CC BY
119
Не менее результативным, с нашей точки зрения, является другой инструмент антикризисного регулирования, реализуемый муниципалитетом, - предоставление поручительства при ходатайстве о продлении сроков финансового оздоровления или внешнего управления в отношении градообразующего предприятия.
Эффективное применение инструментов антикризисного управления территорией возможно в случае адекватной оценки финансового и в целом социально-экономического состояния муниципалитета. Это позволит определить существующие и возможные финансовые проблемы муниципалитета, а также разработать план действий по их устранению. По современным оценкам только за счет применения новых методов динамической оптимизации местного бюджета его эффективность можно повысить на 40-80 процентов и, соответственно, сэкономить бюджетные ресурсы. Методы управления бюджетным риском позволяют еще на стадии формирования бюджета выявить до 25% резервов, причем величина достигаемого эффекта тем больше, чем выше объемы бюджетных ресурсов [2]. В настоящее время в печати активно обсуждается проект рекомендации Комитета Министров Совета Европы об управлении финансовыми и бюджетными средствами на местном и региональном уровнях, подготовленный Комитетом экспертов Совета Европы по финансам местных органов власти [3].
В целом, как показывают наши исследования, в условиях города с неблагоприятной структурой производственно-экономического комплекса, при дефиците финансовых средств для выхода из кризиса наиболее реальной становится стратегия «малых шагов» в муниципальной экономической политике, а налаживание грамотного менеджмента, по мнению специалистов, может привести к сокращению расходов в любом муниципальном образовании почти на треть.
Список литературы
1. Муниципальный менеджмент: Справ. пособие / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. М.: ИН-ФРА-М, 2002. 718 с.
2. Маленков Ю. Власть должны взять муниципальные менеджеры // Муниципальная власть. 1999. №1. С. 62-68.
3. Обсуждаем документ Совета Европы по финансовому и бюджетному менеджменту // Городское управление. 2003. №1. С. 51-56.
Н.В. Ксенафонтов
ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ МОДЕЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭКОНОМИКИ
Фирмы, предприятия, фабрики, заводы и организации - это группы людей, ведущих себя определенным образом. Эти люди владеют, распоряжаются и управляют машинами, инструментами и самими группами людей, но у них есть чувства, надежды, страх, счастье и другие ощущения. Поведение людей обусловливается целым рядом воздействий, которые восходят к моменту их рождения. Поведение людей зависит от управления, но в то же время сам процесс управления и есть действие людей. Управление в области экономических процессов так же является поведением или действием, но основано оно на критериях или ориентирах, которые используют для сведения множества управленческих решений к единственно правильному. Группа людей, создающих основы критериев и ориентиров, получила название «гуру».
Гуру - это учителя, наставники. Все, кто ими называется, оказали огромное влияние на экономику целых стран, рост их богатства. Их теории, в отличие от социально-эконо-
мических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения [6].
Рассказ о гуру важен с этической точки зрения. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Часть такой системы авторитетов - великие гуру - творцы знаний, теорий, концепций.
О гуру пишет в своей работе А. Хажински [5]. Он полагает, что есть два типа обучения менеджменту: академический (формальный) и неакадемический (популярный). Именно второй имеет непосредственное отношение к гуру управленческой экономики.
Гуру в данной сфере называют тех, кто управление связывает с умением принять правильное решение и осуществить его реализацию на практике.
Всех гуру в сфере менеджмента можно подразделить на три группы [5]:
1) гуру-ученые (Г. Минцберг, Ф. Котлер, М. Портер, У. Оуни, У. Бенимс и др.);
2) гуру-консультанты (Т. Питерс, Р. Уотермен, Ф. Кросби, Э. Голдрат, К. Омас и др.);
3) гуру-менеджеры (У. Эвис, Л. Якокка, М. Маккерман, Т. Джинси, А. Морита и др.).
А. Хажински в работе «Гуру менеджмента» называет менеджеров «потребителями»
новых знаний в своей сфере деятельности. И этому есть ряд объяснений: новая идея нередко воспринимается как решение критической для компании проблемы; новая идея может действовать как внутреннее мотивационное средство; новая идея может предложить неординарное решение длительное время существующей проблемы; она может, наконец, быть средством осуществления организационных изменений в бизнесе, направленных на рост богатства (а следовательно, и большего процветания) компании.
Интерес в плане отмеченного представляет и работа Дж. Харингтона, в которой он знакомит читателей с «гуру менеджмента качества» [6]. Речь идет о следующих именах и их концепциях.
Эдвард Деминг внес существенный вклад в возрождение послевоенной Японии и США.
В 80-е гг. уже прошлого века он утверждал, что неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка. По мнению гуру, только преобразование менеджмента может остановить спад. В основе всех преобразований должны лежать следующие 14 ключевых принципов-заповедей.
1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им
лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
Кроме принципов, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения, Э. Деминг предложил план действий по борьбе со следующими «смертельными болезнями», которым подвержено большинство компаний в западном мире:
• отсутствие постоянства целей;
• погоня за сиюминутной выгодой;
• системы аттестации и ранжирования персонала;
• бессмысленная ротация кадров управляющих;
• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
План действий состоит из следующих семи шагов:
1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы «заказчиком» предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества.
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества.
Джозеф Джуран. Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.
В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений.
Филипп Кросби. Это один из признанных авторитетов в области качества в Америке.
Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество - бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.
Гуру предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:
• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством продукции на предприятии.
Он разработал также таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному значению, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.
Арманд Фейгенбаум. Это всемирно известный специалист, автор теории комплексного управления качеством. Им была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е гг. ХХ в. новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. Комплексное управление качеством - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.
Kaopy Исикава. Выдающийся специалист в области качества. Он - автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными чертами которого являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.
По инициативе Исикавы в Японии начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинноследственных связей, получивший название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.
Генити Тагути. Лауреат самых престижных наград в области менеджмента и инжиниринга качества. Главное в философии гуру - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя качества внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (где потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения -потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т.е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust - крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.
Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.
Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его семитомное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г., после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути - одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.
Из названных гуру четверо американцев и двое японцев. Среди них нет европейцев, что вызывает определенную и понятную обеспокоенность европейских специалистов.
Кроме того, следует иметь в виду, что перенос идей гуру в Европу (и Россию в частности) бывает не всегда оправдан, что связано с особенностями культуры международного менеджмента. Поэтому важны свои (оригинальные) разработки в сфере менеджмента, направленные на рост национального богатства.
На наш взгляд, основную часть задач рациональной модели реализации управленческих решений составляет: а) координация усилий; б) устранение конфликтов; в) мотивация исполнителей и их расстановка; г) составление плана мероприятий, превращающих решение в реальность; д) распределение прав и обязанностей среди участников; е) построение коммуникационных сетей для обмена информацией; ж) регуляция отношений подчинения между участниками; з) создание механизма мониторинга за ходом выполнения решения и механизма обнаружения ошибок и выявления достижений; и) корректировка действий в результате работы механизма мониторинга.
Нами были определены препятствия, мешающие применению рациональной модели в процессе принятия и реализации решений. Создание системы полной рациональности в данной сфере невозможно по четырем основным причинам: 1) отсутствие эффективной диагностики внутренней и внешней среды управления; 2) временные ограничения; 3) недостаток формальной логики и формализованных методов анализа качественных и сверхчувственных факторов внутренней и внешней среды организации; 4) недостаточная технологичность принятия управленческих решений.
Для построения модели воспользуемся структурно-функциональным методом анализа. С этой целью мы дифференцируем виды организаций, которые в практическом менеджменте могут и не различаться, по однородности экономической структуры интересующих нас
различных промышленных предприятий, и абстрагируемся от всех других видов организаций.
Хозяйственную и экономическую однородность современных российских промышленных предприятий создает категория прибыли, которая структурирует в определенном порядке значение всех факторов своего производства и распределения: капитал, труд, управление, сырьевые ресурсы.
На наш взгляд, значительный опыт деятельности фирм в России за последнее десятилетие показывает, что общие условия предпринимательства как управляемого экономического процесса в значительной мере определяются следующими факторами: 1) динамикой производственных и рыночных отношений; 2) изменением геополитических границ рынка, включая национальный; 3) совершенствованием внутрифирменных отношений; 4) усилением социально-политических факторов; 5) целевым развитием законодательной базы в хозяйственной сфере; 6) нестабильностью внешних условий для любой фирмы; 7) ростом числа новых управленческих задач и непредвиденных ситуаций. Чисто количественный рост элементов новизны внешней среды приводит к постоянному нарушению макро- и микроэкономического равновесия, что делает отчасти невозможным использование старого опыта.
Среди всех функций менеджмента в качестве базовых должны быть отмечены такие, без реализации которых процесс не осуществляется, а это значит, что без них экономическая система фирмы не может быть «запущена».
Список литературы
1. Гуру менеджмента качества и их концепции: Пер. с англ. / Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Исикава. М.: ИМЭМО, 2003. 250 с.
2. Сио К.К. Управленческая экономика: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. 671 с.
3. Тард Г. Социальная логика. СПб.: Социально-психологический центр, 1996. 505 с.
4. Фавро О. Экономика организаций // Вопр. экономики. 2000. №5. С. 4-17.
5. Хажински А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 480 с.
6. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских кампаниях: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1998. 304 с.
О.В. Жигарь, Е.Н. Семенчук
О ПОДХОДАХ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНАХ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
Данная статья посвящена анализу подходов к определению понятий «качество» и «эффективность» управленческих решений, обусловленному необходимостью разграничения этих категорий. Кроме этого, авторы предлагают параметры эффективности управленческих решений в органах местного самоуправления.
Человек в течение своей жизни принимает множество решений, но в организациях процесс принятия решений играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Решения, принимаемые в органах местного самоуправления, оказывают влияние на жизнь многих людей и отличаются значительной сложностью. От того, насколько качественно разработано управленческое решение, и от того, насколько оно окажется эффективным, зависит уровень жизни населения, комфортность проживания в муниципальном образовании, довольство населения работой органами местного самоуправления.
Сегодня деятельность органов местного самоуправления вызывает многочисленные нарекания граждан. Тезис о его большей эффективности по сравнению с уровнями государ-
