CC BY
0
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ АВИАПРЕДПРИЯТИЯ В.В. Пермякова, канд. техн. наук, доцент
Московский государственный технический университет гражданской авиации (Россия, г. Москва)
Б01:10.24412/2411-0450-2024-11-3-149-154
Аннотация. В статье рассмотрены этапы процесса реструктуризации авиапредприятия и различие подходов к данному процессу. Дается описание видов бизнес-процессов: улучшение, перестройка, реинжиниринг. Проведен анализ совокупности показателей внешней и внутренней среды предприятия, их стыковки и рассогласования для определения стратегии развития. Приводится функциональная схема процесса реструктуризации. Рассмотрены направления инновационных стратегий, обобщающих модель действий для достижения поставленных целей.
Ключевые слова: авиапредприятие, реструктуризация, бизнес-процесс, инновации, стратегии, конкурентоспособность.
Реструктуризация авиапредприятия осуществляется для решения различных задач, основной целью которых может быть:
- повышение конкурентоспособности;
- снижение издержек;
- качественное улучшение бизнес-процессов;
- повышение эффективности функционирования всех производственно-хозяйственных подразделений на долгосрочную перспективу.
Под бизнес-процессом в работе понимается вся совокупность элементов какого-либо потока, выходом которого является получение потребителем продукции в соответствии с его требованиями.
Процесс реструктуризации авиапредприятия подразумевает последовательную реализацию следующих основных этапов:
- логистико-ориентированный анализ всех направлений производственно-хозяйственной деятельности с точки зрения реализации его стратегической цели;
- выбор и обоснование стратегии развития;
- формирование плана (алгоритма) реализации стратегии;
- реализация выбранной стратегии развития.
Говоря о реструктуризации авиапредприятия, следует иметь в виду несколько модификаций этого понятия:
- улучшение бизнес-процессов;
- перестройка бизнес-процессов;
- реинжиниринг бизнес-процессов.
Основным отличием этих модификаций
является различие подходов к процессу ре-
структуризации по степени вносимых изменений в деятельность авиапредприятия.
Улучшение бизнес-процессов - наиболее простой вид. Особенность его в том, что он обеспечивает наиболее низкий уровень вложения в процесс изменений и требует небольших затрат времени и сил, подразумевая лишь улучшение существующих на авиапредприятии бизнес-процессов. Соответственно и изменения не носят революционный характер и обеспечивают минимальный риск инвестора в случае неудач при реформировании. Этот вид целесообразно применять в случае оптимизации деятельности, снижения издержек на выпуск продукции. Здесь речь должна идти о технических, организационных или управленческих инновациях.
Перестройка бизнес-процессов. В случае применения этого вида реструктуризации происходит выявление избыточных и малоэффективных процессов и разрабатывается программа по освобождению от них. Однако новые решения используются только в том случае, если они хорошо вписываются в существующую организацию бизнеса авиапредприятия. Этот вид реструктуризации целесообразно применять в случае наиболее эффективных путей реорганизации деятельности авиапредприятия.
Реинжиниринг бизнес-процессов. Данный вид носит наиболее революционный характер, подразумевающий изменения в существующих технологиях и организационных структурах. Это путь, как правило, используется в критических ситуациях и от быстроты прове-
дения этого процесса зависит дальнейшая судьба авиапредприятия. Применяются радикальные меры. Необходим больший, чем в случае улучшения, объем затрат. Риск вложений самый высокий. Здесь используются как технические, так и рыночные инновации.
Следует отметить, что комплексная программа реструктуризации авиапредприятия является наиболее общим процессом, подразумевающим всесторонний анализ деятельности всех подразделений предприятия, планирование его дальнейшего развития и реализа-
цию программы реструктуризации на практике.
Комплексная программа реструктуризации авиапредприятия состоит из следующих взаимосвязанных этапов
- комплексный анализ текущего состояния;
- определение стратегии развития;
- выработка планов реализации стратегии;
- реализации разработанной стратегии развития.
Процесс реструктуризации также можно представить функциональной схемой, изображенной на рисунке 1.
Анализ фактического состояния авиапредприятия в разрезе экономической деятельности, структурного, функционального и информационно-аналитического управления
_I_
Фирм про ванн я системы целей функционирования авиапредпри я т н я на et рате Ги чес кую П epci 1екти в у
Формирование совокупности стратегий реструктуризации авнanредприятия
Разработка организационно-функциональных схем реструктуризированного авиапредприятия по направлениям: взаимосвязь и взаимоотношение с внешними структурами; структура управления:
Организация финансовых потоков наавиапредприятии; достаточность ресурсов: организационно- штатная структура; технология производстве ни un процессов; схема контроля за внедрением проекта; сопровождение технологических процессов.
Выбор модели реструктуризации
Мидель 1
Обеспечивает достижение иесх целей владельца предприятия п выполнение поставленных задач, т.е. приводит отнес-процессы к требуемому уровню рентабельности
Модель 2 Гарантирует окупаемость затрат н определяет: тот минимум Выполнения проекта, при котором окупаются затраты на его финансирование
Рис. 1. Функциональная схема процесса реструктуризации
Комплексный анализ текущего состояния авиапредприятия осуществляется на основе всей совокупности показателей его производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Структура этого этапа представлена на рисунке 2.
Для определения стратегии развития авиапредприятия необходимо провести анализ полной совокупности показателей внешней и внутренней среды, их стыковки и выделения точек рассогласования, величина которого является основанием к определению (выбору) стратегии развития предприятия.
Рис. 2. Структура этапа комплексного анализа текущего состояния предприятия
Структура этапа определения стратегии развития предприятия представлена на рисунке 3. Здесь основной задачей является создание совокупности альтернативных стратегий, обеспечивающих достижение целей функцио-
нирования предприятия на стратегической перспективе, и выбор оптимальной из них в соответствии с существующими ограничениями на производственные материально-сырьевые и финансовые ресурсы.
Определен tie стратегии развития предприятия
Бюнес-пданировавие
Анализ необходимых ресурсов
Определение концепции
развития предприятия
Определение целей предприятия: -долгосрочные цели: -краткосрочные цели;
Определение миссии организации; ■целевые ориентиры: сферы деятельности; -философия организации; -возможности и способы осуществите} шя деятельности
Определение точек рассогласования
Анализ внешней среды предприятия
i—г
Анализ непосредственного окружения:
• покупатели;
* поставщики.
Анализ внутренней
среды предприятия
Анализ макроокружения: к экономическая компонента:
• п|>я новое регулированне;
• социальная составляющая;
* технологическая составляющая
Комплексный анализ текущею
состояния предприятия
Рис. 3. Структура этапа определения стратегии развития предприятия
По окончании выбора стратегии развития происходит этап разработки планов реализации стратегии. Для эффективного проведения процесса реструктуризации авиапредприятие должно иметь полный набор возможных для внедрения стратегий. При этом наиболее сложным и актуальным на сегодняшний день является процесс выбора и управления теми стратегиями, которые имеют инновационные элементы.
Поэтому рассматриваются инновационные стратегии и, следовательно, инновационные проекты реструктуризации.
Под инновационным проектом предлагается понимать эшелонированную во времени совокупность мероприятий, направленных на существенное обновление отдельных компонент производства, реализации и потребления продукции.
Под инновационной стратегией предлагается понимать обобщающую модель дей-
ствий, необходимых для достижения поставленных целей путем существенного обновления отдельных компонент производства, реализации и потребления продукции. Инновационная стратегия (как вообще и стратегия в целом) предприятия ПСС формирует на неопределенный срок, который зависит от развития внешней среды ППС или от каких-либо внутренних изменений.
По содержанию инновационная стратегия ППС (предприятия) должна охватывать инновационные решения в области структуры и объемов производства, поведения ПСС (предприятия) на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутреннего управления и т.п.
Предлагается выделить девять направлений (групп) инновационных стратегий:
1. Товарная инновационная стратегия (ИС) - совокупность инновационных стратегиче-
ских решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции.
2. Рыночная ИС - совокупность инновационных стратегических решений, определяющих способы поведения предприятия на товарном рынке.
3. Ресурсная ИС - совокупность инновационных стратегических решений, определяющих методику управления ресурсами предприятия.
4. ИС на рынке ресурсов - совокупность инновационных стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых ресурсов.
5. Технологическая ИС - инновационные стратегические решения, определяющие динамику развития технологии предприятия.
6. Интеграционная ИС - совокупность инновационных решений, определяющих структуру и организацию функционально-управленческого взаимодействия предприятия (ПСС) с другими предприятиями (ПСС).
7. Инвестиционно-финансовая ИС - совокупность инновационных решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
8. Социальная ИС - совокупность инновационных решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
9. ИС управления - совокупность инновационных решений, определяющих характер управления предприятием ПСС при реализации выбранной инновационной стратегии.
Рассматривается группа товарных ИС. Эта группа включает решения, касающиеся самого товара, производимого предприятием. Товарная ИС может быть разбита на подгруппы: номенклатурную, ассортиментную, масштабную и качества продукции.
В этой группе рассматриваются:
1. номенклатурная стратегия, в основе которой лежит выбор инновационного типа номенклатуры производимой продукции для различных типов производств;
2. ассортиментная стратегия, в основе которой лежит выбор нового типа ассортимента для различных типов производства;
3. стратегия изменения масштабов производства, в основе которой лежит либо внедре-
ние инновационных технологий с целью расширения производства, либо сокращение производства каких-либо видов продукции в связи с инновационной идеей использования производственных ресурсов;
4. стратегия качества продукции, в основе которой лежит внедрение инновационной технологии, улучшающей качество продукции, или технологии управления качеством продукции.
Группа рыночных ИС включает решения, определяющие способы поведения предприятия на товарном рынке. В этой группе рассматриваются:
- стратегия выбора структуры рынка сбыта, в основе которой лежит внедрение инновационных технологий продвижения продукции;
- стратегия ценообразования в основе которой лежит внедрение инновационных методов формирования цены.
Группа ресурсных ИС включает решения, определяющие взаимоотношения предприятия с рынком ресурсов. В этой группе рассматривается стратегия объема ресурсных запасов, в основе которой лежит внедрение инновационных технологий управления системами запасов сырьевых ресурсов.
Группа ИС на рынке ресурсов рассматривает стратегии выбора структуры поставщиков ресурсов, в основе которых лежит внедрение инновационных методов по оценке и выбору поставщиков сырьевых ресурсов.
Группа технологических ИС рассматривает стратегии, в основе которых лежит внедрение инновационных технологий.
Группа интеграционных ИС рассматривает стратегии, в основе которых лежат инновации в области взаимодействия снабженческо-производственно-сбытовых структур.
В группу инвестиционно-финансовых ИС включаются все стратегии, использующие инновации в областях привлечения внешних финансовых ресурсов, возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств и т.д.
Группа ИС управления рассматривают все стратегии, определяющие управление и организацию проекта по внедрению выбранной инновации.
Каждая стратегия (в дальнейшем в работе под понятием стратегии будет пониматься
инновационная стратегия) характеризуется следующими показателями:
- стоимость внедрения 1-й стратегии, / = 1, /, где / - количество стратегий в рассматри-
ваемой совокупности; стоимость внедрения 5j является функцией времени, т.е.
St = St(t)
(чем быстрее внедряется стратегия, тем процесса, организованного в соответствии с этот процесс дороже); выбранной стратегией.
- значения критерия эффективности (оптимизации) производственно-хозяйственного
Библиографический список
1. ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. -Взамен ГОСТ Р ИСО 9000-2008; введ. 01.01.2013. - М.: Стандартинформ, 2012. - 32 с.
2. Омельченко И.Н., Колобов А.А., Ермаков А.Ю., Киреев А.В. Промышленная логистика. Логистико-ориентировочное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде / под. ред. А.А. Колобова. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997.
3. Пермякова В.В. Моделирование логистической системы обеспечения экономической устойчивости предприятия // Известия вузов. Машиностроение. - 2005. - №7. - С. 71-81.
4. Пермякова В.В. Организация экономически ориентированной системы управления производством // Известия вузов. Машиностроение. - 2005. - №8. - С. 73-83.
5. Пермякова В.В. Обеспечение организационно-экономической устойчивости авиапредприятия // Сборник статей научно-практ. конференции «Инновационные направления развития в образовании, экономике, технике и технологиях». - Ставрополь, 2023. - С. 149-153.
MAIN DIRECTIONS OF RESTRUCTURING OF THE AIRLINE
V.V. Permyakova, Candidate of Technical Sciences, Associate Professor Moscow State Technical University of Civil Aviation (Russia, Moscow)
Abstract. The article discusses the stages of the airline restructuring process and the difference in approaches to this process. The types of business processes are described: improvement, restructuring, reengineering. The analysis of the totality of indicators of the external and internal environment of the enterprise, their alignment and misalignment to determine the development strategy is carried out. A functional diagram of the restructuring process is provided. The directions of innovative strategies generalizing the model of actions to achieve the set goals are considered.
Keywords: airline, restructuring, business process, innovation, strategies, competitiveness.
