CC BY
55
Основы формирования организационно-управленческих структур инновационно-активных предприятий для работы на международном рынке The innovation active enterprises’ organizational structure drafting, suitable for foreign market working
Тимошенко Анна Александровна аспирант института инновационного менеджмента Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
[email protected] Timoshenko Anna. A.
Post-graduate student of the innovation management board The state St-Petersburg University of engineering and economics
Аннотация. В статье предлагается назначить критерием выбора стратегии выхода предприятия на международный рынок уровень его инновационной активности. Финансово-хозяйственные показатели группируются в систему по шести направлениям индикаторов, на основе которых формируется многоугольник уровня инновационной активности предприятия. Исходя из определенного по многоугольнику уровню инновационной активности предприятия составляется дорожная карта методов выбора стратегии его выхода на международный рынок и организационно-управленческой структуры.
Annotation. The author of the article suggests the company's innovative activity rate to be a criterion for choosing the strict foreign market entry strategy. All financial and economic indexes are taken into the indicator system on six basic company’s economic fields, forming company’s innovation activity rate polygon. Finally, the road map of company’s international market entering strategy and organizational structure choice is constructed according to the innovation activity rate polygon.
Ключевые слова: уровень инновационной активности, индикаторы, стратегия выхода, организационно-управленческая структура, многоуголник, дорожная карта
Key words: innovation activity rate, indicators, international market entering strategy, organizational structure, polygon, road map.
Введение. Эффективная инновационная политика требует от предприятия регулярной оценки уровня своей инновационной активности. Хотя на государственном уровне в соответствии с постановлением Росстата от 09.06.2007 №46 существует Форма №4, являющаяся основой определения уровня инновационной активности предприятия, она не предлагает конечных значений, по которым можно судить о высоком, среднем или низком уровне инновационной активности предприятия. Данная работа предлагает конкретный инструмент для выбора стратегии выхода на международный рынок - уровень инновационной активности предприятия. Именно его рекомендуется использовать предприятиям, так как он позволяет им оценить их конкурентные преимущества и слабые стороны, правильно подобрать стратегию выхода на международный рынок и выстроить адекватную выбранным стратегии и рынку организационно-управленческую структуру предприятия.
Модель оценки уровня инновационной активности предприятия.
Инновативным может быть не только предприятие, выходящее на рынок с новым продуктом или услугой, но и формирующее свою организацию так, что способно быстрее и лучше других на рынке удовлетворить нужды потребителя и сделать это эффективней других, что в результате может выразиться в менее затратном производстве продукции и более быстром делегировании информации о состоянии рынка между департаментами и ветвями компании внутри его организационно-управленческой структуры. [3]
Сегодня ученые оценивают уровень инновационной активности с помощью ряда показателей, как, например, наличие отдела НИОКР и степень освоения новой техники; договор с НИИ, КБ, инжиниринговой формой; доля
сотрудников, занятых в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, в средней численности персонала; степень освоения новой продукции.
[5].
Автором статьи уровень инновационной активности предлагается определить как долю инновационной продукции, составляющей инновационный портфель предприятия, в объеме выпускаемых товаров. Этот портфель включает в себя все виды инноваций: базисные улучшающие, продуктовые и процессные, производственные и управленческие. Соответственно современные показатели оценки уровня инновационной активности не позволяют оценить уровень реализации инноваций управленческого или процессного характера, а соответствуют оценке лишь продуктовых инноваций. Поэтому автором разработана собственная модель оценки уровня инновационной активности предприятия на основе формирования системы индикаторов, содержащих в себе показатели по шести основным подсистемам предприятия: производству,
техническому потенциалу, научному потенциалу, финансам, социальнотрудовым условиям, организационно-управленческим условиям. Оценка уровня инновационной активности предприятия является первым этапом алгоритма выработки стратегии выхода предприятия на международный рынок и построения соответствующей организационно-управленческой структуры. Под индикаторами понимаются ориентирующие экономические измерители, позволяющие в определенной степени предвидеть, в каком направлении следует ожидать развития экономических процессов.
Эксперты, проводящие мониторинг, инициируют предприятие поставить оценку каждой из рассматриваемых групп индикаторов предприятия по ее весу для предприятия по шестибалльной шкале, где 6 - максимальная оценка, а 1 -минимальное значение оценки. Использование шестибалльной шкалы оценки объясняется тем, что в данном исследовании было решено проводить мониторинг по 6 направлениям индикаторов.
Эксперты, исходя из рыночных потребностей, ставят по каждому индикатору уровня инновационной активности коэффициенты степени его соответствия от 0
до 1 в зависимости от значений этих индикаторов. Затем каждый коэффициент степени соответствия индикаторов умножается на степени значимости соответствующей индикатору группы. В рамках каждой подсистемы определяется сумма этих произведений.
На основе таблицы результатов мониторинга строится многоугольник оценки уровня инновационной активности предприятия, максимальные значения вершин которого соответствуют максимальным значениям сумм произведений степени выполнения индикатора, выставляемой экспертами, на степень значимости данной группы индикаторов для предприятия. Вершины многоугольника характеризуют идеальный уровень инновационной активности предприятия с точки зрения покупателя, с которым можно сопоставить фактический уровень инновационной активности предприятия и его возможности. Величина, равная трети идеального значения по оси, свидетельствует о низком уровне инновационной активности предприятия. Величина, равная половине идеала - о среднем уровне, а свыше трех четвертей -о высоком. После проведения инноваций необходимо проводить данный мониторинг уровня инновационной активности предприятия повторно, чтобы выявить, насколько в реальности эффективным для предприятия было внедрение той или иной инновации.
Построение дорожной карты выбора стратегии выхода предприятия на международный рынок и построения адекватной организационноуправленческой структуры. Для построения итоговой модели взаимосвязи уровня инновационной активности предприятия со стратегий выхода на международный рынок и организационно-управленческой структурой, необходимо разделить все факторы, воздействующие на выбор стратегии выхода, на факторы внешней и внутренней среды. Это является вторым этапом разработанного автором алгоритма. К факторам внешней среды относятся государственное регулирование международного бизнеса; технологическая среда; степень интенсивности конкуренции. К внутренним факторам можно отнести внутрифирменные функции и процессы разработки и коммерциализации
новой продукции, определяющие выбор формы выхода на международный рынок; характер продуктовой стратегии фирмы и характеристики продукции; устойчивость бизнеса, соотношение между товарами - «дойными коровами», «звездами», «знаками вопроса» и «собаками»; механизмы координации деятельности фирмы на многонациональных целевых рынках; обеспеченность финансами; обеспеченность предприятия необходимыми помещениями, оборудованием, наличие собственности или аренды на занимаемые помещения, что отражается на себестоимости продукции.
Следующим важным этапом обоснования выбора стратегии выхода на внешний рынок является разграничение целевых рынков на рынок товаров массового потребления и рынок технологически сложной продукции.
Далее отдельным блоком выносится фактор прогнозируемого спроса на продукцию предприятия на внешнем целевом рынке, характеризующий ожидания покупателями инновационной продукции определенного уровня. Автор считает, что форма выхода на международный рынок и организационноуправленческая структура инновационно-активных предприятий первостепенно обусловлены наличием конечных потребителей их продукции, их потребностью в разъяснении особенностей и режимов пользования инновационной продукцией; или потребностью производителей целевого внешнего рынка в продуктах обрабатывающих стадий производства. Чем более инновативна продукция предприятия, тем индивидуальнее является спрос на нее, и труднее найти партнеров по кооперации производства и сбыту продукции.
Последним шагом построения итоговой модели взаимосвязи уровня инновационной активности предприятия со стратегией выхода на международный рынок и соответствующей организационно-управленческой структурой является выбор этой стратегии выхода.
Содержание внешнеэкономической стратегии выхода предприятия на международный рынок заключается в выборе предприятием стратегического комплекса, характеризующегося целями и средствами его функционирования на целевом международном рынке, а также организационно-управленческими
структурами, в которых осуществляются этот выход и оперативная деятельность на нем. Следовательно, данный стратегический комплекс состоит из общей и организационно-управленческой форм выхода предприятия на международный рынок.
Общая форма выхода предприятия на внешний рынок определяется целями ВЭД, характером целевого рынка, а также опытом и ресурсами предприятия в сфере ВЭД. Эта форма связана с парадигмой внешнеэкономической деятельности компании - экспорт, импорт, лицензирование, франчайзинг, субконтрактинг, вхождение на различные стадии интегрированных технологических цепочек (ИТЦ) и прямые инвестиции (greenfield и brownfield).
Организационно-управленческими структурами предприятия в соответствии с парадигмой ВЭД и правовыми нормами, предусмотренными законодательством зарубежного и собственного государств могут быть различные операторы - торговое представительство; дочернее торговое предприятие (международный отдел - внешнеторговая фирма); торговый филиал (со складом); дочернее производственное предприятие; дочернее предприятие, занимающееся НИОКР и маркетингом; дочернее предприятие, занимающееся НИОКР, производством и сбытом за рубежом и оборудованное складом, совместные предприятия и партнерства (с дилерами, подрядчиками, франчайзи/франчайзерами), отдел экспорта, экспортное подразделение в рамках общего отдела сбыта на предприятии.
«Под понятием «организационно-управленческая структура» предприятия понимается совокупность всех основных департаментов, международных подразделений и партнеров компании, которые непосредственно координируют или осуществляют всю текущую деятельность холдинга. »[2]
В соответствии со ст.182 ГК РФ торговое представительство является обособленным подразделением юридического лица в другой стране, представляющим его интересы и не являющимся юридическими лицами и резидентами иностранных государств. Торговые филиалы национальных компаний являются нерезидентами за рубежом, представляя самостоятельные
отделения, существующие в другой стране, но сохраняющие экономически зависимые связи с материнским предприятием. Филиалы редко занимаются производством, чаще сосредоточиваясь на хранении и сбыте готовой продукции. Дочерние предприятия являются резидентами иностранных государств и учреждаются головными компаниями для выполнения всевозможных функций: от проведения маркетинга и производства до НИОКР.
По характеру взаимодействия департаменты и международные подразделения объединяются в дивизиональные, глобальные и «продвинутые» (матричные) организационно-управленческие структуры. [2,4,5]
В данной статье предприятию предлагаются следующие альтернативы выхода на внешний рынок в зависимости от факторов внутренней и внешней среды предприятия:
1.косвенный экспорт;
2.прямой экспорт с созданием торгового представительства;
3.прямой экспорт с созданием торгового филиала;
4.прямой экспорт с созданием сбытового дочернего предприятия;
5.МКП на условиях субконтрактинга, связанная с созданием производственного дочернего предприятия;
6. МКП, основанная на создании совместного предприятия по НИОКР или производству;
7. ПИИ, основанные на стратегиях greenfield (brownfield), связанные с открытием дочернего предприятия по НИОКР, с полным переносом производства за рубеж с привлечением местных фирм.
В итоге автор предлагает объединить уровень инновационной активности, все существующие факторы и ограничения выхода предприятия на внешний рынок, виды рынков, характер спроса, а также виды стратегий выхода на внешний рынок в единую «дорожную карту методов выбора стратегии выхода на международный рынок и построения орагнизационно-управленческой структуры».
Согласно разработанной карте методов выбор стратегии выхода на международный рынок в общем виде происходит по следующей формуле: СВ+ОУС = /Р"; фвнутр среды |фвнешсреды; 0 Г*; рынок] (1), где СВ+ОУС - стратегия выхода предприятия на внешний рынок, организационно-управленческая структура,
рин.жг - уровень инновационной активности предприятия, ф.внутр.среды - факторы внутренней среды предприятия, ф.внеш.среды - факторы внешней среды предприятия,
Б - спрос на внешнем целевом рынке,
Б - предложение на внешнем целевом рынке.
Апробация разработанной методики на примере существующих предприятий. Для иллюстрации методики действия разработанного автором алгоритма предлагаются примеры выбранных инновационными предприятиями международных стратегий ВЭД и соответствующих организационноуправленческих структур. Итальянская компания Camozzi, специализирующаяся на пневматической транспортной аппаратуре, вышла на рынок РФ в 1991 году, используя стратегию прямого экспорта, постепенно выстраивая сеть своих собственных филиалов. С течением времени наряду с продажами Camozzi организовало в РФ собственное производство, начало выстраивать отношения с университетами путем поставки им учебного оборудования.[6] Другой высоко инновативный международный концерн Festo, специализирующийся на поставках пневматических и электро-механических систем для автоматизации производства, в автомобилестроительной отрасли активно сотрудничает с производителями и поставщиками автомобилей, инженерами-механиками и технологами на всех этапах — от планирования до производства, используя стратегию прямого экспорта. Концерн обладает сетью из 250 филиалов с организацией послепродажного обслуживания и 39 торговых представительств, оказывающих консультационные услуги.[7]
Заключение. Основные выводы, которые можно сделать согласно «дорожной карте» заключаются в следующем: чем ниже уровень инновационной активности предприятия, выпускающего технологически сложную продукцию, тем более простыми являются выполняемые работы в рамках промышленной кооперации, тем длиннее могут быть товаропроводящие сети. Чем выше уровень инновационной активности и больше финансов у предприятия, тем короче его товаропроводящие сети, выше роль собственных фирменных структур, тем больше оно стремится выстроить вокруг себя ИТЦ и участвовать в цепочке создания стоимости на самых наукоемких и приносящих наибольшую прибыль стадиях: НИОКР, сервис и маркетинг.
Высшей ступенью организации внешнеэкономической деятельности предприятия, специализирующегося на выпуске товаров массового потребления, с нашей точки зрения, является прямой экспорт с организацией сбытового дочернего предприятия, наделенного маркетинговыми и сервисными функциями, а также складом, или организация дочернего производственно-сбытового предприятия, дополнительно кооперирующего с местными дилерами. С другой стороны выгодной стратегией выхода на внешний рынок для высоко инновационного производителя массовых товаров является организация совместного предприятия по НИОКР, маркетингу и сервису с иностранным партнером. Наиболее простой стратегий выхода на внешний рынок высоко инновативного предприятия, специализирующегося на выпуске товаров массового потребления, является выдача франшизы при условии, что на внешнем рынке развитая сбытовая сеть, инфраструктура, защищаются права на интеллектуальную собственность и более дешевое сырье и трудовые ресурсы, чем на внутреннем рынке.
Литература
1. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес, СПб: Питер, 2006 -1088с.
2. Жилина Л.Н., Моисеева Л.В Международный менеджмент (Конспект
лекций).- 2011 [Эл.ресурс] URL:
http://abc.vvsu.ru/Books/l mezsh m/page0017.asp
3. Ильенкова Д.С., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008-327 С.
4. Фаэй Л., Пастэй М. Курс MBA по стратегическому менеджменту, Альпина паблишер, 2007, 588 с.
5. Пути совершенствования управления производством в легкой промышленности - 2011 [Эл.ресурс]. URL : http ://le gkoprom. ru/ index45 -
2.html
6. РОССИЙСКАЯ ГАЗЕТА www.rg.ru 25.10.2011 Вторник № 239(5615)
7. www.festo.com
Bibliography
1. Griffin R., Pustei M. International business, SPb: Piter, 2006 - 1088p.
2. Ghilinah L.N., Moiseeva L.V. International management (Lecture folder)-2011 [e-resource] URL: http://abc.vvsu.ru/Books/l mezsh m/page0017.asp
3. Ilienkova D.S., Goberg L.M. Innovation management, М.: Unity, 2008-327 p.
4. Fahei L., Pustei M. The MBA course on strategic management, Ulpina publisher, 2007, 588 p.
5. Ways of the production management sophistication in the light industry - 2011 [e-resource]. URL : http ://le gkoprom. ru/ index45-2. html
6. The Russian Newspaper www.rg.ru 25.10.2011 Tuesday # 239(5615)
7. www.festo.com
