CC BY
15
-УДК 331.1-
ОРГАНИЗАЦИЯ «ЦЕПОЧКИ ПОЛУЧЕНИЯ ДОБАВЛЕННЫХ ЗНАНИЙ» РАБОТНИКОВ МНОГОФИЛИАЛЬНОЙ КОМПАНИИ
© 2016
Габоян Арменак Геворкович, аспирант
Южный федеральный университет (344006, Россия, Ростов-на-Дону, улица Большая Садовая, 105/42, e-mail: a_gaboyan@souz-zastroi.ru)
Аннотация. В статье предлагается новый подход к управлению кадровым потенциалом многофилиальной компании инфраструктурного профиля, осуществляющей свою деятельность на рынке услуг. На основе оценки степени релевантности наличного потенциала и квалификационных характеристик работников филиалов компании предлагается модель формирования и функционирования «цепочки получения добавленных знаний» сотрудников компании и ее филиалов. При этом особое значение придается автором повышению управленческих инноваций для эффективного осуществления процесса наращивания требуемых для успешной деятельности каждого подразделения и компании в целом компетенций работников. Осмысления с учетом наиболее распространенных форм сетевой организации компаний инфраструктурного профиля рассматриваются вопросы и предлагаются инструменты эффективного управления трудом в территориально рассредоточенных организациях, использованием и наращиванием кадрового потенциала сетей в изменившихся макроэкономических условиях и императивах инноватизации и модернизации.
Ключевые слова: многофилиальные компании инфраструктурного профиля, кадровый потенциал, квалификационные характеристики, компетенции, «цепочка получения добавленных знаний» , система управления кадровым потенциалом.
«CHAINS OF RECEIPT OF THE ADDED KNOWLEDGE» ORGANIZATION OF EMPLOYEES
OF THE MULTIFILIAL COMPANY
© 2016
Gaboyan Armenak Gevorkovich, , post-graduate student
Southern Federal University (344006, Russia, Rostov-on-Don, Bolshaya Sadovaya, 105/42, e-mail: a_gaboyan@souz-zastroi.ru)
Abstract. The article new approach to management of the personnel capacity of the multifilial company of an infrastructure profile performing the activities in the market of services is offered. On the basis of assessment of degree of relevance of cash potential and qualification characteristics of employees of branch companies the model of forming and functioning of "a chain of receipt of the added knowledge" of the staff of the company and its branches is offered. At the same time special significance is attached by the author to increase in managerial innovations for effective implementation of process of building-up of the employee competences required for successful performance of each division and the company in general. judgments Taking into account the most common forms of the network organization of the companies of an infrastructure profile questions are considered and instruments of effective management of work in territorially dispersed organizations, by use and building-up of personnel capacity of networks in the changed macroeconomic conditions and imperatives of an innovatization and upgrade are offered.
Keywords: the multifilial companies of an infrastructure profile, personnel potential, qualification characteristics, competences, "chain of receipt of the added knowledge", management system personnel potential. the multifilial companies of an infrastructure profile, personnel potential, qualification characteristics, competences, "chain of receipt of the added knowledge", management system personnel potential.
Необходимость скорейшей адаптации российских компаний, в том числе осуществляющих свою деятельность в инфраструктурной сфере, к существенно видоизменившимся макроэкономическим условиям, предъявляют повышенные требования к профессиональным компетенциям их работников. Это приобретает особое значение для многофилиальных компаний, когда от качества рабочей силы каждого подразделения, а также от эффективности инфокоммуникаций зависит успешность деятельности всей организации. Работники таких компаний должны быть не только инновационно ориентированными, но также более гибкими и способными эффективно осуществлять не только внутренние, но и внешние коммуникации в направлении решения общих задач и достижения общих целей. Эти новые, более сложные задачи, детерминируемые не только внутренними особенностями, но и факторами «внешней окрестности» означают необходимость внедрения инновационных технологий в процесс управления качеством работников всех филиалов компании. Такие новые технологии, по мнению автора, проявляются в так называемой «цепочке получения добавленных знаний и компетенций» работников многофилиальной компании инфраструктурного профиля. Их формирование позволяет, во-первых, учитывать специфику организации и деятельности самой компании; во-вторых, региональные факторы и особенности, в-третьих, общие макроэкономические условия.
Иными словами, при формировании таких «цепочек» важно учитывать в дополнение к общегосударственным конкретно региональные детерминанты организации и функционирования инфраструктурных компаний,
поскольку «регионы являются более мобильными по сравнению с уровнем страны в целом в принятии и реализации управленческих решений, проецируемых с государственного уровня» [1]. При этом речь идет, как правило, о получивших широкое распространение в последние годы в российской и мировой практике сетевых компаниях, которые наглядно демонстрируют свои преимущества в решении большого спектра инфраструктурных проблем своих (и соседних, а также и весьма отдаленных) регионов, причем в самых разных сферах - строительстве, торговле, здравоохранении, предоставлении образовательных, научных и целого спектра других услуг.
Отметим при этом, что сетевые компании, обладая определенной спецификой, транслируют ее и на кадровую составляющую своего потенциала, что соответственно корректирует управленческие воздействия на организацию указанной выше «цепочки получения добавленных знаний и компетенций». Примерная схема организации и функционирования данной «цепочки» приведена на рисунке 1.
Как показывает практика сетевого предпринимательства, одной из особенностей сетей, в том числе инфраструктурного профиля, является расширение организационных и функциональных границ компаний, выход на динамично изменяющиеся глобальные рынки. Сеть работает при агрегировании головной компанией подразделений, обменивающихся между собой информацией различного назначения. Существенное отличие сетевых структур от других типов организации бизнеса состоит в усилении процессов децентрализации за счет распре-
деления активов, необходимых для производственной деятельности, в нескольких фирмах, расположенных на разных участках стоимостной цепочки [2].
Оценка качественных и количественных характеристик кадр ового потенциала филиалов компании Оценка качественных и количественных пар аметр о в кадр ов ого потенциал а много филиальной компании в целом
1
Опр ед ел ение колич ественной потр ебиости в дополнительных кадр овых ресурсах Оценка качественных характеристик профессиональных компетенц гпт работников всех филиалов компании
1
Оценка релевантности профессиональных компетенций кадрового потенциала филиалов целям филиалов и компании в целом Определени направлений и технологий нар ащивания лимитирующих компетенций р а ботиков (получения добавленных знаний) в сопряжении с целями компании
Оценка затрат, связанных с прлучением доабвленныхкомпетенцт! работников в разрезе филиалов; учет альтернативных вариантов их наращивания Выбор окончательного варианта "источника" получения добавленных знаний и компетенций работников многофнлиал ьной компании
Оценка степени репевантаостпновых
компетенции работников цепям деятельностифилиалови компании в целом
Рисунок 1 - Примерная схема организации и функционирования «цепочки получения добавленных знаний и компетенций» работников многофилиальной компании
Учитывая специфику многофилиальных компаний, можно сказать, что сети в большей мере используют рыночные механизмы, чем административные в управлении своим потенциалом, в том числе кадровым. Участники сетей признают взаимозависимость и стремятся обмениваться информацией, знаниями, кооперироваться и кастомизировать продукты.
Это, по мнению ряда исследователей, является основой инновационной экономики [3], то есть сетевые формы организации предпринимательства являются априори ориентированными на инновационную деятельность. В соответствии с этим процесс внедрения управленческих инноваций в отношении трудовых ресурсов сетевых компаний, как специфических и более сложных субъектах инфраструктурной сферы, по сравнению с производственными инновациями, требует существенно больших объемов информации, а также специальных ее характеристик как качественного, так и количественного характера.
Связано это, в первую очередь, с тем, что сама организация кадрового потенциала сетевых компаний инфраструктурного профиля основывается на максимальной использовании таких его характеристик и качеств, как: мобильность, креативность, готовность к работе на разных участках сети, инновационность, большая ответственность за ошибочно принятое решение, в том числе управленческого характера (и, следовательно, большая тщательность подготовки таких решений), способность к использованию инфокоммуникационных технологий в работе и управлении и т.п. Это соответственно требует формирования такой системы поддержки принятия кадровых решений, которая основывается на их научно-методологическом обосновании и использовании математических методов и новейших информационных технологий.
Отметим при этом, что как и любое управление,
которое осуществляется в экономической системе (а кадровый потенциал есть подсистема экономической системы сетевой компании) на регулярной основе, с использованием управленческих инноваций, представляет собой информационный процесс и, следовательно, требует постоянного получения и своевременной актуализации информации об объекте управления - кадровом потенциале сети.
При этом, как видно на рисунке 1, при внедрении инноваций в управление трудовыми ресурсами в сопряжении с целями сетевой компании предоставляющей инфраструктурные услуги, для наращивания необходимых компетенций, необходимо создание распределенной информационной системы, содержащей достаточный объем сведений о состоянии трудовых ресурсов всех подразделений сети, включая менеджеров разных уровней. Таким образом, «обязательным условием формирования целостного системного подхода к осуществлению управленческих инноваций на предприятии является создание системы мониторинга необходимой информации, служащей основой для оценки эффективности рассматриваемых к реализации инновационных решений, включая анализ сопряженных с ними рисков, и позволяющей осуществлять поддержку принятия решений для снижения ущерба от такого рода рисков» [4].
С целью получения положительных синергетических эффектов подразделения многофилиальной компании вступают между собой в разного рода отношения для достижения общих и индивидуальный целей; тем самым, каждый участник сети становится элементом сложной системы взаимодействий, которые также определяют специфику организации и функционирования кадрового потенциала. И, как следствие, специфику функционирования представленной выше «цепочки получения добавленных знаний и компетенций». В этой связи, говоря о структуре такой системы, будем различать два подхода организации трудовых ресурсов, получивших наибольшее распространение в России:
- сетевая структура крупной компании;
- совокупность (сеть) подразделений (филиалов), непосредственно или опосредованно подчиняющихся головной компании.
Первый вариант сетевой организации соответствует модели вертикальной интеграции, когда крупная организация является центром сети, вокруг которого объединяются более мелкие и/или средние по размеру участники. Головная компания, как правило, выступает заказчиком на все виды работ объединившихся участников. Фирмы могут иметь собственные подразделения, необходимые для их деятельности, но при этом должна обеспечиваться очень высокая степень специализации их бизнеса. «В данной форме интеграции сеть характеризуется иерархизированной моделью, в которой крупное предприятие занимает доминирующее положение во всех совершаемых операциях» [2]. В инфраструктурной сети с вертикальной интеграцией информационные, финансовые и другие потоки перемещаются по так называемой «технологической» цепи, которая и образуется совокупностью подразделений, не попадая в головную (управляющую) компанию, что значительно сокращает расходы и время.
В процессе образования многофилиальной компании, которая осуществляет в регионе своего территориального расположения инфраструктурные услуги, возможно использование модели горизонтальной интеграции, при которой совокупность близких по размеру компаний, большинство из которых юридически самостоятельны, поддерживают устойчивость друг друга в процессе реализации общих целей сети. «Такая совместная деятельность участников сети в границах одного региона (возможно, в рамках одного вида деятельности), способствует росту конкурентоспособности продукции (предоставляемых услуг). Производственно-технологические связи управляются несколькими ключевыми элемента-
ми сети, что активизирует инновационную и производственную деятельность, а также значительно упрощает менеджмент других участников сети» [2]. Кроме того, вовлечение в реализацию общих проектов компании трудового потенциала филиалов, расположенных на разных территориях региона, способствует участию компании в достижении сбалансированности регионального развития, о необходимости которого отмечает большое число специалистов по региональной проблематике [5, 6, 7].
В соответствии с выбором участниками той или иной модели сетевой интеграции формируется специфическая среда управления наращиванием необходимого качества кадрового потенциала многофилиальной компании. В то же время именно наличный потенциал работников с их квалификацией, профессиональными компетенциями, нацеленностью на рост конкурентоспособности компании, открытостью к инновациям, готовностью к работе в сети и другими необходимыми качествами определяет эффективность выбранной формы сетевого взаимодействия филиалов. Причем как в ближайшей, так и стратегической перспективе.
Главными условиями формирования долгосрочных преимуществ внедрения инноваций в управление кадровым потенциалом многофилиальной компании являются следующие:
- учет новых принципов внедрения управленческих инноваций в отличие от традиционного управления (в частности, наличие и/или наращивание инновационного потенциала у самих менеджеров разного уровня; применение ими инновационных технологий управления);
- системный характер управленческих инноваций, что означает использование большого спектра экономико-математических методов и информационных технологий и систем поддержки принятия и осуществления управленческих решений;
- интеграция управленческих инноваций в непрерывный процесс нововведений во всех подразделениях сетевой компании.
Именно следование перечисленным принципам позволяет идентифицировать инновации в сфере управления трудовыми ресурсами многофилиальной компании как реальный отход от традиционных принципов управления, значительно изменяющий принцип работы менеджеров всех уровней (рисунок 2).
Целевые установки:
эффективное использование и развитие кадрового потенциала
СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ: 1. Вертик ■интеграция:
- Топ-ыенеджыент к
- руководители структурных подразделений сети
П. Горизонтальная интеграция:
- Топ-ыенеджыент; -региональный менеджмент: -линейные руководители.
МЕТОДЫ И
ИНСТРУМЕНТЫ
УПРАВЛЕНИЯ:
1.Методы оценки кадрового потенциала;
2. Инструменты
пр огне знр ования р азвития кадрового потенциала в эстр;
ФУНКЦИИ системы управления:
- рациональная организация и использование кадров;
- наращивание компетенций и инновационных с работников;
- про фес
-регулнро! продвижения кадров;
- внедрение новых систем обучения,поиска и подбора кадрови кадрового резерва;
- внедрение прогрессивных методов оплаты труда, стимулови
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ:
I.Работники структурных подразделений сети: ППроизводственно-технологические и инфокоммуннкацнонные связи работников: -между подразделениями;
- внутри подр азделений.
- между руководителями и работниками.
компании
Рисунок 2 - Структура системы управления кадровым потенциалом многофилиальной компании инфраструктурного профиля
Чтобы выжить в условиях увеличивающегося числа акторов рынка товаров и услуг, предоставляемых конкурентами, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только креативными работниками, способными успешно и эффективно использовать свои инновационные качества.
Поэтому большое значение для высокой релевантности кадров работников целям компании имеет отмеченное выше наличие у них инновационных способностей, активность в наращивании профессиональных компетенций, повышении квалификации и др. с целью формирования качеств, адекватных требованиям инновационного развития сетевой компании. Особенно следует отметить, что «формирование инновационного кадрового потенциала основывается не только на высоком уровне профессиональной подготовки сотрудников, уровне их знаний, но и на особых «инновационных способностях». К ним можно отнести, прежде всего, умение самостоятельно вырабатывать инновации в процессе трудовой деятельности, а также быть открытыми ко всему новому, в том числе к восприятию и освоению инноваций оценивать и воздействовать на внешнюю среду, перенимать опыт других компаний и на основе всего этого уметь выстраивать перспективы развития своей организации» [3].
При этом важным аспектом, касающимся общих подходов к процессу выбора единой HRM-системы, дающей возможность унифицировать и управлять процессами по управлению персоналом, реализовать единую учетную политику, унифицировать документацию по персоналу и создать эффективную, действующую систему мотивации персонала сети и оплаты его труда, представляется формирование и поддержка в актуальном состоянии репозитория бизнес-процессов, охватывающего весь спектр предоставляемых компанией услуг инфраструктурного характера.
Другим эффективным способом рационального использования потенциала многофилиальных компаний является применение механизмов государственно-частного партнерства, которые именно в инфраструктурной сфере находят все большее распространение.
Как показывает российская и мировая практика [812], во многих случаях использование механизма ГЧП для развития инфраструктурных проектов может стать одним из основных путей развития сетевых компаний, поскольку такие проекты всегда сопряжены с высокими затратами, и размеры необходимого финансирования часто выходят за пределы возможностей бюджета - федерального или регионального. При этом привлечение частного инвестора в качестве партнера государства помимо облегчения финансового бремени зачастую позволяет существенно улучшить и качество предоставляемых компанией услуг. Модель ГЧП может быть привлекательна как для государства, так и для частного сектора, поскольку государство получает дополнительный источник финансирования социально необходимой инфраструктуры в условиях бюджетной экономии, а частный сектор имеет возможность реализовывать ГЧП - проекты в условиях сокращающегося спроса и получает источник долгосрочного дохода.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Матвеева Л.Г. Государственная компонента инновационного потенциала региональной промышлен-ности//Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2012. №2. С.32-38.
2. Косенкова Е.Л. Организация, оценка и управление кадровым потенциалом сетевой компании: методы, инструменты, информационные технологии (монография). - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. -156 с.
3. Баринов В.А., Жмуров Д.А. Развитие сетевых формирований в сетевой экономике// Менеджмент в России и за рубежом.- №1.- 2007.
4. Рощина Л.Н. Инновации в управлении промышленными предприятиями: проблемы, условия применения, методы реализации// Финансовые исследования, №3 (28). - РГЭУ (РИНХ): Ростов-н/Д, 2010.
5. Матвеева Л.Г., Чернова О.А. Моделирование процессов управления ресурсными потоками в целях развития периферийных территории// Terra economicus. 2013. Т. 11. № 3-2. С. 84-88.
6. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / М. : ГУ ВШЭ, 2001. - 608с.
7. Литвинова О.В. Концептуальная специфика сетевых форм предпринимательства в торговле// Управление экономическими системами.- №2.- 2011.
8. Гафурова Г.Т. Опыт Индии в поддержке и развитии государственно-частного партнерства // Актуальные проблемы экономики и права. 2013. № 3 (27). С. 52-57.
9. Гончарова Н.Н., Гиззатуллин Т.И. Современное правовое регулирование государственно-частного партнерства в России // Балтийский гуманитарный журнал. 2015. № 2 (11). С. 7-12.
10. Денисов Е.Ю. Использование механизмов государственно-частного партнерства при управлении экономикой региона // Вестник НГИЭИ. 2013. № 9 (28). С. 23-34.
11. Гафурова Г.Т., Ахметшина Э.Р. Зарубежный опыт развития механизмов государственно-частного партнерства // Актуальные проблемы экономики и права. 2015. № 2. С. 17-33.
12. Гончарова Н.Н. Государственно-частное партнерство в России и регионах как форма сотрудничества государства и частных субъектов // Балтийский гуманитарный журнал. 2014. № 3. С. 9-12.
