CC BY
50УДК 334.76
ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ АУТСОРСИНГА КАК ИНСТРУМЕНТА ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ Захарова Елена Николаевна, д.э.н., профессор (e-mail: zahar-e@yandex.ru) Адыгейский государственный университет, г. Майкоп, Россия Чистова Марина Валерьевна, к.э.н., доцент (e-mail: marilyn@bk.ru) Пятигорский государственный университет, г.Пятигорск, Россия
В статье рассматриваются различные подходы к аутсорсингу как инструменту, позволяющему оптимизировать структуру и приоритетность реализуемых предприятием видов деятельности; указаны базовые характеристики процесса аутсорсинга; приведены этапы принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг. Показано, что в практической деятельности современных бизнес-структур используется двухфазная модель принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг, отражающая логическую связь между различными этапами процедуры принятия решения и факторами внешней среды, и предполагающая наличие обратной связи, позволяющей повторно реализовать процедуру анализа в том случае, когда на выходе не получено решение поставленной задачи.
Ключевые слова: аутсорсинг, бизнес-структура, непрофильные бизнес-процессы, матрица принятия решения, двухфазная модель принятия решения.
В экономической литературе существует несколько подходов, по-разному характеризующих сущность и содержание процесса аутсорсинга. В целом их можно разделить на две группы: определение аутсорсинга как способ снижения затрат и как организационное решение:
1. Определения аутсорсинга как способа снижения затрат предприятия:
- предоставление услуг или поставка продукции внешними поставщиками или производителями для сокращения издержек;
- стратегия менеджмента, состоящая в том, чтобы «тратить ресурсы не на то, что можешь делать лучше всего, а на то, что можешь купить выгоднее всего»[1].
2. Определения аутсорсинга как организационного решения:
- стороннее привлечение ресурсов, в областях, не являющихся объектом профессиональной деятельности заказчика;
- избавление от собственных мощностей предприятия, связанных с осуществлением определенных бизнес-процессов;
- передача прав на реализацию непрофильных услуг сторонним компаниям [2];
- отказ от самостоятельной реализации бизнес-процессов, как правило,
имеющих малую значимость для компании.
Анализ существующих определений аутсорсинга позволяет охарактеризовать этот процесс как передачу одной компанией в управление другой своих непрофильных видов деятельности, которые не представляют стратегической важности и реализация которых собственными силами нецелесообразна с точки зрения необходимых для этого затрат.
Стоит учитывать, что содержание и объем аутсорсинговых услуг, расширение видов деятельности, в которых находит применение аутсорсинг, увеличение сумм контрактов на основе аутсорсинга определяют ускоренное развитие рынка услуг аутсорсинга. При этом, по мнению А. Дж. Стрикленда, получить самые выгодные условия от аутсорсинга возможно только при долгосрочном сотрудничестве [3]. В случае передачи компании-аутсорсеру части непрофильных функций или бизнес-процессов на определенный период, компания получает возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности.
Если под аутсорсингом понимать привлечение услуг и ресурсов сторонней организации для решения определенных задач, связанных с деятельностью компании, его возникновение связано с опытом деятельности юридических фирм США и Великобритании в начале ХХ века. В странах, практикующих прецедентное право, вопросы юридического характера решаются специалистами с высокой квалификацией и достаточным опытом, как правило, занятыми в независимых юридических компаниях. Многие из них расширили спектр услуг в сторону развития бизнес-консультирования. К наиболее крупным и известным аутсорсинговым компаниям можно отнести аудиторско-консалтинговые фирмы так называемой «Большой пятерки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, которые предлагают услуги в области управления, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета, ревизионной деятельности, юридического обеспечения бизнеса.
Зарождение производственного аутсорсинга как технологии управления связывают с конкурентным противостоянием двух автомобильных производств - компаний Ford и General Motors, рыночная борьба которых показала, что в среде рыночной конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, замыкаясь только на собственные ресурсы, а специализированные фирмы могут выполнять отдельные функции эффективнее собственных подразделений компании.
Более широкое распространение аутсорсинг получил с началом развития сферы информационных технологий, а именно в 1962 году, когда была основана компания Electronic Data System Corporation (EDS). С 1980-х аутсорсинг находится в центре внимания и стратегических интересов многих компаний, которые считаются мировыми лидерами в области цифровой обработки информации. Деятельность специализированных компаний, занимающихся сопровождением информационных потоков крупных, сред-
них и малых предприятий, сформировала новое и динамично развивающееся направление бизнеса.
Процесс аутсорсинга характеризуется набором определенных базовых характеристик, к которым принято относить: низкий уровень неопределенности, высокая повторяемость, высокая специфичность активов.
В настоящее время существует достаточно много факторов, обусловливающих делегирование предприятиями непрофильных видов деятельности сторонним специализированным организациям, к которым, в частности, относятся усложнение выполняемых бизнес-процессов, желание обрести максимальное качество реализации бизнес-функций, стремление к сокращению издержек, получение возможности высвободить ресурсы и сосредоточиться на профильной деятельности компании. В этой можно выделить следующие ключевые мотивы использования услуг аутсорсинга предприятиями:
1. Увеличение доходности бизнеса. Основная причина передачи организациями своих непрофильных видов деятельности сторонней специализированной организации заключается в желании сократить собственные издержки и повысить качество реализации внутренних бизнес-процессов.
2. Фокусирование имеющихся ресурсов компании (трудовых, финансовых, производственных и т.д.) на основных направлениях деятельности.
3. Организация более эффективного доступа к ресурсам и информации. Использование услуг аутсорсинга позволяет осуществлять доступ к необходимым ресурсам, данным, сведениям, ранее недоступным из-за отсутствия или недостаточности собственных средств, знаний и опыта для самостоятельной реализации этого вида деятельности.
4. Использование передовых технологий. Компания-аутсорсер, специализирующаяся на определенном виде деятельности, имеет стратегические преимущества, заключающиеся в отслеживании и освоении новых технологий, обладая большими знаниями в своей сфере деятельности.
5. Совершенствование системы управления издержками. Передача неключевых и малозначимых видов деятельности специализированной компании подразумевает перевести издержек из категории постоянных в категорию переменных. На этой основе организация может не только снизить затраты, но и более качественно ими управлять, планируя свою производственную деятельность.
Многочисленные преимущества аутсорсинга, которые возможно пораз-делить на стратегические, организационные, кадровые и финансовые, являются одним из важнейших факторов обеспечения эффективности функционирования предпринимательских структур.
При этом, крупный бизнес при использовании аутсорсинговых услуг, как правило, ставит перед собой цель оптимизировать собственную организационную структуру и снизить затраты, тогда как малый бизнес пытается получить доступ к требуемым для обеспечения эффективной деятельности ресурсам.
Следует указать, что в современной практике хозяйствования существуют различные подходы к определению целесообразности использования процедуры аутсорсинга в отношении конкретных видов вспомогательной деятельности предприятия - среди прочих, например, возможно использовать матрицу принятия решений, разработанную консультантами компании IBS. Безусловным достоинством матрицы является наличие заданной совокупности управленческих решений. Выбор конкретного варианта зависит от предоставленной для анализа информации, критериев оценки функций/компетенций/процессов и метода оценки критерия и эффективности использования аутсорсинга.
Наиболее часто выделяют на аутсорсинг непрофильные бизнес-функции, так как они не соответствуют стратегическим целям организации. В этом случае, организации позиционируют себя как узкопрофильные, создают отдельную и юридически независимую бизнес-единицу, выходя из структуры организации.
В связи с этим, для организации является актуальной разработка модели принятия управленческих решений по передачи процесса на аутсорсинг, что обеспечивает руководство предприятия методологией, позволяющей скоординировано и целенаправленно реализовывать необходимые зада-чи[4].
В частности, в современной практике получила распространение двухфазная модель принятия решения о целесообразности использования аутсорсинга в деятельности организации (рисунок 1).
Представленная на рисунке 1 модель имеет две фазы реализации. В первой фазе определяется необходимость принятия решения по передачи процесса на аутсорсинг, соотносится данное решение с целями, стратегией
компании. Вторая фаза позволяет оценить факторы воздействия на саму организация и на аутсорсинг, его эффективность в существующих условиях, отвечают ли поставщики аутсорсинга (аутсорсеры) необходимым требованиям данной организации, станет ли после передачи процесса на аутсорсинг сильнее и конкурентоспособнее организация или наоборот, она потеряет свои конкурентные позиции.
Влияние факторов внешней и внутренней среды на реализацию аутсорсинг-проекта наглядно представлено в модели принятия решения. Двухфазная модель принятия решения отражает логическую связь между этапами процедуры и внешней средой и учитывает обратную связь, которая позволяет вернуться к первоначальному анализу процессов в случае, если на выходе системы не было найдено решение поставленной задачи. Это является принципиально новым подходом при делегировании процессов на аутсорсинг.
Страте щи
Цели, калачи
Анализ ироиессоЕ:
- К-Д - :-[тфтГЪ-П|ГТТТЯ
прооес-сов на. основные и второстепенные:
- Поезек способа решения [поставленные залач
ФАЗА 1
Лроиесг^-ра принятия решения
Опрелеленые испоп-клпгш реалттзплхЕш:
Аутсорсинг
Со ос твенное-ороизЕол^гво
ФАЗА П
Факторы воздействия
Факторы во^л:е[*31стьия
Внешние факторы
Внутренние факторы
Прямое всгалейств1ЕЯ
Косвенное воздействия
ТТ"
- доетанщнЕИ
- жруловые ресурсы
- гаконьг и гос. \"чрежле-
НМ
- потребители
- конкуренты
- экоЕзомЕгческие
- НТП
- сониокллетарные
- по.лттическые
- внешне-жоно-мичесьпе .
- отраслевая прЕсналтеж-ностгь
- сложность выпускаемой Етролуктцшг
- размер пршцмшш
- спеииалггзанпя прелггрЕгя-тия
- местонажожленпе прел-
□ригттиЕ +
- тш-
шенелжшент
- персонал
- организация проЕгзволства :з трула
- инвестииЕзонная 1[ ГЕННОВаПИ-онная по.пинка
Анализ елезлнгзя факторов внутренней ст внешней срелы
Поаготовка рекоменлаиий к: ре-
сешпо об аутсорсинге -*-
РЕ5Г, ан^.-пп
по Ансоффу-ТЮТВ5,
да
ЗаклгочеЕгие агутсорсинг-контракта М о нито ринг
Рисунок 1. Двухфазная модель принятия решения о целесообразности ис-пользованииаутсорсинга в деятельности организации [5]
Таким образом, определяя методический подход к принятию решения об использовании аутсорсинга в деятельности организации, ее руководство получает необходимый механизм управления, который ему позволит последовательно выполнять поставленные задачи на пути достижения цели повышения эффективности деятельности организации.
Список литературы
1. Ефимова С. Аутсорсинг. - М.: Научная книга. 2006. - С. 11
2. Лазарев А. Взрывоопасные технологии, или почему аутсорсинг пока не приживается на российском транспорте // Экономика и время. - 2011. - № 43. - С. 7
3. Стрикленд А. Дж., Томпсон-мл. А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2006. - С. 460.
4. Захарова Е.Н., Лобанова Е.Н. Аутсорсинг как современная бизнес-модель: сущностное содержание и механизмы внедрения // Вестник Адыгейского государственного
университета. Серия 5: Экономика. 2018. №2(220). С.86-93.
5. Мухина И. С. Совершенствование методики принятия управленческого решения о внедрении аутсорсинга в организациях связи: дис. ... канд. экон. наук. - Новосибирск, 2014. - С. 70.
Zakharova Elena Nikolaevnaprofessor, PhD in Economics (e-mail: zahar-e@yandex.ru) Adyge State University
Chistova Marina Valeryevna, associate professor, the Candidate of Economic Sciences (e-mail: marilyn@bk.ru) Pyatigorsk State University
MAIN FEATURES OF OUTSOURCING AS AN ORGANIZATIONAL MANAGEMENT TOOL
Abstract.The article discusses various approaches to outsourcing as a tool to optimize the structure and priority of the types of activities implemented by the enterprise; outlines the basic characteristics of the outsourcing process; The stages of the decision on the conclusion of the business process to outsourcing are given. It is shown that in the practical activities of modern business structures, a two-phase decision-making model is used to outsource the business process, reflecting the logical relationship between the various stages of the decision-making procedure and environmental factors, and assuming the presence of feedback that allows re-implementing the analysis procedure in that case when the output does not receive a solution to the problem.
Keywords: outsourcing, business structure, non-core business processes, decision-making matrix, two-phase decision-making model.
