CC BY
208
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Карташова Лариса Васильевна
доктор экономических наук, профессор, декан Плехановской школы бизнеса «Integral» РЭУ им. Г. В. Плеханова. Адрес: ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: kartashova@rea.ru
Сокращение персонала - одна из наиболее сложных и ответственных сфер принятия кадровых решений. Оно затрагивает широкий спектр вопросов: экономических, организационных, правовых, социальных, психологических и этических. В данной статье рассматриваются система мер по предупреждению неоправданных увольнений, возможные альтернативы сокращению персонала, меры поддержки высвобождаемых работников и создание условий для повышения эффективности труда у тех, кто остается работать на предприятии. Ни одна из стран, осуществляющих курс рыночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вынужденно незанятых и потерявших работу. В условиях глобальной конкурентной среды и нарастания кризисных явлений в экономике эта проблема еще более обостряется. Россия не является исключением из общего правила.
Ключевые слова: рынок труда, высвобождение рабочей силы, управление персоналом, регулирование занятости, компенсационные выплаты, выходные пособия.
KEY LINES IN PREVENTING ADVERSE EFFECTS OF STAFF REDUCTION
Kartashova, Larisa V.
Doctor of Economics, Professor, the Dean of Plekhanov Business School «Integral» of the PRUE.
Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997, Russian Federation. E-mail: kartashova@rea.ru
Staff reduction is one of the most complicated and responsible fields of personnel decision-making. It is connected with a wide range of issues: economic, organizational, legal, social, psychological and ethical. The present article deals with a set of steps aimed at preventing unjustified dismissals, possible alternatives to staff reduction, measures aimed at supporting the fired staff and creating the conditions necessary to raise labour efficiency of those who continue working at the enterprise. All countries which conduct market reforms and restructuring could not avoid the growth in the number of people without jobs and people who have lost jobs. In global competitive environment and intensifying crisis phenomena this problem is becoming more and more drastic. Russia is not an exception from this rule.
Keywords: labour market, work force releasing, personnel management, employment regulation, compensation pays, discharge pay.
В последнее время зарубежные новости пестрят сообщениями о массовых сокращениях сотрудников. Так, международный концерн Siemens в конце 2013 г. объявил о массовом сокращении персонала, Toshiba сокращает 3 000 рабочих мест, канадская компания Blackberry - 4 500 работников.
Российский рынок труда, по оценке большинства экспертов, также столкнется с проблемой массовых увольнений работников. РБК совместно с компанией ManpowerGroup провели опрос представителей 80 крупнейших предприятий разных отраслей экономики1.
По его результатам в топливно-энергетическом комплексе, металлургии и химии доля компаний, которые намерены в 2014 г. сокращать персонал, составила 31,6%. О планах по оптимизации штата заявляют, например, «РусГидро» и «Интер РАО», которые сократят 15-20% персонала исполнительного аппарата и 5% общего персонала соответственно. Сбербанк заложил в своей новой стратегии на 2014-2018 гг. уменьшение численности персонала с 250 тыс. до 220 тыс. человек. Группа ВТБ в 2014 г. намерена сократить расходы на персонал в головном банке и инвесткомпании «ВТБ Капитал» на 15%. Значительные сокращения могут коснуться управленцев. «Русгидро» предполагает сократить 15-20% менеджеров. В группе компаний «Интер РАО» под сокращение могут попасть 10-15% представителей менеджерского звена2.
Многочисленные исследования, проведенные в России и за рубежом, показывают, что сокращение персонала хотя и сопровождается иногда повышением производительности труда, однако ценой существенных осложнений для высвобождаемой рабочей силы. Для того чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения рабочей силы, предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в случае их высвобождения, мировая практика предложила ряд направлений превентивной политики через переговоры работников и работодателей, принятие законов и различных социальных программ и т. д.
По мнению ученых и практиков, все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономических и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала должны равномерно распределяться между работодателями, работниками и обществом в целом.
Данный подход сводится к двум взаимосвязанным между собой направлениям:
1. Анализ возможностей избежать или минимизировать предполагаемое сокращение.
1 URL: http://rbcdaily.ru/economy/562949990119637
2 URL: http://ria.ru/economy/20140127/991609939.htmI
2. Осуществление широкого комплекса мероприятий по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержание их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению профессиональной и географической мобильности.
Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государственная помощь предприятиям, испытывающим временные трудности, меры поддержки малого и среднего бизнеса. Осуществляются также такие меры поддержки высвобождаемых работников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным воинам) и многие другие.
В то время как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен долголетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только складывается. Зачастую не хватает профессиональных специалистов и управленческой культуры. Вследствие чего в ряде случаев не удается повысить эффективность труда за счет оптимизации численности персонала. Задача состоит в том, чтобы не допустить негативных социальных последствий для высвобождаемых работников, предприятий и общества в целом и сохранить имидж и репутацию социально ответственного работодателя.
Исследования показывают, что типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:
- отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала;
- не прорабатываются альтернативные решения;
- имеют место нарушения трудового законодательства;
- процесс высвобождения персонала протекает стихийно - отсутствуют комплексные программы реализации принятых решений;
- при оценке последствий сокращения персонала учитываются только текущие затраты и результаты;
- не принимаются в расчет отдаленные результаты и социально-экономические последствия.
Вместе с тем высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях, во-первых, заранее планируют проведение этой работы, во-вторых, осуществляют ее системно в увязке со стратегическими целями и задачами компании.
Такой подход будет обеспечивать следующие преимущества:
1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложение на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).
2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.
3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала дает время работникам для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы.
4. Планомерный подход предоставляет дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.
Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от разновидности предприятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высвобождения рабочей силы.
Первостепенное значение имеет определение основных причин сокращения численности персонала. Необходимость в сокращении числа занятых работников может быть обусловлена различными причинами. Например, избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо он может быть связан с долговременными трудностями, преодоление которых требует кардинальных решений.
В этой связи предполагается два различных подхода к решению проблемы (рис. 1).
Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как раздел работы на всех.
Второй подход направлен на сокращение числа занятых работников через стимулирование добровольного ухода, или принудительное увольнение.
Остановимся сначала на первом подходе - временном поддержании занятости как альтернативе сокращения персонала на предприя-
тиях, столкнувшихся с необходимостью реорганизации производства, сменой собственника или временными экономическими трудностями.
Рис. 1. Подходы к оптимизации численности персонала
Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние три десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.
Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.
По результатам исследования, проведенного в середине 1990-х гг. американскими специалистами на предприятиях и организациях различных отраслей экономики (сокращение на этих предприятиях составляло от 4 до 50% численности персонала), стоимость акций на этих предприятиях увеличилась в первые дни после объявления о сокращении от 1 до 28%. В то время как исследования канадских специалистов, проводивших аналогичное обследование на предприятиях Канады, показали обратную зависимость - стоимость акций после сокращения персонала упала.
Специалисты департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий
(табл. 1). При этом многие имеющиеся в этой области представления и стереотипы не нашли подтверждения.
Т а б л и ц а 1
Социально-экономические последствия сокращения персонала*
Сложившиеся представления и стереотипы Цифры, факты
1. Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний - нет, на 20% предприятий прибыли упали
2. Сокращение персонала способствует повышению производительности Положительной корреляции сокращения численности и роста производительности не обнаружено
3. Стабильное финансовое положение предприятия является гарантией от сокращения персонала Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, имеющих стабильное финансовое положение
4. Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички») Менеджеры среднего звена составляли 5-8% от общей численности занятых на обследованных предприятиях, в то время как число подлежащих сокращению вакансий в данной группе составило 18,6% от их общего числа
5. Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к организации 86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 30% столкнулись с проблемой снижения производительности их труда
* Составлено по: Milkovich G. T., Boudreau J. W. Human Resource Management. - 8th Ed. - Boston : Irwin, 1997. - P. 329-337.
Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является формой решения экономических проблем организации, не говоря уже о социальных потерях и негативных последствиях сокращения персонала.
Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от него.
Используемые в международной практике альтернативы сокращения персонала с успехом применяются на российских предприятиях (рис. 2). В их числе:
- раздел работы на всех;
- сокращенный рабочий день (неделя);
- вынужденные отпуска;
- добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);
- замораживание найма новых сотрудников;
- переводы внутри предприятия.
По отношению
к общему числу опрошенных компаний
60 —
50
40
Рис. 2. Альтернативы увольнению (по результатам опроса представителей зарубежных предприятий)1
Раздел работы на всех сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями. Взять, например, РЖД, в которых работает около миллиона человек, где после объявления о заморозке тарифов первоначально планировали сократить более 60 тыс. сотрудников, однако в ходе долгих переговоров пришли к решению перейти на неполную рабочую неделю. По словам
1 Milkovich G. T., Boudreau J. W. Human Resource Management. - P. 330.
президента РЖД Владимира Якунина, в 2013 г. 13,5% сотрудников РЖД работали на условиях неполной трудовой занятости. Подобная практика наблюдалась и на предприятиях металлургической отрасли. Так, группа «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) за 2013 г. сократила только 0,9% своих сотрудников — около 150 человек, однако в октябре-декабре перевела на 32-часовую рабочую неделю свой управленческий персонал. Помимо перехода на неполный рабочий день, сотрудники этих компаний вынуждены были уходить в неоплачиваемые отпуска. В частности, РЖД в 2013 г. отправили в такой отпуск сотрудников, не занятых в перевозочном процессе, на три дня в мае. Эта практика была продолжена позднее в четвертом квартале и может быть использована в 2014 г.1
Подобные методы балансирования человеческих ресурсов внутри предприятия предлагают альтернативы высвобождению во многих ситуациях. В ряде случаев предоставление работникам вынужденных отпусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть экономические трудности и сохранить кадровый потенциал. Однако такая практика будет эффективна только тогда, когда предприятие имеет терпеливую рабочую силу и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность занятых работников, хотя и на условиях неполного рабочего времени, вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессиональных навыков работников, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться.
Обеспечение условий для ритмичной интенсивной работы без потерь и раньше было серьезной проблемой для многих предприятий. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить эту проблему, привести к дальнейшему снижению эффективности труда. Этому способствует и резкое уменьшение цены рабочей силы, следствием которого является утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокой производительности труда. Велика также угроза потерять в этот период наиболее ценных работников, особенно если они востребованы на рынке труда и не отличаются чувством высокой лояльности к данному предприятию. Вместе с тем на некоторых отечественных предприятиях не спешат принимать решение расстаться с «лишними» работниками даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении многих месяцев для них не будет работы. По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не будет иметь большого значе-
1 ЦГКЬ: http://rbcdaily.ru/economy/562949990119637
ния в условиях, когда можно постоянно повышать цену на продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности.
Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники. Причинами этого, на наш взгляд, являются традиционно низкий уровень профессиональной и географической мобильности значительной части населения, а также его психологическая неготовность к условиям рыночной экономики.
Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. В Японии такого рода переводы обычно происходят между несколькими предприятиями внутри одной корпорации и даже вне ее на основе особых договоров. Такая практика получила в Японии широкое распространение. Для того чтобы избежать увольнений работники, переведенные таким образом, сохраняют связь со своим прежним работодателем и могут вернуться к нему, когда это станет возможным. Работники при переводе на новую работу могут столкнуться с двумя проблемами: первая - несоответствие квалификации, вторая - понижение зарплаты и в должности. В первом случае обычно решает проблемы обучение на рабочем месте, хотя иногда может потребоваться особое переобучение на курсах. В некоторых странах такое переобучение производится за счет государственных средств. Вторая проблема заключается в том, что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например, во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника по независящим от него причинам на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России.
Замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате выхода на пенсию, увольнения по собственному желанию и т. п. причинам, перемещение на эти вакансии «лишних» работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) являются достаточно распространенной альтернативой увольнению в большинстве европейских стран. Например, на ряде французских предприятий в коллективных договорах предусмотрено, что работодатели, планирующие высвобождение, обязаны заполнить освобождающиеся вакансии по возможности за счет работников данного предприятия, а не новых сотрудников.
Замораживание найма новых работников при сокращении персонала предусмотрено и законодательством о труде России. Однако нередко естественное сокращение численности занятых осуществляется слишком медленно, и предприятие не может выдержать расходы на «лишних» работников, пока не пройдет время и не освободятся вакан-
сии. Поэтому используются стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию.
Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и стереотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же в России относительно низким продолжает оставаться размер пособия для безработных. Особенно это касается минимального пособия по безработице.
В последние годы работодатели широко применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода с предприятия) работник получает сумму, значительно большую, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов.
Вот как предполагается решить данную проблему на «АвтоВАЗе», где планируют сократить нормативную численность руководителей, специалистов и служащих на 2,5 тыс. штатных единиц, а затем еще на 5 тыс. - рабочих. Компания обещала тем сотрудникам, которые уволятся по соглашению сторон в феврале 2014 г., выплатить пять среднемесячных зарплат, в марте - четыре, в апреле - три1.
Данный подход может оказаться взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсоюзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т. п. При длительной безработице потеря доходов может не компенсироваться повышенным выходным пособием.
Если сокращения персонала все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия целого ряда мер, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала. В этом случае должна быть осуществлена система взаимосвязанных мер и решений, состоящих из трех компонентов:
- программа поддержки высвобождаемых работников;
- программа поддержки тех, кто останется работать на предприятии;
- программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала (рис. 3).
При угрозе сокращения персонала первоочередной задачей становится определение критериев отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождае-
1 иКЬ: http://www.lada-largus.com/forum/thread2783.html; ЦБЬ: http://www.rg.ru /2014/01/24/reg-pfo/avtovaz.html
мых работников, формы компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве (рис. 4).
Рис. 3. Программы поддержки персонала в период реорганизации и сокращения производства
Рис. 4. Высвобождение персонала
Вопрос выбора критериев отбора претендентов на высвобождение требует тщательного обоснования с позиций экономической целесообразности и социальной справедливости.
При этом могут быть использованы два подхода к определению критериев отбора претендентов на высвобождение. Первый - оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу. Второй -больше направленный на обеспечение интересов предприятия -оставлять наиболее квалифицированный персонал. В первом случае преимущественными критериями принятия решения о высвобождении являются стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Среди критериев принятия решений, направленных на обеспечение интересов предприятия преобладают такие, как способности работников, квалификация, эффективность работы (табл. 2).
Т а б л и ц а 2 Критерии отбора претендентов на высвобождение
Критерии
Экономическая эффективность Социальная защищенность
Показатели эффективной работы. Квалификация. Способности. Мобильность. Умение быстро адаптироваться к новым условиям. Готовность переучиться и повысить квалификацию Стаж работы в компании. Возраст. Наличие иждивенцев. Состояние здоровья. Сложившиеся трудовые отношения (срочный/ бессрочный трудовой договор, постоянные и временные работники)
Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются.
Трудовой кодекс РФ также накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Не допускается, например, увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет. Тем не менее при прочих равных условиях преимущественное право быть оставленным на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда преимущество остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам работников. К ним относятся семейные граждане, имеющие двух и более иждивенцев; работники, имеющие длительный и непрерывной стаж работы в организации; работники, получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание, а также ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите.
Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными для них последствиями, важное значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников об их увольнении с предприятия. Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется.
Говоря о компенсации потери работы, в первую очередь надо иметь в виду те льготы и компенсации, которые установлены законом.
Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:
- сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев;
- выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;
- сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;
- в порядке исключения сохраняется средняя заработная плата и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
Наряду с льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Среди дополнительных направлений поддержки высвобождаемых работников в первую очередь можно назвать компенсацию предприятием потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы.
Те организации, которые имели финансовые возможности и заботились об имидже лояльной к своим работникам компании, в период августовского кризиса 1998 г. использовали такие дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников. В их числе можно назвать выплаты с учетом стажа работы в компании, сохранение дополнительного медицинского страхования и страхования жизни, погашение части предоставленных организацией кредитов на покупку жилья, автомобилей, компенсация затрат на переобучение и др. Использовались и такие формы поддержки, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению. Вместе с тем работнику предоставлялось право вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации. Так, в компаниях «ЗМ-Россия», «ЭЛИ ЛИЛЛИ ВОСТОК» и ряде других при увольнении работников оговаривалось их преимущественное право вновь вернуться на предприятие после выхода из кризиса. При этом данное право было не только декларировано, но и впоследствии реализовано на практике. Надо сказать, что в период экономического кризиса 2008 г., который носил глобальный и затяжной характер, дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников, широко практикуемые в 1998 г. на иностранных компаниях, осуществляющих свою деятельность в России, носили ограниченный характер.
Особое место среди форм поддержки высвобождаемых работников занимает так называемый компенсационный парашют. Это контракт, заключаемый с работником корпорации и гарантирующий ему выплату значительной денежной суммы в случае его досрочного по сравнению с датой контракта увольнения из компании. При этом различают «золотые», «серебряные» и «жестяные парашюты». Золотые «компенсационные парашюты» заключаются, как правило, с топ-менеджментом компании. Такие «парашюты» имеет большая часть менеджеров компаний, входящих в список компаний Fortune 500/1000. «Серебряный парашют» предоставляется менеджерам среднего звена Жестяной «парашют» - это «компенсационный парашют», которым наделяются все работники компании. Последние два типа встречаются на практике достаточно редко. Объемы проходящих по ним компенсаций незначительны.
Обычно объемы выплат по «золотым парашютам» составляют около одного процента от текущей рыночной стоимости компании (или от стоимости, которую готов заплатить за компанию ее покупатель). Р. Ламберт и Д. Ларкер приводят данные о том, что средний объем компенсационных выплат по «золотым парашютам» составляет 12,1% от прибыли, полученной компанией за год до создания «парашюта» [6. - C. 179-203]. Что касается абсолютных размеров «золотых парашютов», то по результатам ряда исследований, средний «золотой парашют» обычно составляет три годовых заработных платы топ-менеджера [5. - C. 299-308].
На практике для определения размера «золотого парашюта» топ-менеджера часто общий размер его годового заработка умножают на определенный коэффициент. Причем чем более высокопоставленным является менеджер, тем больше его коэффициент. Если, например, для топ-менеджеров берется коэффициент, равный трем, то для ключевых менеджеров среднего звена коэффициент снижается до двух, а для наиболее ценных сотрудников компании, не имеющих отношения к управленческому звену, он, как правило, близок к полутора или единице.
Если говорить о «золотых парашютах» менеджеров крупнейших корпораций мира, входящих в список Fortune 500, то последние несколько лет их средние размеры варьируются между 16 и 17 млн долларов. В период кризиса 2008 г. «золотой парашют» топ-менеджера Ричарда Фулса, генерального директора Lehman Brothers, когда компания, которой он руководил, столкнулась с проблемой банкротства, составил 300 млн долларов, генеральный директор компании Merrill Lynch Стенли О'Нил получил 172 млн долларов. Вопрос о целесообразности таких компенсаций руководителям обанкротившихся или неэффективных компаний и введении ограничений на выплаты им
при увольнении из компании неоднократно поднимался в ряде зарубежных стран. В последнее время он активно обсуждается на всех уровнях в России.
Таким образом, для высвобождаемого работника одна из главных задач - как можно скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях они могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение. И высвобождаемые с предприятий работники должны быть о них проинформированы.
Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе кадровых агентств, организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы (табл. 3).
Т а б л и ц а 3 Примерное содержание тренинга «Поиск работы» для высвобождаемых работников
Основные модули Содержание
Модуль 1 Оценка своих возможностей и условия их реализации Самооценка своих способностей, компетенций и конкурентоспособности на рынке труда. Оценка имеющихся источников поиска работы: услуги государственной службы занятости; услуги, предоставляемые частными агентствами
Модуль 2 Подготовка к новому трудоустройству Подготовка: резюме; сопроводительного письма; к интервью и тестированию
Модуль 3 Реализация имеющихся возможностей Устройство на работу: как вести себя в процессе интервью; тестирование; рассмотрение предложений о работе; согласование условий труда и оплаты; принятие решения о выходе на работу
Вместе с тем установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность.
Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоциональной поддержке особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффективную систему взаимодействия администрации и персонала по реализации установленных договоренностей и решений. Первоначальное взаимодействие после того, как было объявлено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников.
Необходимо прежде всего объяснять высвобождаемым работникам причины сокращения персонала. Это позволит им направить свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.
Целесообразно также проводить с высвобождаемыми работниками выходное интервью. Его целью, с одной стороны, является стремление поддержать работников, покидающих организацию, вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда, например, предприятие выйдет из кризиса и вновь объявит о наборе персонала). С другой стороны, такое интервью позволяет получить объективную и полную информацию о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда тех работников, которые остаются работать на предприятии. Расставаясь, работники иногда могут откровенно рассказать представителю кадровой службы и своему непосредственному руководителю то, что они не сказали бы им в процессе работы на предприятии. Основные альтернативы и рекомендации, связанные с проведением завершающей беседы, представлены в табл. 4.
Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождении части персонала, также имеет большое значение, хотя на практике многими российскими организациями он зачастую недооценивается. Необходимость защиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но нельзя упускать из виду способы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии, иначе сокращение персонала не принесет ожидаемых результатов.
Не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития организации в течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении. С оставшейся частью персонала также необходимо провести официальное собрание, специальные консультации для того, чтобы настроить оставшихся работников на деловую волну и возродить у них чувство справедливости и лояльности к организации. Нужно объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической
необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассматривать высвобождение персонала как временную вынужденную несправедливость, если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации. Информацию необходимо донести до каждого работника. Это позволит устранить беспокойство относительно изменения характера и увеличения объема работы в новых условиях, дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников в результате сокращения персонала. Полезно объяснить, какие выигрыши при этом могут быть ими получены. Например, те, кто остается на предприятии, получают возможность освоить новые виды работ, взять на себя большую ответственность и увеличить заработки.
Т а б л и ц а 4
Завершающая беседа: варианты решений
Основные вопросы, которые возникают при проведении завершающей беседы Решения
1. Кто проводит Начальник отдела. Представитель службы управления персоналом. Группа представителей компании. Нейтральный эксперт со стороны
2. Кому представляется информация Руководителю компании. Непосредственному начальнику. Службе управления персоналом. Общественным организациям
3. Как проводить выходное интервью Точно спланировать беседу. Подготовить опросный лист. Выбрать время (лучше не в последний день). Выбрать место (лучше нейтральный офис). Объяснить цель беседы. Гарантировать конфиденциальность. Создать позитивный климат. Дать работнику выговориться, но контролировать ситуацию. Обсудить пакет дополнительных компенсаций. Обсудить возможность возвращения, когда вновь начнется прием. Продумать тактику поведения в экстремальных ситуациях (раздражение, гнев). Продумать заключительную часть беседы с тем, чтобы создать у работника конструктивный настрой
В тщательном обосновании в этот сложный для предприятия период нуждаются принимаемые решения относительно организации труда оставшихся работников. Как правило, наиболее предпочтитель-
ными являются коллективные формы организации труда. Они помогают переключить внимание работников с самих себя и сконцентрировать его на групповом процессе, дают им возможность почувствовать себя частью коллектива. Такой подход во многом отвечает натуре человека - в трудные минуты чувствовать поддержку в коллективе.
В ряде случаев потребуется пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может дать значительные преимущества в будущем, в том плане, что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы.
Менеджеры по персоналу должны будут учитывать и такое обстоятельство, что люди часто имеют обыкновение возвращаться к старым формам работы и поведения. Взаимодействие между людьми целесообразнее всего построить таким образом, чтобы те, кто принял изменения, контактировал с теми, кто еще в полной мере не готов к ним, чтобы и у этих работников сформировать стабильный настрой на работу в новых условиях.
Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, при снижении заработной платы, вынужденном сокращении рабочего времени и т. п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для предприятия время.
Вместе с тем перечень программ и решений, принимаемых в период реорганизации и сокращения персонала, был бы неполным без системы мер поддержки кадровых служб предприятия.
В проведении работы по сокращению персонала на предприятиях должны участвовать все управленческие службы. Но основная ответственность ложится на специалистов службы управления персоналом. Естественно, что в этот период возникают дополнительные проблемы. Одна из них - усиление координации с другими службами и подразделениями для определения возможностей перераспределения работников внутри предприятия, их переподготовки и адаптации на новом рабочем месте.
Другая проблема - необходимость накопления большого количества информации для принятия решений, связанных с сокращением персонала, ее обработки и передачи непосредственным исполнителям.
Существенно возрастает также ответственность кадровых служб за принимаемые ими решения. Многие традиционно осуществляемые функции в этот период заметно усложняются и приобретают новое содержание. Тщательная работа должна быть проведена при обосновании критериев высвобождения рабочей силы и отборе конкретных
увольняемых работников. Как было отмечено выше, могут быть использованы два критерия. Важно найти оптимальное их сочетание, согласовать потребности организации и интересы высвобождаемых работников.
Особые требования в этот период предъявляются к оценке квалификации и эффективности работы персонала. От ее качества во многом будут зависеть эффективность принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости. Применяемые показатели должны быть объективны и легко сопоставимы. В противном случае могут возникнуть конфликты по поводу несправедливости или незаконности принятого решения об увольнении.
Руководители подразделений, специалисты кадровых служб, непосредственно работающие с персоналом при реорганизации и сокращении штатов, сами могут испытывать чувство неопределенности и эмоционального дискомфорта. Поэтому по отношению к ним нужно проявлять внимательное отношение, осуществлять поддержку со стороны высшего руководства, а также предоставлять достоверную информацию. Таким образом, при сокращении персонала администрация должна всесторонне заботиться о своих работниках, и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, кто остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам.
Список литературы
1. Карташова Л. В. Если сокращения персонала не избежать... // Логинфо. - 2008. - № 11. - С. 66-73.
2. Карташова Л. В. Как сохранить доверие персонала в период сокращения // Логинфо. - 2008. - № 12. - С. 44-50.
3. Карташова Л. В. Как сократить персонал, сохранив доверие оставшихся работников // Кадровик. - 2009. - № 1. - С. 46-57.
4. Цыганов А. М. Сокращение издержек на персонал. - М. : Эксмо, 2010.
5. Born J., Faria H., Trahan E. Golden Parachutes: Incentive Aligners, Management Entrenchers, or Takeover Bid Signais // Journal of Financial Research. - 1993. - Vol. 16.
6. Lambert R., Larcker D. Golden Parachutes, Executive Decision-Making and Shareholder Wealth // Journal of Accounting and Economics. - 1985. - Vol. 7.
7. Communication Can Reduce Problems, Litigation After Layoffs, Attorneys Say // BNA Bulletin in Management. - 2003. - April 24. - P. 129.
8. Vijayan J. Downsizing Leave Firms Vulnerable to Digital Attacks // Computerwould. - 2001. - N 25. - P. 6-7.
9. Piturro M. Alternatives to Downsizing // Management Review. -1999. - October. - P. 37-42.
10. Piturro M. How Safe Is Your Job? // Money. - 2001. - December. -P. 130.
References
1. Kartashova l. V. Esli sokrashcheniya personala ne izbezhat'... [If Staff Reduction is Inevitable], Loginfo, 2008, No. 11, pp. 66-73. (In Russ.).
2. Kartashova l. V. Kak sohranit' doverie personala v period sokrashcheniya [How to Retain Staff Confidence during Downsizing], loginfo, 2008, No. 12, pp. 44-50. (In Russ.).
3. Kartashova l. V. Kak sokratit' personal, sohraniv doverie ostavshihsya rabotnikov [How to Reduce Staff Retaining Confidence of Remaining Employees], Kadrovik, 2009, No. 1, pp. 46-57. (In Russ.).
4. Cyganov A. M. Sokrashchenie izderzhek na personal [Cutting Costs on Personnel], Moscow, Eksmo, 2010. (In Russ.).
5. Born J., Faria H., Trahan E. Golden Parachutes: Incentive Aligners, Management Entrenchers, or Takeover Bid Signals, Journal of financial research, 1993, Vol. 16.
6. Lambert R., Larcker D. Golden Parachutes, Executive Decision-making and Shareholder Wealth, Journal of Accounting and Economics, 1985, Vol. 7.
7. Communication Can Reduce Problems, Litigation after Layoffs, Attorneys Say Wealth, BNA Bulletin in Management, 2003, April 24, pp. 129.
8. Viayan J. Downsizing Leave Firms Vulnerable to Digital Attacks, Computerwould, 2001, No. 25, pp. 6-7.
9. Piturro M. Alternatives to Downsizing, Management Review, 1999, October, pp. 37-42.
10. Piturro M. How Safe Is Your Job? Money, 2001, December, pp. 130.
