Основные принципы и направления повышения производственной мощности и эффективности организации производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Основные принципы и направления повышения производственной мощности и эффективности организации производства

General Principles and Lines for the Increase of Production Output and Improvement of Production Organization Efficiency

Русакова Екатерина Викторовна к. э. н., доцент кафедры менеджмента и прикладной экономики Самарского филиала ГБОУ ВО Московский городской педагогический университет

rusakova_e_v@mail.ru

Ekaterina V. Rusakova

Cand. Econ., Assoc. Prof., Department of Management and Applied Economy of Samara Branch of State Budget-funded Educational Institution of Higher Professional Education

"Moscow City Pedagoigical University" rusakova_e_v@mail.ru

Аннотация: В статье рассмотрены основные принципы направления повышения производственной мощности и эффективности организации производства, систематизированы частные показатели оценки уровней управления. Поскольку потенциал предприятия определяется потенциалами рабочих мест и уровнем развития организационных отношений между рабочими местами и их совокупностями, а эффективность организации производства проявляется в конечных результатах деятельности предприятия, данная проблема особенно актуальна в настоящее время.Предложенные последовательность и показатели расчета оценки эффективности управления деятельностью предприятия являются прикладным решением обозначенной проблемы.

Abstract: The article deals with the basic principles of increasing the production output and improvement of production organization efficiency, and systematizes particular indicators of assessment of management levels. Since the enterprise potential is determined by the potentials of workplaces and the level of development of organizational relations between the workplaces and their agglomerations, and the production efficiency is manifested by the end results of the company activities, this problem is especially important at the moment.The author proposes the framework and indicators for the calculation of the enterprise management efficiency which represent the practical solution to the problem in question.

Ключевые слова: эффективность организации, потенциал предприятия, эффект управления, сбалансированная система оценки эффективности деятельности

Keywords: organization efficiency, enterprise potential, management effect, balances system of assessment of activity efficiency

Введение

Основная задача организации производственного процесса заключается в рациональном сочетании использования производственной мощности и эффективности организации производства в подразделениях и на участках предприятия. Решение данной задачи влияет на конкурентоспособность

предприятия и результаты его деятельности, что обуславливает актуальность исследований в области поиска направлений повышения производственной мощности и эффективности организации производства.

Решить эту задачу можно в том случае, если осуществлять организацию производства по строгому плану с соблюдением ряда обязательных принципов, которые реализуются через возможные формы и направления ресурсосбережения и проявляются через систему показателей эффективности.

Для оценки эффективности деятельности недостаточно оценивать только общие показатели, сформированные для подразделения или предприятия, необходимо чтобы система оценки ключевых показателей эффективности была сбалансированной. Сбалансированная система показателей позволит отслеживать не только выручку и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.

Основная часть

Организация производства на предприятиях представляет собой деятельность по созданию работоспособного механизма, предназначенного функционировать с заданной эффективностью. На современных предприятиях организация производства заключается в создании совокупности форм, методов и процедур функционирования, направленных на обеспечение рационального взаимодействия средств и предметов труда, а также людей, занятых в процессе производства. Анализ многообразия производственных процессов позволяет разделить их на несколько групп, представленных в таблице 1.

Рассмотрим основные принципы направления повышения производственной мощности и эффективности организации производства (табл. 2).

Таблица 1

Классификация производственных процессов

Порядковый номер классификации Виды производственных процессов Характеристика производственных процессов

1 Простые 1111 объект производства не расчленен на составляющие элементы, проходит определенные стадии обработки или изменения места расположения

Сложные 1111 предмет труда состоит из множества отдельных частей, для производства каждой из которых необходимы простые производственные процессы

2 Основные 1111 обеспечивают выполнение комплекса производственных операций, определяющих основную цель функционирования предприятия

Вспомогательные 1111 процессы, предназначенные для производства различных видов энергоносителей, необходимых для обеспечения основного производства; процессы производства мерительного инструмента, ремонта поврежденного оборудования и других ОПФ

3 Подготовительные и заключительные 1111 предназначены для повышения эффективности основного производства с точки зрения учета всех ресурсов и доведения продукции до стадии реализации

4 Обслуживающие 1111 процессы внутрихозяйственного транспортирования грузов, процессы хранения на складах и выдачи производственных запасов, процессы обработки, хранения и выдачи необходимой информации о производстве, процессы контроля качества продукции и др.

5 Побочные и подсобные 1111 процессы производства продукции, не свойственной основному профилю производства на данном предприятии

Эффективность организации производства оценивается по уровням управления:

- показатели эффективности субъекта управления;

- показатели эффективности объекта управления.

Таблица 2

Принципы организации обслуживания производства

Индекс Общие принципы организации производства Принципы организации обслуживание производства

Сбережение времени Сбережение времени при выполнении работы Профилактичность обслуживания объектов

Экономия расстояния Выбор кратчайшего пути при выполнении работы Адресность обслуживания объекта

Экономия площади Выбор наименьшего числа путей при выполнении работы Ассортиментность обслуживания объекта

Экономия объема Выбор наименьшего числа комбинаций при выполнении работы Сервисность обслуживания объекта

Для каждой подсистемы разрабатываются частные показатели, по эффективности субъекта управления оценивается приростом продукции, себе-

стоимостью продукции, производительностью труда и экономичностью производства.

На рисунке 1 представлены принципы, определяющие эффективность организации производства.

ПРИНЦИПЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Принципы приоритетов

Принципы критических факторов

Человеческие факторы

□

Факторы времени

Мотивирование

Оп

Информационные технологии

Принципы ориентирования

Миссия и стратегия

Эффективность работы объекта управления связана с уровнем работоспособности, затратами на поддержание работоспособности, производительностью труда и экономичностью производства. Оба уровня управления оцениваются системой частных показателей оценивающих использование ресурса машин, механизмов, оборудования; индивидуальных затрат в сравнении с нормативными показателями; показателей, влияющих на безопасность технологических процессов и окружающей среды (табл. 3).

Организационно-технические мероприятия зачастую вызывают такие изменения в процессе труда, которые не поддаются измерению и либо кроются в основном экономическом результате мероприятия, либо не могут быть отражены в экономических результатах, рассчитанных на основе соответствующего сравнительного метода. К таким явлениям чаще всего относятся улучшение условий труда, вызывающее удовлетворение работой, уменьшение количества несчастных случаев на производстве, изменение количества работников непосредственно занятых работой в среде с наличием вредных примесей в воздухе, загазованном помещении и т.д.

Таблица 3

Система частных показателей для оценки уровней управления

Уровни управления Долевое соотношение, %

25 - 27 22 - 26 20 - 23 5 12

Показатели эффективности субъекта правления Прирост конечного продукта Себестоимость услуг Производительность Экономичность

Показатели эффективности объекта управления Уровень работоспособности Затраты на поддержание работоспособности Производительность труда, обеспечивающая работоспособность служб Уровень влияния затрат на экономичность

Частные показатели подсистем Технологические показатели, ресурсы машин, механизмов, система списывания, непроизводственные простои Формирование индивидуальных затрат Индивидуальная производительность труда Показатели, влияющие на безопасность технологических процессов, окружающей среды

Облегчение труда в результате совершенствования организации следует рассматривать независимо от его экономических результатов в качестве внеэкономического эффекта. Обследование внеэкономических результатов можно проводить при помощи анкет, опросов, анализа документов, касающихся факторов, определяющих производительность труда, а также платежных документов. К показателям внеэкономического эффекта при совершенствовании организации труда относятся:

- обратная связь, которая определяет необходимость управляющего воздействия;

- потенциал рабочего места характеризует его максимальные возможности в преобразовании исходных ресурсов в полезный результат и определяется максимальной производительностью (выработкой) при минимальных потерях ресурсов.

Таким образом, потенциал предприятия определяется потенциалами рабочих мест и уровнем развития организационных отношений между рабочими местами и их совокупностями. Изменение величины потенциала предприятия определяется изменением:

- взаимосвязей и взаимозависимостей рабочих мест и их ресурсных элементов;

- количества рабочих мест и перераспределения между ними функций предприятий;

- качественных характеристик элементов рабочих мест;

- взаимосвязей и взаимозависимостей подразделений;

- целей предприятия.

Эффективность организации производства проявляется в конечных результатах деятельности предприятия и определяется уровнем использования его потенциала при стремлении к максимальному удовлетворению общественных потребностей в этих результатах. На рисунке 2 представлены алгоритм и показатели расчета оценки эффективности управления деятельностью предприятия.

Затраты на управление (разработку и реализацию управленческих решений, принятых в системе управления) включают всю совокупность затрат на содержание управленческого аппарата, затраты на оплату работ по выработке решений, произведенных сторонними организациями, в том числе выполненных сторонними организациями НИОКР на приобретение необходимых материалов, оборудования, выполнение работ по реализации решений.

У каждого предприятия есть свои цели и задачи. Для оценки эффективности деятельности недостаточно оценивать только общие показатели, сформированные для подразделения, необходимо чтобы система оценки ключевых показателей эффективности была сбалансированной. Сбалансированная система показателей предполагает, что руководство компании должно отслеживать не только выручку и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д. По мнению автора, наиболее подходящим будет деление показателей по перспективам оценки деятельности подразделений следующим образом:

Критерий эффективности управления

1

Обобщающий интегральный показатель

производственно-хозяйственными процессами

Изменение

использования

Изменение потерь живого и овеществленного труда впро-изводственных и хозяйствен-ныхподразделениях

научно-техническими процессами

Изменение использования коэффициента производительности труда

ав

ществленного труда в научно-техническихподразделениях

ен

1

Обобщающие групповые показатели эффективности

к к J N /- --- ,—Х-

социальными процессами

иИя зменение потерь живого и овеществленного труда, обусловленных социальными факторами и в социальных подразделениях

Эффект деятельности отдельных подразделений

-——4-V

ж Эффект управления по достижению: ж

Изменение эффективности проиимзевноеднситявеннпырхоцдеулкцеийи (услуг) предприятияпот-ребителями Изменение эффектапри- нмаеунчениоя-техническинахуцченлое-й техническихразработок Увеличение свободногов-ремени и повышение общественной активности работников предприятия

Рос. 2. А I

Затраты на управление

товносто

1. Показатели перспективы «Экономика и финансы». Оценивают финансово-экономические результаты и эффективность деятельности подразделений ( выручка, начисленная по прочим видам деятельности, расходы по перевозочным видам деятельности; производительность труда, фондоотдача).

2. Показатели перспективы «Клиенты и рынки». Отражают степень

клиентоориентированности деятельности подразделений в целевом сегменте

рынка, в частности, качество оказываемых услуг и степень удовлетворенно-

сти клиентов (выполнение расписания, качество оформления документов, доля рынка).

3. Показатели перспективы «Персонал и развитие». Оценивают работу подразделений в сфере управления персоналом, совершенствования информационных технологий и систем, развития системы корпоративного управления (укомплектованность штата, количество работников, повысивших квалификацию, прошедших переподготовку).

4. Показатели перспективы «Безопасность и производство». Оценивают результаты и эффективность деятельности подразделений и бесперебойности производственных процессов (количество нарушений техники безопасности, коэффициент безопасности инфраструктуры, коэффициент безотказности технических средств).

Основная идея сбалансированной системы показателей заключается в том, чтобы в стратегии компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают до 20 основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель. Однако, этого недостаточно. Для получения более точного представление о результатах деятельности предприятия и его рентабельности в целом, необходимо не только произвести деление показателей по перспективам, а также каждой из них присвоить уровень значимости.

С целью отражения значимости показателей по перспективе, можно использовать систему весовых коэффициентов: чем больше значимость показателя для оценки данного подразделения, тем больше значение весового коэффициента данного показателя. Весовой коэффициент - числовой коэффициент, параметр, отражающий значимость, относительную важность, «вес» данного фактора, показателя в сравнении с другими факторами, оказывающими влияние на изучаемый процесс. Наиболее эффективным может быть следующий способ определения весовых коэффициентов ключевых показателей деятельности:

1. Осуществляется экспертная оценка уровня значимости показателей каждой перспективы для подразделения в соответствии со следующей шкалой: 1 - «наиболее важные»; 2 - «очень важные»; 3 - «важные»; 4 - «наименее важные» (табл. 4).

Таблица 4

Распределение значений показателей

Наименование подразделения

N перспективы, 1 Перспектива оценки Уровень значимости, г

1 Безопасность и производство

2 Экономика и финансы

3 Персонал и развитие

4 Клиенты и рынки

2. Рассчитывается вес каждой перспективы для подразделения по правилу Фишберна:

С1 = Cz • к, (1)

где: С1 - вес перспективы под номером 1; Cz - вес перспективы с уровнем значимости z, рассчитанный по правилу Фишберна, по формуле:

Cz = (2 (п-г+1)) / (п (п+1)), (2)

где: z - уровень значимости перспективы; п - количество перспектив для подразделения; к - поправочный коэффициент, рассчитываемый по формуле:

к = 1/ (р • Cz), (3)

где: рг - количество перспектив с одинаковым уровнем значимости z; т - количество различных уровней значимости.

При этом сумма весов по всем перспективам для подразделения равна единице, а вес перспектив для подразделения равен:

С1 = Cz ^1= Сг, (4)

Таким образом, сбалансированная система оценки эффективности деятельности, в основу которой положены принципы и направления повышения производственной мощности и эффективности организации производства:

- включает в отчетность показателей стратегического развития компании;

- позволяет объективно оценить деятельность компании с учетом его потенциала;

- раздвигает горизонт целей компании далеко за рамки финансовых показателей;

- указывает на слабые места управления;

- сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий.

Заключение

Проблема повышения производственной мощности и эффективности организации производства носит не только теоретический, но и прикладной характер, что особенно актуально в период экономического спада.

Предложенные в статье направления повышения производственной мощности и эффективности организации производства станут отправной точкой для дальнейших исследований в этой области и позволят предприятиям объективно оценивать свою деятельность с учетом производственного потенциала, расширять целевые стратегические ориентиры, выявлять возможные угрозыи слабые места управления, тем самым улучшая результаты хозяйствования.

Разработка и внедрение методики оценки эффективности управления деятельностью предприятия и системы сбалансированных показателейпозво-лит предприятиям совершенствовать внутренние бизнес-процессы, повышать производственные мощности на основе выявленных резервов и повышать эффективность организации производства.

\

Библиографический список

1. Бочарова И.Ю. Корпоративное управление / И.Ю. Бочарова. - ИНФРА-М, 2012. - 368 с.

2. Орехов С.А. Основы корпоративного управления / С.А. Орехов. - Маркет ДС, 2010. - 320 с.

3. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент / А.Н. Стер-лингова, А.В. Фель. - ИНФРА-М, 2009. - 187 с.

References

1. I.Yu. Bocharova.Corporate Management / I.Yu.Bocharova. - INFRA-M, 2012. - 368

p.

2. S.A. Orekhov. Basics of Corporate Management / S.A. Orekhov. - Market DS, 2010. -

320 p.

3. A.N. Sterligova. Operational (production) management / A.N. Sterligova, A.V. Fel. -INFRA-M, 2009. - 187 p.