CC BY
294
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРИ АКТУАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ АТОМНОЙ ОТРАСЛИ
Брыкалов Сергей Михайлович
канд. экон. наук, начальник отдела ОАО «ОКБМАфрикантов», РФ, г. Нижний
Новгород E-mail: sm-brykalov@mail. ru
THE BASIC APPROACHES TO INTERNAL AND EXTERNAL MEDIUM ANALYSIS IN TIME OF DEVELOPMENT STRATEGY ACTUALIZATION FOR ATOMIC INDUSTRY ENTERPRISES
Brykalov Sergey
candidate of economic science, Chief of the strategic development department JSC
"OKBMAfrikantov ", Russia, Nizghny Novgorod
АННОТАЦИЯ
В связи с отсутствием в экономической литературе понятия «актуализация стратегии» и методологических подходов по корректировке стратегии развития предприятий требуется дальнейшая проработка принципов и схем бизнес-процесса «Стратегическое управление», а также адаптации применительно к высокотехнологичным отраслям и предприятиям.
Основной целью статьи является описание основных подходов к анализу внутренней и внешней среды при актуализации стратегии развития предприятия атомной отрасли.
ABSTRACT
In connection with fail in the economical writings such notion as «strategy actualization» and methodological approaches to development strategy enterprises correction is required further elaborately principles and schemes of the «Strategic management» business process and their adaptation in respect to high-technology fields and enterprises.
The main article' goal is the basic approaches description to the internal and external medium analysis in time of development strategy actualization for atomic industry enterprises.
Ключевые слова: анализ; актуализация; стратегия развития.
Keywords: analysis; actualization; development strategy.
Актуализация стратегии развития предприятия рассматривается как элемент мониторинга реализации. В экономической литературе понятие «актуализация стратегии» не встречается, а лишь подразумевается на этапе «реализации» или «контроля».
Цель актуализации стратегии предприятия — это «сверка курса». При этом в рамках ежегодного анализа выполняемых проектов, программ и мероприятий реализуются корректировки ближнесрочных целей, показателей и индикаторов, носящих оперативный характер, при сохранении общего курса и целей.
Основные этапы актуализация стратегии применительно к предприятиям атомной отрасли описаны в [1, 2].
Важным аспектом при актуализации стратегии развития предприятия является проведение глубокой диагностики изменений внутренней среды уже с учетом положения предприятия в структуре всей отрасли, а также диагностика внешних изменений (в мире, стране, отрасли) — SWOT- и STEP-анализы.
SWOT-анализ включает — анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентных преимуществ, текущего позиционирования (как внутреннего, так и внешнего), специфики деятельности, организационной структуры предприятия. STEP-анализ характеризует исследование внешней среды предприятия, выявление возможностей и угроз, анализ комплаенс-функции, регламентирующих документов верхнего уровня, специфику рынка, маркетинговые исследования.
Из многочисленных методов диагностики текущего состояния предприятия SWOT- и STEP-методы являются наиболее популярными и широко распространенными, основные их положения описаны многими российскими и зарубежными авторами. Тем не менее, для любого предприятия результаты указанных анализов являются уникальными, так как учитывают исключительную специфику деятельности. Методы и механизмы проведения
исследований, несмотря на общность начальных этапов, являются строго специфичными, особенно для предприятий атомной отрасли.
В общепринятом понимании SWOT-анализ — диагностика изменений внутренней среды с учетом текущего позиционирования предприятия (как внутреннего, так и внешнего), анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентных преимуществ, специфики деятельности, организационной структуры предприятия.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п. Для предприятий атомной отрасли сильные стороны могут быть выражены в наличие ключевых компетенций и полного цикла работ направлениям деятельности, наличие развитой научной, конструкторской, исследовательской и производственной базы, реализации инвестиционной программы и программы по повышению эффективности и др.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон для предприятий атомной отрасли можно привести продолжительный цикл разработки и изготовления, отсутствие конечного продукта и т. п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей для предприятий атомной отрасли можно привести такие как реализация государственной программы вооружения, развитие внутриконтурной кооперации, появление и внедрение новых прогрессивных технологий производства продукции, расширение сферы
участия предприятий в проектах, реализуемых Госкорпорацией «Росатом», повышение безопасности продукции и т. п.
Под угрозами понимаются события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: авария на атомных станциях, макроэкономическая нестабильность, секвестр бюджетов и ФЦП, проблемы формирования долгосрочного инвестиционного ресурса, сокращение объектов строительства атомных станций (в РФ и за рубежом) т. п.
SWOT-анализ предприятия атомной отрасли (на примере ОАО «ОКБМ Африкантов») представлен на рисунке 1.
«Сильные» стороны «Слабые» стороны
1. Ключевые компетенции и полный цикл работ и услуг по направлениям ЯЭУ ВН, РУ БН, судовым РУ и РУ АС ММ, активным зонам, оборудованию АЭС. 1. Продолжительный цикл разработки и изготовления. Значительные издержки производства. Высокая стоимость продукции.
2. Развитая научная, конструкторская, исследовательская, производственная базы, обеспечивающая инфраструктура, высококвалифицированный персонал со средним возрастом 42 года. 2. Отсутствие продукта для конечного потребителя (только услуги). ОАО ОКБМ «Африкантов» - звено в технологической цепочке создания объектов атомной энергетики.
3. Реализация инвестиционных проектов развития и программы повышения производственной эффективности. 3. Недостаточная эффективность поисковых (задельных) НИР, ОКР, OTP инновационной направленности.
4. Компетенции инжиниринговой деятельности при выполнении функций Комплектного поставщика (КЛТ-40С, БН-800, ЯЭУ IV поколения, У АЛ) и Центра ответственности по энергоблоку БН-1200. 4. Недостаточная эффективность и системность внедрения ПСР.
5. Устойчивое развитие с положительной динамикой ключевых показателей эффективности и положительным имиджем. 5. Неоперативный план/факт анализ.
«Возможности» «Угрозы»
1. Расширение сферы участия в проектах, реализуемых в рамках утвержденной стратегии Госкорпорации «Росатом» и действующих ФЦП (ЯЭУ, ТГУ, АСУ ТП). 1. Макроэкономическая нестабильность, секвестр бюджетов ФЦП.
2. Реализация программ ГПВ, ЯОК, ОПК. 2. Сокращение объектов строительства АЭС (в РФ и за рубежом) в дорожной карте ГК «Росатом».
3. Успешная контрактная внешнеэкономическая деятельность Госкорпорации «Росатом» (с возможностью участия ОАО «ОКБМ Африкантов»). 3. Задержка контракта по ДБН.
4. Развитие внутри контурной кооперации. 4. Рост конкуренции на рынке оборудования АЭС. Неэффективные контрагенты.
5. Перспективный рынок ядерных (РИТМ-200М, БН-1200 и др.) и неядерных технологий (насосное оборудование, приборостроение и др.) 5. Проблемы формирования инвестиционного ресурса.
Рисунок 1. SWOT-анализ предприятия атомной отрасли
STEP-анализ — стратегический анализ, характеризующий исследование внешней среды предприятия, выявление возможностей и угроз, анализ комплаенс-функции, регламентирующих документов верхнего уровня, специфику рынка, маркетинговые исследования. На этом этапе должно быть детализировано влияние внешних факторов (с учетом рисков), а также представлен мониторинг законодательства в области атомной энергетики.
Для оценки внешней среды, проблем и возможностей и проекции их на предприятие должны быть проанализированы следующие направления:
1. Прогноз социально-экономического развития РФ на текущий год и плановый период, включающий основные приоритеты социально-экономического развития РФ; параметры инфляции, цены производителей, цены и тарифы на продукцию (услуги) субъектов естественных монополий, прогноз параметров инфляции; структурную политику — развитие отраслей экономики и социальной сферы, малого и среднего инновационного предпринимательства; текущее состояние и тенденции развития научно-технической, инновационной сфер и промышленности, новых инструментов активизации научной и инновационной деятельности.
2. Государственная политика в области Вооруженных сил и оборонно-промышленного комплекса (используя, в том числе, материалы статей Президента и премьер-министра РФ).
3. Экономические задачи Российской Федерации (используя материалы статей Президента и премьер-министра РФ).
4. Текущее состояние и тенденции развития Госкорпорации «Росатом» (стратегическое развитие, ключевые показатели и индикаторы, структурные изменения). Широкий бенчмаркинг выполняется на базе анализа стратегических документов компаний, годовых отчетов, презентационных материалов менеджмента и прочих документов.
5. Текущее состояние и тенденции развития всех дивизионов, изменение деятельности которых влияет на предприятия атомной отрасли.
6. Стратегическое развитие зарубежных компаний атомной отрасли, а также ведущих российских и зарубежных компаний-лидеров в своих областях.
7. Политические факторы и политическая обстановка (системный кризис на Украине, взаимодействие со «странами-партнерами» и т. д.). А также анализ проблемных вопросов выполнения работ, поставок оборудования и услуг, предприятиями, находящимися на территории Украины и других стран.
На этом этапе также должна быть детально проработана карта взаимовлияния стейкхолдеров и предприятия.
Исследования внутренней и внешней среды это системный и многофакторный процесс. Интерпретация результатов позволяет выявить классифицировать, проанализировать процессы предприятия, конкурентные преимущества, диагностировать проблемные области и точки роста, области повышения эффективности и главным образом, определить или скорректировать стратегические цели и задачи, показатели эффективности.
Пример укрупненного анализа изменений внешней среды и их влияния на атомную отрасль и предприятие показан на рисунке 2.
Изменения в мире Риски РФ Риски ГК «Росатом» и ОКБМ
«Вторая волна»экономического кризиса. «Предкризисный» и «кризисный» бюджеты жесткого сокращения расходов. Сокращение [сдвижка сроков| финансирования госпрограмм.
Неконкурентоспособность Преимущественный рост вложений в за-
Условия после вступления а ВТО. отечественного производителя. Рост рубежные активы, СП из инвестиционного
импорта. портфеля.
Политическое противодействие в борьбе за рынки. Государственная поддержка национальных (межнациональных) компаний в тендерной борьбе. Срыв |затяжка) международных соглашений. Сокращение перспектив зарубежного строительства АЭС. Кредитуемые контракты с долгосрочной возвратностью.
Новые технологии и ресурсы Сокращение доходов Сокращение объемов строительства АЭС
(в том числе ВИЗ, сланцевый газ). от экспорта сырья. в стране и за рубежом.
Пост-фукусимская реакция в мировом сообществе. Усиление «зеленого» протеста в среде оппозиционного движения. Снижение темпов строительства АЭС.
Требования страны-Заказчика по максимуму национального участия и передачетехнологий при строительстве АЭС. Учет требований в международных контрактах. Сокращение контрактной стоимости строительства АЭС за рубежом и доходности. Проблемы справедливой цены за передачу технологий изэщиты ОИС.
Усиление борьбы за сферы влияния, стратегические ресурсы, включая наращивание военного потенциала. Сохранение приоритетов в поддержании паритета, включая расходы на ОПК. Рост объемов заказа и ответственности по ГОЗ.
Рисунок 2. STEP-анализ предприятия атомной отрасли
Результаты SWOT- и STEP-анализы являются базой для формирования интегрированной бизнес-модели предприятия и основными материалами при выполнении актуализации стратегии развития предприятия атомной отрасли.
Список литературы:
1. Брыкалов С.М. Методологический порядок актуализации стратегии развития на примере предприятия атомной отрасли /С.М. Брыкалов,
М.В. Кузнецова //Инновационное развитие современной науки: сборник статей И 66 Международной научно-практической конференции. 31 января 2014 г.: в 9 ч. Ч. 1 / отв. ред. А.А. Сукиасян. Уфа: РИЦ БашГУ, 2014. — с. 62—65.
2. Брыкалов С.М. Мониторинг реализации стратегии развития предприятия атомной отрасли (на примере ОАО «ОКБМ Африкантов») /С.М. Брыкалов, М.В. Кузнецова // Сборник материалов IX Всероссийской конференции «Российский студент — гражданин, личность, исследователь»; НГТУ им. Р.Е. Алексеева. Нижний Новгород, 2014. — с. 217.
