CC BY
78
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА В.Б. Березин, аспирант
Тверской государственный технический университет, г. Тверь
В статье рассмотрены основные проблемы управления персоналом предприятия в условиях кризиса, в частности изложены вопросы планирования, подбора и оптимизации численности персонала предприятия
Современные предприятия работают не в идеальных рыночных условиях, на их деятельность оказывают большое влияние внешние и внутренние факторы, при этом возможны любые аномалии, затрагивающие экономические, социальные и трудовые отношения. Опыт показывает, что кризисных ситуаций можно избежать, если правильно строить кадровую политику на предприятии, обеспечить разработку эффективной стратегии управления персоналом.
Обычно стратегия управления персоналом включает сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации обшей стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними.
Менеджмент организации должен определить приоритеты, т.е. области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. При этом возможны ситуации, когда компания доверяет опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Обычно такие подходы характерны для средних предприятий.
Большинство крупных предприятий используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить её уровень, фактор времени, мнение специалистов и т.д. Второй подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество пред конкурентами, обеспечивающее увеличение объёмов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе.
При разработке стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз» Современные компании используют оба метода. При использовании подхода «снизу вверх» общую стратегию управления персоналом для всей организации определяет высшее руководство. Она впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. Участие высшего руководства позволяет обеспечить высокое качество оценки внешней среды, определить тенденции в динамике, связь со стратегией развития организации и актуальные приоритеты для всей организации. Страте-
гия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства. При таком подходе центральной проблемой является мотивация руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию стратегии.
При втором подходе - планирование «снизу вверх» каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационнотехнических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками такого подхода являются низкая компетентность подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, её приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений [1].
Опыт высокоразвитых стран показывает, что в подразделения необходимо направлять стратегию управления персоналом на долгосрочный период - от 3 до 5 лет, на ее основании разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды -от 1 до 2 лет.
Высокая эффективность достигается, когда для проведения анализа динамики внешней среды и разработки стратегии управления персоналом создаются временные группы из высококвалифицированных сотрудников организации различных уровней управления. Это позволяет устранить возможные противоречия в подходах к разработке стратегии между менеджерами различных уровней управления.
Для реализации стратегии управления разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, которые в отличие от стратегии в целом нацелены на конкретные действия, и содержат сроки и методы реализации планов, а также потребности в человеческих, материальных и финансовых ресурсах.
Потребности предприятия в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ним целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде одной долгосрочной стратегической задачи, так и в виде задач, которые будут меняться. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьёзных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности.
Если организация меняет стратегию - переходит, например, к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Этому могут также способствовать увольнения по собственному желанию, выход персонала на пенсию, декретные отпуска, высокий уровень заболеваний и другие [2].
Смягчению возможных отклонений во многом способствует хорошо продуманная кадровая политика фирмы, которая представляет собой свод правил и принципов фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации сё миссии. На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.
В настоящее время работник оказывается более заинтересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, но спрос на высоко квалифицированный труд возрастает, и работник, который так нужен предприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
- нормативные ограничения;
- ситуация на рынке труда.
Факторы внутренней среды. Имеют более широкий спектр.
- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности в кадрах;
- стиль управления;
- условия труда;
- качественные характеристики трудового коллектива;
- стиль руководства [3].
Эффективность кадровой политики зависит от такого ее свойства, как гибкость. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связано определенное ожидание работника, а с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее направления, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре фирмы, а динамика происходящих изменений на рынке труда необходима для учета корректировки
качественных показателей персонала и объяснения его приспособляемости к изменению ситуации на рынке.
Формирование стратегии управления персоналом предприятия во многом зависит от его кадровой политики. Вызвано это тем, что стратегия и кадровая политика - тесно взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Объективная потребность в кадровой политике как ориентире мышления при принятии управленческих решений возникает в связи с тем, что от персонала - наиболее сложного и перспективного, потенциально неисчерпаемого ресурса организации - зависит ее выживание и конкурентоспособность на рынке.
В рамках определенной стратегии управления человеческими ресурсами могут существовать различные варианты осуществления кадровой политики. Игнорирование специфических подходов в осуществлении кадровой политики привело к тому, что на многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. Это является главной причиной резкого снижения качества работы и конкурентоспособности в условиях нынешнего кризиса.
На каждом предприятии стратегия управления персоналом и кадровая политика в условиях кризиса должны быть направлены на реализацию конкретных целевых задач, среди которых наиболее важными являются:
- планирование численности персонала;
- отбор персонала;
- оптимизация численности персонала.
Планирование численности персонала. Разработка стратегии управления персоналом и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации невозможны без реализации процесса планирования численности персонала предприятия.
Основная цель планирования численности персонала состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения обеспечения производства и вспомогательных служб работниками необходимой численности, квалификации, производительности и издержек на их найм.
Несовершенное планирование численности персонала или игнорирование этой работы может привести к потере ценных человеческих ресурсов. Т ак неспособность большинства российских предприятий предугадать кризис, вызванный «шоковой терапией» 992 года, и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать срочные меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто таких мер не принял, разорились. Оставшиеся предприятия потеряли самый высококвалифицированный персонал. Повторение подобной ситуации в 2009 году может привести к еще более негативным последствиям.
В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты
работы предприятия благодаря:
- оптимизации использования потенциальных способностей персонала, так как детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
- совершенствованию процесса приема на работу, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
- организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения на предприятии. Реализация этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации цели предприятия с наименьшими издержками;
- сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда;
- знанию собственных потребностей в рабочей силе на длительную перспективу, что дает предприятию возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, извлекать выгоду из меняющейся ситуации.
Отбор персонала на предприятии. Практически любое предприятие постоянно испытывает потребность в высококвалифицированных кадрах и периодически из-за естественной убыли или изменения стратегии поведения на рынке разовую потребность в персонале. Источники привлечения могут быть внутренними и внешними. На основании сравнения плана численности персонала с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.
Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации, выработки требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки. Большинство менеджеров по персоналу особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией требований к кандидатам, не разрабатывают регламентирующие работу сотрудников документы. На многих предприятиях отсутствуют должностные инструкции, не определены права и обязанности работников [4].
Формализация требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьёзного отбора персонала, т.к. упрощенный подход к длительному процессу с участием значительного количества людей, каковым является подбор персонала, ведет к кризису в работе предприятия. Наиболее распростра-
ненной формой формализации в работе с персоналом является подготовка должностной инструкции, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.
В зависимости от источников формируется стратегия привлечения персонала, задающие ее методы. Так, широкий выбор кандидатур на вакантную должность с нужным уровнем подготовки на вакантную должность, в том числе и редких специальностей, представляют внешние источники. Они позволяют быстро заполнить вакансии. Обычно этот метод применяется при коренной перестройке деятельности предприятия, когда нет возможности у предприятия в нужном количестве подходящих специалистов на вакантные должности.
Ориентация на внутренние источники целесообразна, если необходимо сохранить основной состав кадров на предприятии, предоставить работникам перспективу служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, снизить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Практика показывает, что ориентация стратегии управления персоналом на внутренние источники привлечения кадров значительно повышает эффективность использования персонала предприятия.
Оптимизация численности персонала. Оптимизация численности персонала предприятия может быть вызвана различными причинами, но всегда она актуальна в условиях кризиса, когда необходимо сокращение совокупных затрат на оплату труда и повышение эффективности использования персонала.
Важно отметить, что если процесс оптимизации осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом и в плановом порядке, то это не влечет за собой увольнения или перемещения большого количества сотрудников и не отражается на показателях работы предприятия.
Потребности организации в сотрудниках постепенно меняются под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Можно привести немало примеров, когда замена ручного труда машинным, механизация, автоматизация производства приводят к значительному высвобождению работников и повышению эффективности производства и производительности труда.
В связи с этим предприятия должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, то есть осуществить сокращение численности. Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управле-
нии и особом внимании со стороны руководства предприятия.
Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководству фирмы. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий всего руководства предприятия.
Важнейшими элементами эффективной компании по оптимизации численности персонала являются определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определить несоответствие между ними по количеству работников и квалификационным характеристикам. Выявленное несоответствие ложится в основу оптимизации численности, осуществление которой должно происходить в следующей последовательности.
Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению, как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы. Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства с тем, чтобы со временем получить высококвалифицированных специалистов, когда спрос на рабочую силу возрастет.
Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу.
При переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставление неоплачиваемых отпусков, руководству следует четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализирующее влияние как на самих «пострадавших» так и на всю организацию, и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности персонала предприятия.
Увольнение по собственному желанию также сокращает внутрифирменные предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работника путем выдачи единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.
Однако в условиях кризиса, вышеприведенные меры не всегда позволяют добиться требуемого сокращения численности, и предприятие вынуждено разработать и осуществить эту процедуру в целях разрешения кризиса, обусловленного резким сокращением
численности (штата). При такой ситуации необходимо:
- обеспечить соблюдение трудового законодательства;
- выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению;
- предоставить сотрудникам информацию о причинах увольнения, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию и т.п.;
- оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве.
Приняв решение о сокращении, и определив увольняемых сотрудников, руководство должно как можно скорее и последовательней воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет предприятию сократить издержки, но и крайне негативно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе.
Опыт высокоразвитых стран запада показывает, что в настоящее время предприятия прибегают к массовым увольнениям крайне редко, предпочитают проводить гибкую стратегию занятости. Разрабатываемая ими стратегия занятости состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию последствий, предотвращение массовых увольнений. Полагаем, что подобный подход в работе с персоналом был бы весьма полезным и для предприятий России, где ликвидация предприятий в результате банкротства и по другим причинам из года в год не сокращается.
Литература
1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом / А.Я.Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2007. 432 с.
2. Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Мингенкова. Управление персоналом организации. М.: Кнорус, 2005. 416 с.
3. Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2004. 328 с.
4. Разинькова О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства / О.П. Разинькова. Тверь: Издательство ТГТУ, 2006. 144 с.
® 8-4822-44-33-90
8-4822-57-88-81 Email: men_756@mail.ru
Ключевые слова: Стратегия управления персоналом, Планирование, Подбор, Оптимизация численности персонала
