CC BY
132
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ И МАРКЕТИНГОВОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 2. С. 39-43.
УДК 338.462 и 658.5
ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КОНСАЛТИНГА В ПРОЦЕССНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
CONSULTING DEVELOPMENT IN COMPANY PROCESS MANAGEMENT
С.Н. Апенько S.N. Apenko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Представлены основные тенденции и перспективы использования консалтинга при внедрении процессного управления предприятиями и организациями. К их числу отнесены: тенденция комплексного использования внешнего и внутреннего консультирования с постепенным нарастанием доли последнего; усиление потребностей в процессно-обучающем консалтинге, направленном на формирование компетенций персонала и корпоративной культуры, адекватных идеям процессного управления.
The article considers major consulting trends and prospects while introducing process management. Within these there is complex applying external and internal consultancy (the latter is to dominate gradually), increasingly popular process-training consultancy aimed to develop staff competencies and corporate culture according to the process management assumptions.
Ключевые слова: процессный подход, менеджмент бизнес-процессов, консультационные услуги, консалтинг.
Keywords: process approach, business-process management, consultancy facilities, consulting.
Значительная часть российских предприятий и организаций обратилась к концепции процессного управления, в которой заложены потенциальные преимущества в сравнении с традиционно реализуемым функциональным подходом к управлению. На данный момент имеется положительный опыт использования менеджмента бизнес-процессов, побуждающий предприятия продолжать внедрение процессного управления. Вместе с тем во многих публикациях раскрываются проблемы и недостатки, с которыми сталкиваются предприятия при разработке и реализации проектов по управлению системой процессов. С целью изучения актуальных проблем и особенностей внедрения процессного подхода на предприятиях Омска было проведено социологическое исследование. В исследовании приняли участие, во-первых, 143 предприятия, предпринимающие попытку использовать в своей деятельности процессное управление, во-вторых, 10 предприятий, которые имеют авторитетный опыт в области менеджмента бизнес-процессов и чье мнение может быть признано экспертным. Выборку составили предприятия разных форм собственности и отраслевой принадлежности, различ-
ные по размеру, периоду своего существования, срокам и результатам использования процессного подхода.
Некоторые результаты данного исследования, в частности выраженность потребностей предприятий в консалтинговых услугах при внедрении процессного управления, были изложены в статье «Потребность предприятий в консультационных услугах при внедрении менеджмента бизнес-процессов (Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2010. № 1). Логическим продолжением является предлагаемое видение перспектив и тенденций развития консалтинга в построении на предприятии управления бизнес-процессами.
Результаты исследования демонстрируют осознание предприятиями важности привлечения внешних консультантов при разработке и реализации проекта по процессному управлению (таблица 1). Вместе с тем руководители и специалисты компаний понимают, что многие вопросы формирования менеджмента процессов должны решаться в рамках самого предприятия совместными усилиями многих субъектов посредством организации внутреннего консультирования.
© С.Н. Апенько, 2010
Таблица 1
Распределение ответов на вопрос «Кто на предприятии занимается (или занимался) и должен заниматься разработкой и внедрением процессного управления?»
(в % от числа опрошенных предприятий)
Вариант ответов Процент респондентов, выбравших варианты ответов
Занимаются (занимались) разработкой Должны заниматься разработкой и внедрением
Топ-менеджеры 33 47
Линейные руководители 33 33
Временно набранная группа 33 33
Специальное подразделение 20 60
Специалист по качеству 67 27
Служба управления персоналом 27 13
Внешние консультанты 20 47
Основываясь на изучении потребностей предприятий, можно наметить наиболее общие тенденции использования консалтинга в процессном управлении.
Во-первых, передовые предприятия будут идти по пути комплексного использования как внешнего, так и внутреннего консалтинга. Многие предприятия осознают преимущества этих двух форм консалтинга. Так, в ходе интервью многие представители организаций в качестве сильных сторон внешних консультантов назвали: соблюдение графика внедрения процессного подхода, внешний авторитет консультантов, подчинение действий консультантов идее и целевым ориентирам руководителей предприятия, внешние консультанты знают «как надо использовать процессное управление». В числе преимуществ внутреннего консультирования были названы: внутренние консультанты знают «как сейчас обстоят дела на предприятии и как наиболее оптимальным образом можно использовать процессное управление», внутренний консультант может оперативно реагировать на текущую ситуацию, консультировать по разным вопросам разных специалистов компании.
Вместе с тем предприятия столкнулись на практике со сложностями как внешнего, так и
внутреннего консультирования. Сложившаяся ситуация позволяет утверждать, что на данный момент предприятия, несмотря на явные проблемы в области внешнего консалтинга, будут испытывать в нем потребность.
Необходимость обращения к внешним профессионалам обусловлена теми проблемами, с которыми сталкивались и продолжают соприкасаться предприятия (таблица 2). Результаты нашего исследования показали, что главными проблемами являются недостаточная подготовка как руководителей, так и специалистов предприятия к самостоятельной разработке процессного управления, трудоемкость мероприятий в рамках проекта создания процессного управления, инертность мышления и сопротивление персонала. Все эти проблемы можно решать посредством внутренних организационных ресурсов, однако привлечение внешних высококвалифицированных консультантов способно сократить период трансформации мотивации, мышления, квалификации сотрудников в сторону требований процессного управления. В этом случае может проявиться эффект «внешнего толчка», стимулирующего воздействия на организационную систему грамотных консультантов по вопросам менеджмента процессов.
Таблица 2
Распределение ответов на вопрос «С какими проблемами столкнулось ваше предприятие при внедрении процессного управления?» (в % от числа опрошенных предприятий)
Проблема при разработке и внедрении процессного управления Кол-во предприятий, испытавших проблемы
Недостаточная подготовка руководителей 48,0
Инертность мышления 43,0
Трудоемкость разработки 45,0
Сопротивление персонала 32,0
Трудоемкость непрерывного улучшения 20,0
Оторванность теории от практики 18,0
Отсутствие хороших программ, методик 18,0
Не было проблем 2,0
Во-вторых, постепенно, по мере накопления опыта, будет нарастать доля внутреннего консультирования по сравнению с внешней формой консалтинга. Внешний консалтинг сохранит актуальность и востребованность со стороны:
- предприятий, небольших по размеру и неспособных иметь в собственной структуре специалиста по менеджменту процессов;
- предприятий, находящихся на первых этапах разработки проекта процессного управления, когда необходимы универсальные общие знания по технологиям и методикам;
- предприятий, сталкивающихся с нестандартными ситуациями менеджмента процессов, решить которые сложно собственными силами, для этого требуется внешняя экспертная помощь.
Кроме того, будет возрастать потребность в более профессиональном внутреннем консалтинге. Специалисты, в настоящее время занимающиеся на предприятиях вопросами разработки, внедрения и сопровождения менеджмента процессов, зачастую имеют достаточную квалификацию в этой области. Но вместе с тем они не владеют основами проведения внутреннего консультирования своих сотрудников. Известно, что процессное управление дает ощутимый эффект только в случае, когда весь персонал вовлечен в него. Однако на данный момент функции по управлению процессами сосредоточены в рамках конкретных должностей или структурных подразделений - специалистов по качеству, служб качества, служб управления процессами и пр. Эти субъекты должны стать внутренними консультантами и на профессиональном уровне оказывать консалтинговые услуги с учетом специфики разных групп руководителей и рядовых сотрудников.
В-третьих, будет усиливаться потребность предприятий в процессно-обучающем консалтинге. Как известно, существует три вида консалтинга: экспертный, процессный (процессинговый) и обучающий. Последний вид часто дополняет первые два и при их сочетании возникает такая, к примеру, форма, как процесснообучающее консультирование.
Проекты по построению системы менеджмента бизнес-процессов традиционно сопровождаются преимущественно экспертной консалтинговой формой. Организация-клиент приглашала одиночного консультанта или группу консультантов-экспертов. В их задачи входило изучение проблем организации и предложение программы действий из набора готовых решений. В технологию выработки решений предприятие-клиент, как правило, не посвящается. Сильной стороной этой формы консалтинга является то, что решение принимается быстро и вся ответственность за него ложится на пле-
чи консультанта. Однако для предприятия эта форма имеет ряд существенных недостатков. Получив такое экспертное заключение с рекомендациями, руководители недостаточно понимают механизмы диагностики и алгоритмы формирования выводов. Не осознав природу выводов, специалисты не склонны в них верить и применять на практике. Поэтому часто дорогостоящая работа внешних консультантов, применяющих экспертный подход, не находит практического воплощения. И даже внедрив подобное готовое решение, при возникновении нештатной ситуации организация вынуждена снова обращаться к консультантам, поскольку не владеет методикой формирования технологических решений. А новое обращение к консультантам требует новых расходов [1].
Процессное консультирование предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в построении системы менеджмента бизнес-процессов. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. Процессно-обучающий консалтинг предусматривает полную передачу технологии - методик анализа и процедур выработки решений и обучение всего персонала организации соответствующей технологии менеджмента. Во время реализации проекта управляющий персонал организации активно участвует в процессе анализа корпорации и выработке технологических решений. Таким образом, специалисты на практике закрепляют знания, полученные в процессе обучения технологии. Поэтому организациям, один раз овладевшим управленческой технологией при поддержке процессного консультанта, больше не требуется внешняя помощь в решении текущих задач. Более того, такие организации могут самостоятельно внедрять эти технологии в других структурах (дочерних, например), поскольку получают полный набор знаний, необходимых для внедрения технологии [1].
Процессный консалтинг особенно эффективен при организации внутреннего консультирования, субъектом которого выступает команда специалистов предприятия, составляющих рабочую группу по разработке и внедрению процессного управления. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обыч-
но команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.
Многие внешние консультанты, несмотря на очевидные преимущества для них экспертного консультирования, также готовы использовать процессно-обучающий консалтинг. Объясняется это тем, что при экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами: квалификацией эксперта, умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями, желанием клиента воспользоваться рекомендациями. Опыт показывает, что предприятие-заказчик часто не умеет и не желает использовать рекомендации, что сводит к минимуму эффект консультационного сотрудничества. В этой ситуации консультанту предпочтительнее сформировать мотивацию, способности руководителей и специа-
листов предприятия к самостоятельному использованию рекомендуемых технологий.
В-четвертых, в предметной области консалтинга начнут доминировать вопросы обучения всего персонала процессному консультированию, формирования корпоративной культуры и мышления персонала, адекватного идеям процессного управления. Данные таблицы 2 и рис. 1. демонстрируют актуальность подготовки руководителей и специалистов, включая формирование мышления, ценностей, норм, традиций, согласующихся с основными принципами менеджмента бизнес-процессов. Все, вошедшие в выборку предприятия, отметили отсутствие квалифицированного персонала, способного разрабатывать и внедрять процессное управление, каждое второе предприятие считает, что процессное управление воспринимается как чуждый российской практике механизм.
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100 %
7
У
53 %
А
33 %
у—
13%
Р
Варианты ответов
□ нет потребности в изменении привычных методов управления
□ опыт предприятий, внедряющих управление бизнес-процессами, больше отрицательный, не получен ожидаемый эффект
□ отсутствует квалифицированный персонал, способный разработать и использовать процессное управление
□ процессное управление воспринимается как чуждый российской практике механизм
□ отсутствуют необходимые методики, документы, литература, которые помогли бы внедрить процессное управление
Рис. 1. Распределение ответов на вопрос «Почему многие предприятия не спешат использовать в своей практике процессное управление?» (в % от числа опрошенных предприятий)
Причем отмеченные проблемы характерны для персонала любого уровня. В частности, главными причинами недостаточной вовлеченности высшего руководства в управление биз-
нес-процессами также называются приверженность привычным, старым методам работы, а также недостаточность знаний, навыков, опыта в этой области (таблица 3).
Таблица 3
Распределение ответов на вопрос «Что, на ваш взгляд, мешает высшему руководству в большей степени заниматься вопросами управления бизнес-процессами?»
(в % от числа опрошенных предприятий)
Причина недостаточной вовлеченности высшего руководства в разработку и внедрение процессного управления Кол-во предприятий, отметивших причины
Загруженность, нехватка времени 20,0
Недоверие к этой системе управления, прогнозирование рисков от её применения 27,0
Приверженность привычным методам работы 60,0
Недостаточность знаний или навыков, опыта в этой области 60,0
Делегирование этой работы соответствующим специалистам 13,0
Сложное финансово-экономическое состояние предприятия 13,0
Ничего не мешает, высшее руководство активно этим занимается 0,0
То есть предприятия признают наличие проблемы недостаточной подготовки к процессному управлению. Хотя многие предприятия проводят подготовку своих сотрудников. Так, на вопрос «Обучался ли персонал по вопросам менеджмента качества и процессного управления?» были получены ответы:
- да, в основном специалисты данного профиля - 40 %;
- да, высшее руководство - 25 %;
- да, линейные руководители - 12 %;
- нет - 26 %.
Большая часть (58 %) предприятий считает необходимым обучение персонала в данной области. Рассмотрим, какие методы обучения предприятия считают наиболее эффективными и предпочтительными (рис. 2). 60 % предпри-
ятий высказываются за обучение на специальных семинарах, программах. То есть они готовы вкладывать средства в развитие своего персонала и подготовку штатных профессионалов по процессному управлению. Столько же предприятий хотели бы принять в свой штат уже обученных специалистов. Но примерно каждое четвертое предприятие не исключает и обучение персонала через внешнее консультирование. Это подтверждает наш вывод о том, что постепенно будет нарастать процессно-обучающий вид консалтинга. Кроме того, именно внешние консультанты могут выступить носителями положительного опыта иных предприятий, что также рассматривается как одна из форм приобретения знаний.
□ обучение на специальных программах, семинарах
□ обмен опытом с другими предприятиями
□ использование услуг консультантов
□ прием на работу уже подготовленных по этим вопросам специалистов
Рис. 2. Распределение ответов на вопрос «Какие формы приобретения знаний по менеджменту качества и управлению процессами Вы считаете наиболее эффективными и предпочтительными ?»
(в % от числа опрошенных предприятий)
Таким образом, опираясь на результаты диагностики состояния предприятий и организаций Омска, выявлены тенденции использования консалтинга в процессном управлении. К их числу относятся:
1) осознание предприятиями важности привлечения внешних консультантов при разработке и реализации проекта по процессному управлению;
2) передовые предприятия будут идти по пути комплексного использования как внешнего, так и внутреннего консалтинга;
3) постепенно, по мере накопления опыта, будет нарастать доля профессионального внутреннего консультирования по сравнению с внешней формой консалтинга;
4) усиливается потребность предприятий в процессно-обучающем консалтинге;
5) в предметной области консалтинга начнут доминировать вопросы обучения всего персонала процессному консультированию, формирования корпоративной культуры и мышления персонала, адекватного идеям процессного управления.
Вместе с тем следует признать, что данные тенденции выявлены на основе анализа практики предприятий Омска. В других регионах России подтверждение обозначенных тенденций предполагает проведение дополнительных исследований.
1. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. - М.: МЭСИ, 2002. -117 с.
