работу придется начать практически с нуля, поскольку за годы кризиса они утеряли даже элементарное нормативное хозяйство. Результатом прохождения этой стадии становится создание возможностей для детальной и всесторонней диагностики резервов.
Третья стадия - создание основ процедур распределения выгод от реализации резервов. Она предусматривает: развитие систем внутрифирменного и
внутрипроизводственного планирования, расширение его горизонта, стандартизацию методов и процедур планирования, вовлечение подразделений в процесс разработки планов, создание регламента пересмотра норм (прежде всего, трудовых), развитие систем мотивации труда и стимулирования инновационной деятельности в продуктовой и технологической сферах, интеграцию системы планов, охватывающих различные сферы функциональной деятельности.
Акцент на вопросах планирования при прохождении этой стадии предполагает активное участие в процессе различных субъектов внутрифирменных экономических отношений. Поэтому результатом этой стадии становится повышенная готовность
подразделений, их руководителей и отдельных работников к планомерной работе по формированию и использованию резервов.
Четвертая стадия - создание системы планирования и использования резервов, являющей частью общей системы планов предприятия. При этом не следует ее рассматривать как нечто самостоятельное и независимое. Она должна стать органической частью каждого плана: НИОКР, ОТМ, производственного, сбытового, финансового и других. Формирование и использование резервов на этой стадии должно предусматривается всеми внутрифирменными планами: стратегическими, долгосрочными и оперативными. Резервы становятся одним из объектов планирования воспроизводственного процесса в целом и ставится задача не только их полной реализации в производственном процессе и хозяйственном обороте, но и планомерного формирования различными субъектами.
Прохождение четвертой стадии - это формальное (фактическое) признание наличия у отдельных субъектов и их групп на предприятии собственных целей и интересов и необходимости их учета и гармонизации в системах управления и, в частности -планирования и стимулирования. Результат - легализация резервов во внутрифирменном хозяйственном механизме.
Пятая стадия - совершенствование и непрерывное развитие системы.
Предлагаемая стадийность проектирования системы, конечно, несколько общая. Можно было бы сделать более детальное описание применительно к различным типам предприятий с учетом отраслевых особенностей, их размера, степени обновляемости и конкурентоспособности продукции, а также их целей и условий внешней среды. Но это предмет последующих исследований данной проблемы.
Следует только иметь в виду, что любая система, в том числе организационноэкономическая, может иметь сбои и отказы в своем функционировании. Виды и последствия этих отказов - предмет анализа на пятой стадии. Признаки наличия резервов, не предусмотренных планами - это отказ или сбой в системе. Тогда есть смысл еще раз вернуться к основам и провести критический анализ созданной системы и ее отдельных элементов, оценить возможность и необходимость возврата к той или иной стадии.
Библиографический список:
1. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. М. ИНФРА-М, 2000.
2. Малютин А.С. Управление резервами эффективности на предприятии. - М.: ИВЦ «Маркетинг». 2004.
3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2002.
№ гос. рег. статьи 0421000034/0140
Это статья Журнал ВАК :: Управление экономическими системами: электронный научный
журнал
ЫЦр ://uecs.mcnip.ru
URL этой статьи: http://uecs.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=216
