CC BY
70
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ENTERPRISE ECONOMY
УДК 334.761 ББК 65.291.216-432 З 38
Е.Н. Захарова,
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики и управления Адыгейского государс твенного университета, г. Майкоп. Тел.: + 7 (928) 275-98-42, e-mail: [email protected]
Е.Н. Лобанова,
старший преподаватель кафедры экономики филиала Адыгейского государственного университета в г. Белореченск. Тел.: +7 (918) 158-67-86, e-mail: [email protected]
АУТСОРСИНГ КАК СОВРЕМЕННАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ: СУЩНОСТНОЕ СОДЕРЖАНИЕ И МЕХАНИЗМЫ ВНЕДРЕНИЯ
(Рецензирована)
Аннотация. В статье рассматриваются различные подходы к аутсорсингу как инструменту, позволяющему оптимизировать структуру и приоритетность реализуемых предприятием видов деятельности; указаны базовые характеристики процесса аутсорсинга; приведены этапы принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг. Показано, что в практической деятельности современных бизнес-структур используется двухфазная модель принятия решения о выводе бизнес-процесса на аутсорсинг, отражающая логическую связь между различными этапами процедуры принятия решения и факторами внешней среды и предполагающая наличие обратной связи, позволяющей повторно реализовать процедуру анализа в том случае, когда на выходе не получено решение поставленной задачи.
Ключевые слова: аутсорсинг, бизнес-структура, непрофильные бизнес-процессы, матрица принятия решения, двухфазная модель принятия решения.
E.N. Zakharova,
Doctor of Economics, Professor, Professor of Economics and Management Department, Adyghe State University, Maikop. Ph.: +7 (928) 275-98-42, e-mail: [email protected]
E.N. Lobanova,
Senior Lecturer of the Department of Economics of the branch of the Adyghe state University in Belorechensk. Ph.: +7 (918) 158-67-86, e-mail: [email protected]
OUTSOURCING AS A MODERN BUSINESS MODEL: ESSENTIAL CONTENT AND MECHANISMS OF IMPLEMENTATION
Abstract. The article discusses various approaches to outsourcing as a tool to optimize the structure and priority of the types of activities implemented by an enterprise; the basic characteristics of the outsourcing process are indicated; the stages of making a decision on outsourcing a business process are given. It is shown that the practical activity of modern business structures uses a two-phase model for making a decision on outsourcing a business process, reflecting the logical connection between various stages of the decision-making procedure and environmental factors, and suggesting the presence of feedback that allows you to re-implement the analysis procedure in case when the output is not obtained solution of the problem.
Keywords: outsourcing, business structure, non-core business processes, decision matrix, two-phase model of decision making.
Сегодня конкурентоспособность и устойчивость развития любого предприятия во многом зависят от его гибкости и адаптивности по отношению к изменяющейся рыночной среде. Особую значимость использование данного вида деятельности приобретает в условиях обострения ресурсных ограничений, когда предприятию особенно важно сконцентрировать свои усилия на выполнении своих основных функций, что характеризует современную ситуацию на многих отечественных предприятиях. Для повышения эффективности своего функционирования в подобной ситуации предприятия вынуждены искать новые инструменты, позволяющие оптимизировать структуру и приоритетность реализуемых ими видов деятельности.
Одним из таких инструментов является передача выполнения определенных функций, как правило, вспомогательного характера, либо отдельных неосновных работ специализированной сторонней организации, получившая название аутсорсинг.
В экономической литературе существует несколько подходов, по-разному характеризующих сущность и содержание процесса аутсорсинга. В целом их можно разделить на две группы: определение аутсорсинга как способа снижения затрат и как организационного решения.
В рамках первого подхода содержание аутсорсинга определяется специалистами как осуществление услуг либо поставки продукции внешними организациями с целью
сокращения издержек либо как стратегия менеджмента, состоящая в том, чтобы «тратить ресурсы не на то, что можешь делать лучше, а на то, что можешь купить выгоднее».
В свою очередь, специалисты, развивающие второй подход, трактуют аутсорсинг как привлечение необходимых ресурсов со стороны в тех областях, которые не являются объектом основной профессиональной деятельности компании [1]; освобождение от ресурсов организации, задействованных при реализации определенных бизнес-процессов [2]; передача сторонней организации правомочий, связанных с осуществлением непрофильной деятельности [3]; отказ от самостоятельной реализации тех бизнес-процессов, которые имеют достаточно низкую степень значимости для организации [4].
Анализ вышеприведенных определений позволяет сделать вывод о том, что большинство исследователей склоняются к трактовке аутсорсинга как передаче бизнес-структурой в управление сторонней специализированной организации непрофильных видов деятельности, не представляющих стратегической важности и неэффективных с точки зрения реализации собственными силами.
Стоит учитывать, что расширение сфер деятельности, в рамках которых используется аутсорсинг, а также рост величины контрактов на осуществление аутсорсинговой деятельности, определяют ускоренное развитие рынка услуг аутсорсинга
в современных условиях. При этом, по мнению А. Дж. Стрикленда, наибольший эффект процедура аутсорсинга обеспечивает при условии долгосрочного сотрудничества заказчика с компанией, привлекаемой к осуществлению определенных непрофильных бизнес-процессов [5]. При передаче аутсорсеру части непрофильных бизнес-процессов заказчик, избавляясь от их осуществления, обеспечивает возможность концентрации всех своих ресурсов на основной деятельности.
Возникновение аутсорсинга как инструмента привлечения услуг сторонних организаций для решения определенных бизнес-задач связано с опытом деятельности американских и британских юридических фирм в начале прошлого века. Обусловлено это было необходимостью привлечения к решению юридических вопросов специалистов достаточно высокой квалификации, как правило, занятых в специализированных юридических компаниях. При этом многие из них постепенно расширяли спектр предоставляемых услуг, распространив их на сферу бизнес-консультирования, менеджмента, бухгалтерского учета, налогообложения, аудита, ревизионной деятельности, юридической поддержки бизнеса.
Зарождение производственного аутсорсинга как передовой технологии управления во многом было связано с обострением конкурентного противостояния двух крупнейших автопроизводителей - Ford и General Motors, рыночная борьба которых показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может обеспечить самодостаточность, замыкаясь только на использовании собственных ресурсов, а сторонние специализированные компании зачастую исполняют отдельные бизнес-функции более эффективно, чем собственные подразделения компании [6].
Более широкое распространение аутсорсинг получил с началом
развития сферы информационных технологий, которые стали одной из самых популярных сфер приложения его инструментария. С 1980-х аутсорсинг находится в центре внимания и стратегических интересов многих компаний, которые считаются мировыми лидерами в области цифровой обработки информации. Активизация деятельности специализированных организаций, которые занимаются сопровождением информационных потоков, явилась базисом для формирования нового динамично развивающегося направления аутсорсинговой деятельности.
Аутсорсинг характеризуется набором определенных базовых характеристик, которые представлены в табл. 1.
В современных условиях можно указать на наличие большого числа факторов, активизирующих процессы делегирования неосновных видов бизнес-деятельности сторонним организациям, в числе основных из которых можно выделить следующие:
Обеспечение роста доходности бизнеса на основе сокращения издержек и повышения качества реализации бизнес-процессов.
Концентрация различных групп ресурсов компании на реализации основных бизнес-процессов.
Расширение доступа к необходимым ресурсам, ранее отсутствовавшим у бизнес-структуры вследствие ограниченности собственных средств и компетенций, необходимых для эффективного осуществления соответствующего вида деятельности.
Облегчение доступа к передовым технологиям, используемым аутсор-серами, специализирующимися на определенных видах деятельности.
Совершенствование механизма управления издержками на основе их перевода в сферах, передаваемых на аутсорсинг, из постоянных в переменные.
Наличие вышеперечисленных факторов свидетельствует о том, что
Таблица 1
Базовые характеристики процесса аутсорсинга [7]
Характеристика Описание
Низкий уровень неопределенности Отношения между заказчиком и аутсорсером регулирует контракт, детализирующий их права и обязанности. Заказчик обладает долгосрочной гарантией выполнения определенного бизнес-процесса, а аутсорсер - гарантией наличия заказов по фиксированной цене.
Высокая степень повторяемости Аутсорсер на регулярной и долгосрочной основе выполняет определенные действия, связанные с удовлетворением потребностей заказчика. Данная деятельность подразумевает исполнение процесса в течение множества технологических циклов. Продолжительность сотрудничества сопоставима со сроком службы активов, необходимых для выполнения соот-ветствующейфункции.
Высокая специфичность активов А орс р инвестирует в высокоспециализир нные акт вы, которые ориентированы на обслуживание потребностей заказчика. Заказчик может инвестировать в приобретение активов, необходимых для качественного выполнения би нес-процесса и организации взаи модействия с исполнителем.
аутсорсинг следует рассматривать в качестве стратегии развития организации, основанной на передаче отдельных бизнес-процессов сторонним компаниям. При этом решение о выводе бизнес-процесса на
аутсорсинг принимается в несколько этапов. В частности, В.Г. Шадриным выделяются следующие из них (рис. 1).
В современной практике хозяйствование существуют различные
Определение целен аутсорсинга 1. Определение качественных целен применения аутсорсинга 2. Определение количественных целей применения аутсорсинга
Определение и анализ бизнес-процессов, выполняемых на предприятии 1. Определение ключевых бизнес-процессов 2. Оценка собственных возможностей н ресурсов 3. Оценка структуры стоимости и качества изделия, услуга
О
Определение возможных исполнителен бншес-процессов 1. Детальный анализ поставщиков 2. Анализ цен поставщиков 3. Оценка рисков и последствий аутсорсинга
Обоснование н принятие решения о применении аутсорсинга 1. Корректировка целен использования аутсорсинга 2. Сопоставление внутренних и внешних возможностей, определение бизнес-процессов для аутсорсинга 3. Выбор поставщиков 4. Оценка эффектов и рисков использования аутсорсинга 5. Принятие решения
Составление плана управления проектом аутсорсинга 1. План выполнения проекта 2. Программа управления проектом 3. Выработка механизма мониторинга и контроля проектом
Рис. 1 .Этапыприпятиярешения овыводебизнес-процессана аутсорсинг [8]
-89-
Качестно| .
Выше
"Рывшие шщ
s
дотсорсйщ
Выделение из бизнес-модели
Равно
Аутсорсинг
Раритете
njiik аутсорсий^
Развитие
С гон и ость
Рис. 2. Матрицапринятия решенияовыводе бизнес-процесса нааутсорсинг [9]
подходы к ыгфеделеникецелысообраЕ-ностииспжльзовынияпроцедурыоуы-солоинга м отношении конкретных видовЕОгюмнгиеельзжй
В ожмянодда, при плин-гии ре-о^ме^^з к выводе Нглееес-процессж иа а-тсорсинг гвожлож Яы тьпекюл ьзояп-на матрица, ужуработанная кжмпа-нией IBS (рис. 2).
Анализируя вышеприведенный рисунок, отметим, что ось Х характеризует стоимость реализации конкретной вспомогател ной з-нед-фдокцпи гиламиковпаипи пае драонендюгзг ст оимостью на рынке, а поедиДп ее казеетвенные дараме-
уроваякачееяла, -^(зымг^^т^^в^^мс^з^о внецднима теппл-ниткпями.Мазртеу.подщеделуется нс иЕУЯгъгеФментов, для каждого из котодыд пpимeнимooдяяиы слгуую--диа реш^и^-р:
п аутсорсинг- пepeдaаaыизныc-плдцыыеaстзуoнримияФлoлидзeлц>]
-ргазвиеие- coкЕpшeнФтвование бизнес-процесса в контексте улучшения его качества либо снижения себестоимости;
- развитие или аутсорсинг - воз-можностьвыбораодногоизуказанных
вариантоввзависимостиот стратеги-ческихцелей ортннизиции;
- выделение - создание отдель-нойхнвявиворвной тниницов, реали-рующейотдельнешоизнее-щюцесс и рыособнойприносиол дохрд.
Ррвсср онгт, спрактпчеткой де-я ельности современных изнес-структур жет использоваться двухфазная модель принятия решения о выводе бизнес-процесс на аутсорсинг (рис. 3).
В перв й фазе представленной медели возможное решение с выводе бизнес-процесса на аутсорсинг сооттсвится со страетсическими орвенснрами комптниц. Вс стортн фасе вроирсодитоцвика ф^т^р^]вор, создажовуюнщх на стесц нргани-зацию и на процесс, выносимый на аутрерсинг. Приэссмо^нивпетвя еф(ИPKтиннocть прюцедуры: аувторс еинео с cyщeытвyющнx услнвияХ] cooтеиветепы ^тсерсвщп^доывля-емым требованиям, потенциальное воздействие аутсорсинга на устойчивость и конкурентоспособность организации.
Данная модель отражает логическую связь между этапами
Стратегии
Целы.
балаган
Анализ пропеосоз - КлассвзфьЕкаиия проиессов наосаоЕ-къ:е и второстепек-
- IIoeick способа решения поставленных эалач
ФАЗА I
Процедура принятия решения
Опрелеленне испюл-кителя реаллзашпЕ
ZZI
Аутсорсинг
Сооственное производство
ФАЗА Л
Фт-^поры аоз&еЛстег±ч
Факторы воздействия
Еняшшй факторы
Пришое возлейсхв1ся
- тр\ловые ресурсы
- законы и гос. учрежле-
1ТМ
- потребители
- конкуренты
Косвенное
возлейств^ся -
- зкономыческае
- НТП
- с о пиокуль тур--
- по.гЕимчесьие
- внешнежоно-шшесше .
Внутренние факторы
- отраслевая щлсналлеж-ность
- сложность выпускаемой пролукшси
- размер прелггтлыпщ
- спепиалЕгыпия прелггрвгя-тжя
- местонахождение прел-приятия
- топ-
менеджмент
- персонал
- организация производства п труда
- iензестихдюн-ная к ннвавядн-онная политика
Анализ влияния факторов внутренней ei внелшей среды
Подготовка рекомендаций к решению об avTcopaiHre i
PEST. S№V. анализ по Ансоффл-'. TO\VS,
wein
ТТр езв арташп» к ал
■JlItHI-Д
Р'нI I ■ йн ДР
öa
Заключение аутсорсинг-контракта М о вша ринг
Рис. 3. Двухфазная равеои принятия решения о выводе бизнес-процесса
на аутсорсинг [10]
процедуры принятия решения и факторами внешней сроды и пред-полагаетноеичио обратноЯ с^^^дзе^,
прицедеРИ инализа втом сикеае, когда на выходе не получено решение поставленной задачи.
Необходимо подчеркнуть, что, формируя определенный методический подход к принятию решения о выкоде конкреарозобизнес-щю-цесса 1-и ацссорсинг, ваководсипв
cизцaeтcooтидоcрвyю-пций енст-вументарий цправляним повышрниемэффоктивноятиее дея-гельоосни, тюзволяющюйпослеезоа-ттльне ряшпгь напутароотижении этой цели задачи.
Подводя итоги проведенног анализа, отметим, что основной причиной повышения интереса к исполь-аованию подобного инструментария всоороменных условиях является то,отпии родной пцеаниоаеиимат
полного набора материальных ресурсов, компетенций и возможностей для завоевания и поддержания конкурентных преимуществ во всех видах своей хозяйственной деятельности.
Аутсорсинг при этом предполагает изменения организационной структуры предприятия и позволяет сконцентрировать усилия и ресурсы на поддержании и развитии ключевых конкурентных преимуществ, в результате чего улучшается управляемость компанией,
значительно снижается себестоимость продукции и обеспечивается контроль деятельности, отданной на аутсорсинг. С другой стороны, развитие технологий аутсорсинга предполагает наличие долговременных устойчивых связей между сторонами данного процесса, что обуславливает формирование сетевого взаимодействия между ними, позволяющего обеим сторонам обеспечить достижение синергетиче-ского эффекта.
Примечания:
1. Рыбаков Н. Аутсорсинг - это не мода // ИнфоБизнес. 2009. № 5-6. С. 62.
2. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2013. С. 22.
3. Лазарев А. Взрывоопасные технологии, или Почему аутсорсинг пока не приживается на российском транспорте // Экономика и время. 2011. № 43. С. 7.
4. Григорьев М.Н., Уваров С.А. Логистика. Базовый курс. М.: Юрайт, 2012. С. 338.
5. Стрикленд А.Дж., Томпсон-мл. А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2006. С. 460.
6. Бравар Ж-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг: Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 70.
7. Котляров И.Д. Аутсорсинг как форма межфирменной кооперации: теоретический анализ // Вестник Института экономики Российской академии наук. 2015. № 5. С. 22-23.
8. Шадрин В.Г. Аутсорсинг: управление процессами и формирование регионального аутсорсингового центра: дис. ... канд. экон. наук. Кемерово, 2006. С. 88.
9. Митрофанова Е.А. Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор. 2005. № 7-8. С. 29.
10. Мухина И.С. Совершенствование методики принятия управленческого решения о внедрении аутсорсинга в организациях связи: дис. ... канд. экон. наук. Новосибирск, 2014. С. 70.
References:
1. Rybakov N. Outsourcing is not a fashion // InfoBusiness. 2009. No. 5-6. P. 62.
2. Kalenjyan S.O. Outsourcing and delegation of authority in the activities of companies. M.: Delo, 2013. P. 22.
3. Lazarev A. Explosive technologies, or why outsourcing does not take root on Russian transport yet // Economy and Time. 2011. No. 43. P. 7.
4. Grigoriev, M.N., Uvarov, S.A. Logistics. Basic course. M.: Yurayt, 2012. P. 338.
5. Strickland A.J., Thompson Jr. A.D. Strategic management: concepts and situations for analysis. M.: Williams, 2006. P. 460.
6. Bravar, J.-L., Morgan R., Effective Outsourcing: Understanding, Planning, and Using Successful Outsourcing Relationships. Dnepropetrovsk: Balance Business Books, 2007. P. 70.
7. Kotlyarov I.D. Outsourcing as a form of inter-firm cooperation: a theoretical analysis // Bulletin of the Institute of Economics of the Russian Academy of Sciences. 2015. No. 5. Pp. 22-23.
8. Shadrin V.G. Outsourcing: process management and the formation of a regional outsourcing center: dis. ... Candidate of Economic Sciences. Kemerovo, 2006. P. 88.
9. Mitrofanova E.A. How to optimize the business model of the company // Financial Director. 2005. No. 7-8. P. 29.
10. Mukhina I.S. Improving the method of making management decisions on the implementation of outsourcing in communication organizations: dis. ... Candidate of Economic Sciences. Novosibirsk, 2014. P. 70.
