CC BY
6
Ofitsiinyi sait «Fitnes-kluby Kharkova». http://zoon.com.ua/ kharkov/fitness/
Ofitsiinyi sait «Internet-proekt «Rozvahy velykoho mista». http://www.78.com.ua/cat/_sport/malibu-basseyn/
Ofitsiinyi sait Kharkivskoi miskoi rady. http://www.city. kharkov.ua/ru/news/-24643.html
Porter, E. M. Konkurentnaya strategiya: Metodika analiza otras-ley i konkurentov [Competitive strategy: Methodology Analyzing Industries and Competitors]. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2005.
"Rynok fitnes-klubov kak perspektivnyy ukrainskiy biznes" [The market of fitness clubs as a promising Ukrainian business]. http://ubr.ua/business-practice/own-business/rynok-fitnes-klubov-kak-perspektivnyi-ukrainskii-biznes-236697
Steynberg, S. Krizis - eto vozmozhnost. 10 strategiy, kotoryye pozvolyat vam protsvetat v epokhu peremen [The crisis - it is an op-
portunity. 10 strategies that will allow you to thrive in an era of change]. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber, 2015.
"Sotsialno-ekonomichne stanovyshche Kharkivskoi oblasti za 2015" [Socio-economic situation of the Kharkiv region for 2015]. Holovne upravlinnia statystyky u Kharkivskii oblasti. http:// kh.ukrstat.gov.ua/index.php/sotsialno-ekonomichne-stanovysh-che-rehionu
Thompson, W. R. "World wide survey of fitness trends for 2016: 10th Anniversary Edition". http://journals.lww.com/acsm-healthfitness/pages/articleviewer.aspx?year=2015&issue=11000& article=00005&type=Fulltext#
Ukrainskaya Federatsiya Fitnesa (UFA). Ofitsialnyy sayt. http://www.ukrfit.com.ua/o-nas.html
Yandex.ua. https://yandex.ua/maps/147/kharkiv/?text=
УДК 658.15
йРГАН1ЗАЦ1Я CTPATEri4HOrO УПРАВЛ1ННЯ ЖТЕ^ВАНИМИ KOPnOPAT/ШНИМИ СТРУКТУРАМИ ЗА ДOПOМOГOЮ ЗАМБ1В ЗБAЛAНCOBAНOÏ CMCTEMM ПOКAЗНИКIB
© 2016
Герасименко в. м., чухлата ж. г.
УДК 658.15
Герасименко В. М., Чухлата Ж. Г. Органiзацiя стратепчного управлiння iнтегрованими корпоративними структурами
за допомогою засобiв збалансованоТ системи показнимв
У статт'> розглянуто орган:зац:ю стратегчного управлшня 'штегрованими структурами б'внесу (СБ) за допомогою засоб'в збалансовано'1 системи показникв. Доведено, що формування конкретних структур управлння 1СБ е передумовою поступового перетворення даних об'еднань на великI промисловI корпорацп з бльш в'дкритою структурою управлшня, а також широким спектром товар'в / послуг. Перспективою подальшого розвитку 1СБ е ¡х перетворення на великI промислов/ корпорацп. Цей процес в'дбуваеться в багатьох розвинених кранах свту, наприклад, у Спо-лучених Штатах Америки, де на певному етат економ'тного розвитку 'штегроваш б'внес-структури перетворюються в найбльш/ компанЦ засноваш на принципах корпоративного управлння.
Ключов'! слова: збалансована система показнит, 'штегроваш корпоративш структури, стратегчне управл'тня. Рис.: 1. Табл.: 1. Ббл.: 18.
Герасименко Валентина Миколавна - старший викладач кафедри менеджменту та в/йськового господарства, Нацональна академт Нацональ-но¡ гварди Украши (пл. Повстання, 3, Хармв, 61001, Украша)
Чухлата Жанна ГеоргП'вна - викладач кафедри менеджменту та в/йськового господарства, Нацональна академт Нацонально¡' гварди Украши (пл. Повстання, 3, Хармв, 61001, Украша)
УДК 658.15
Герасименко В. М., Чухлатая Ж. Г. Организация стратегического управления интегрированными корпоративными структурами посредством сбалансированной системы показателей
В статье рассмотрена организация стратегического управления интегрированными структурами бизнеса (ИСБ) посредством сбалансированной системы показателей. Доказано, что формирование конкретных структур управления ИСБ является предпосылкой постепенного преобразования данных объединений в крупные корпорации с более открытой структурой управления, а также широким спектром товаров и услуг. Перспективой дальнейшего развития ИСБ является их преобразование в крупные промышленные корпорации. Этот процесс имеет место во многих развитых странах мира, например, в Соединенных Штатах Америки, когда на определённом этапе экономического развития интегрированные бизнес-структуры превращаются в крупнейшие компании, основанные на принципах корпоративного управления.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, интегрированные корпоративные структуры, стратегическое управление. Рис.: 1. Табл.: 1. Библ.: 18.
Герасименко Валентина Николаевна - старший преподаватель кафедры менеджмента и военного хозяйства, Национальная академия Национальной гвардии Украины (пл. Восстания, 3, Харьков, 61001, Украина)
Чухлатая Жанна Георгиевна - преподаватель кафедры менеджмента и военного хозяйства, Национальная академия Национальной гвардии Украины (пл. Восстания, 3, Харьков, 61001, Украина)
UDC 658.15
Herasymenko V. M., Chukhlata Zh. H. Organizing the Strategic Management of the Integrated Corporate Structures Using the Balanced Scorecard
The article considers organizing the strategic management of integrated business structures (IBS) using the balanced scorecard. It has been proven that formation of the specific structures of management of the IBS is a prerequisite for a gradual transformation of these associations into large corporations with more open management structure, as well as with a wider range of products and services. The prospect of further development of the IBS consists in transforming them into large industrial corporations. This process takes place in many developed world countries, for example, in the United States of America, where at a certain stage of economic development the integrated business structures are transformed in the largest companies, based on the principles of corporate management. Keywords: balanced scorecard, integrated corporate structures, strategic management. Fig.: 1. Tabl.: 1. Bibl.: 18.
Herasymenko Valentyna M. - Senior Lecturer of the Department of Management and Military Economy, The National Academy of the National Guard of Ukraine (3 Povstannia Square, Kharkiv, 61001, Ukraine) Chukhlata Zhanna H. - Lecturer of the Department of Management and Military Economy, The National Academy of the National Guard of Ukraine (3 Povstannia Square, Kharkiv, 61001, Ukraine)
На сьогодшшнш день через появу на вичизняному ринку дочГрнГх компанiй зарубiжних транснацю-нальних корпорацiй та шоземних iнвесторiв, ви-сокий рiвень рейдерства у промисловосп та посилення вимог до транспарентносп бiзнесу з боку рiзних учасни-кiв економiчного сшвтовариства необхiднiсть розвитку систем управлiння промисловими пiдприeмствами, що сформувалися в умовах планового ведення економiки, стае вкрай актуальною.
Заради пiдвищення конкурентоспроможностi вГт-чизнянi промисловi пiдприемства та оргашзацй вда-ються до рiзних форм штеграцй для змiцнення сво'1х по-зицiй на ринку, в умовах функцюнування глобального iнформацiйно-економiчного спiвтовариства. У результат з'являються рiзнi форми об'еднань, тобто штегро-ванi структури бiзнесу.
У данiй роботi шд iнтегрованими структурами бiзнесу (1СБ) маеться на увазi об'еднання органiзацiй, яке е заснованим на економiчному штереа при здш-сненнi спГльно'! д1яльносп у виглядi надання взаемного доступу до:
а) спГльних фiнансових, виробничих, шформацш-них, трудових ресурсiв;
б) матерiальних i нематерiальних активiв;
в) технологш виробництва продукцГ!, обслугову-вання клГентГв, обробки, зберiгання та передачi шфор-мацГ1;
г) прав управлшня: володiння лiцензiями, кори-стування надрами, розпорядження майном - на осно-вi укладання угод, договорiв або нормативно-правових документiв, що супроводжують процес реоргашзацй.
За таких умов оргашзаци - учасники корпоративно! структури залишаються комерцiйними оргашзац1я-ми, але середовище '1х взаемодГ! трансформуеться.
1СБ з'являються в результатi корпоратизацГ! про-мислових пiдприемств (органiзацiй) за допомогою рГз-них схем, зокрема:
+ iерархiчних ЗМГН; + приеднання; + злиття (поглинання); + фшансово-промислово! групи (ФПГ); + дочГРНЯ (фiлiальна); + холдингова; + асощацй (союзу).
Можна виокремити таких представниюв 1СБ, як об'еднанi корпорацГ! та холдинговГ структури. Вони пе-редбачають наявнiсть головно'1 компанГ!, що керуе та ви-конуе управлiнськi функцГ! для 'й членiв, якГ мають пере-важно схожу спецiалiзацiю.
Структури управлшня 1СБ мають багато спГльних рис зГ структурами управлiння окремими шдприемства-ми, але, водночас, вГдрГзняються вГд них.
Отже, з одного боку, 1СБ становить цшсне бГзне-сове утворення, що керуеться з единого центру. 1СБ - це едина структура Г, як будь-яке пГдприемство (компанГя), вимагае органГзовано'1 та скоординовано'1 структури управлГння. З шшого боку, 1СБ е об'еднанням шдприемств Г органГзацГй, а структура управлГння ними напряму зале-жить вГд того, що знаходиться в основГ цього об'еднання -складовГ елементи або типи зв'язюв мГж ними.
Ниш структури управлГння шдприемствами та 1х типолот е докладно вивченими, але питання про структури управлГння 1СБ недостатньо дослГджено вченими-економГстами, Г тому наразГ Гснують лише тГ способи його ршення, якГ були використанГ на практищ.
У даному напрямГ необхГдно видГлити розробки таких зарубГжних авторГв, як: М. Браун, Р. Каплан, П. №-вен, Д. Нортон, Н. Олве, К. Хьюберт та ш. Серед вГтчиз-няних дослГдникГв необхГдно вГддати належне роботам С. Авдашево'1, В. Горбатова, М. Кизима, Я. Паппе, В. По-номаренка, О. Пушкаря, Л. Чепурди та шших науковцГв.
АналГзу переваг Г недолшв збалансовано'1 системи показникГв (ЗСП) присвячеш роботи таких видатних вчених, як: Е. Нш, К. Адамс, М. КенрлГ [1], Ч. БлумфГлд [2], М. Мейер [3], [4], Б. Фелпс [4], Ш. Хенш [5]. Сьогодш це питання розглядаеться також у роботах таких укра'н-ських Г росГйських економГстГв, як М. Кизим [6], А. Пи-липенко [7, 8], А. Гершун [9], М. Горський [9], I. Косата [10], М. Науменко [11, 12], А. Недосекш [13], Ж. Смотрич [14] та ш.
Прикладш аспекти застосування ЗСП у сферГ стратепчного управлГння 1СБ розглядаються в роботах таких вчених, як: М. Йохна, В. Стадник [15], С. Калшш, К. Овчаренко та шш1 Ц дослГдження спрямованГ на конкретизацГю системи показникГв та адаптацш методики ЗСП до завдань стратепчного управлГння шдпри-емствами.
У рамках дано'! стати нам необхГдно визначити основш правила для формування структур управлГння 1СБ; отже, потрГбно вГдокремити тГ принципи, яю мо-жуть бути застосоваш Г при побудовГ органГзацГйних структур шдприемств, Г при формуванш 1СБ, вГд уш-кальних законГв створення 1СБ.
УправлГння структурою пГдприемства в багатьох випадках визначаеться саме йею оргашзацшною структурою, яка е основою и д1яльност1 Таку ж саму роль оргашзацшна структура вГдГграе Г в 1СБ. Од-нак необхГдно пам'ятати, що 1СБ завжди бГльше зви-чайного пГдприемства, Г управляти нею складнше. Але розмГр 1СБ - це далеко не едина причина труднощГв, якГ виникають у процесГ управлГння 'й структурою. На формування тако'1 структури також впливае територГальна, юридична, технологГчна та шш неоднорГдностГ 1СБ.
Як зазначають автори [8]: «Процес зростання будь-яко'1 штегровано! структури врештГ-решт актуалГзуе потребу формалГзацГ! всГх процедур, яю виконуються пГд час виробничо-господарсько'1 д1яльносп та утворення дГевого мехашзму стратегГчного управлГння. 1СБ, у яких присутнГ неформалГзованГ процеси, втрачають рГвень конкурентоспроможностГ саме через неможливГсть швидкого спГввГднесення нових можливостей ринку з означеними стратепчними завданнями».
На противагу цьому положенню досить часто стверджуеться [16, 17], що «надмГрна формалГзац1я про-цесГв (поряд з виробленням стратепчних бюджетГв) зменшуе рГвень гнучкостГ й адаптивностГ суб'екта гос-подарювання». Ми вважаемо за доцГльне погодитися з цим твердженням, але тГльки в оперативному аспектЬ Що стосуеться вироблення стратегГ! розвитку, впрова-
дження концепщ! ЗСП дае змогу уникнути зазначено! невiдповiдностi. «Орiентацiя ЗСП на обмежений пере-лiк показникiв стимулюе самостiйнiсть у прийняттi рь шень вiдповiдно до мга! й бачення 1СБ, тодi як надмiрна деталiзацiя стратегiчних завдань вступае в певне проти-рiччя з принципами самооргашзащ!» [8].
Отже, виходячи iз зазначеного вище, ми пропо-нуемо застосовувати ЗСП разом iз впроваджен-ням стратепчних альтернатив i формуванням мехашзму стратегiчного управлiння.
Необхiдно уточнити, що ЗСП - «це система управ-лiння (а не просто система вимiрювання), яка дозволяе
оргашзащ! чпго сформулювати плани на майбутне та стратегш i вткити !х в реальш да. Вона забезпечуе зворотний зв'язок мiж внутрiшнiми бiзнес-процесами i зовнiшнiми показниками, необхiдний для шдвищення стратепчно! ефективностi та досягнення результайв» [18]. При загальному впровадженнi ЗСП перетворить стратепчне планування з теоретично! частини на основ-ну дшльшсть пiдприемства.
Для того, щоб отримати ЗСП, необхцно встано-вити причинно-наслцковий зв'язок мiж зазначеними показниками системи.
Отже, вщбраш показники мають сприяти реалiза-щ! стратеги пiдприемства (табл. 1).
Таблиця 1
Визначення набору ключових iндикаторiв за проекцiями ЗСП в науковш лiтературi [18]
Проекщя Показник Королькова 1., Королькова О. Петренко С. А. Орлова В. Н. Дщовець 1. В. Гершун А. М., Нефедьева Ю. С.
Рентабелынкты дiяльностi + +
Обсяг i питома вага витрат + +
Виручка вщ реалiзацií + + +
Величина чистого прибутку + + + + +
Фшанси Обсяг швестицш та Гх рентабельнiсть + + +
Коефщкнт лiквiдностi + + +
Фiнансовий важiль +
Рентабельнiсть власного капталу + +
Сукупш активи + +
Частка ринку + + + +
Обсяг попиту (продажiв) + +
Клi£нтура Строки виконання одного замовлення + +
Частка браку (%) +
Кты^сты постiйних та нових Ш£т1в + + +
Рiвень завантаженостi потужностей +
Рiвены зносу +
Бiзнес-процеси Частка основноГ дiялыностi у структурi доходу +
Показники ефективностi ключових процеав +
Широта та глибина асортиментного ряду + +
АдмУстративы витрати +
Продуктивнiсты працi + + +
Коефщкнт плинностi кадрiв + + + +
Витрати на навчання одного пра^вника + + +
Навчання та зростання Середнiй стаж роботи +
Середня заробггна плата +
Питома вага автоматизованих операцш +
Рiвены задоволеностi пра^вниш + + + +
Частка працiвникiв, що пройшли курси пщвищення квалiфiкацií + + +
<
<
о
ш
З табл. 1 можна побачити, що хоча деяю автори враховують одш й тi самi показники, але вони вiдносять !х до рiзних груп. Особливо актуальна ця проблема для груп бiзнес-процесiв та кментш.
У результатi розгляду зазначених пiдходiв пропо-нуемо обрати такi показники:
+ фшанси. Наведений у табл. 1 перелiк показни-кiв надасть можливкть здiйснити повну оцiнку фшансового стану та виявити його недолжи; + клштура;
+ бiзнес-процеси. 1мплементацш до ключових по-казникiв дано! групи iндикаторiв екологiчностi навчання та зростання.
На нашу думку, стратеги, розроблеш на основi да-них показникiв, дозволять надати оцiнку щодо проблем функцiонування i перспектив розвитку 1СБ та прийняти науково обгрунтоваш управлiнськi рiшення.
Умовну модель ЗСП з урахуванням зазначених по-казниюв наведено на рис. 1.
ЗСП мае бути гнучким i динамiчним шструмен-том, отже, вона може змшюватися за певний час.
Таким чином, цю систему слiд розглядати як ощ-нювальну, тобто шструмент стратегiчного управлiння й розповсюдження шформаци.
Як оцiнювальна система ЗСП повинна мати норми оцiнки (наприклад, вцмшно - добре - задовкьно) або бальну оцiнку.
Отже, ЗСП мае включати чотири складовi: фшан-си; кменти; внутрiшнi бiзнес-процеси; навчання та роз-виток персоналу.
Необхiдно окремо зазначити, що цш кожно! скла-дово! обов'язково мають бути реальними, конкретними, вимiрюваними та обмеженими у чаа.
ВИСНОВКИ
У результатi даного дослцження можна зробити такi висновки.
Збалансована система показникiв - це, перш за все, шструмент загально! (комплексно!) оцшки та управ-лшня функцiонуванням iнтегрованих структур бiзнесу, осккьки вона надае можливiсть дослiдити як фшансову, так i нефiнансову складовЬ
Формування чiтких структур управлiння штегро-ваними структурами бiзнесу е передумовою поступово-го перетворення даних об'еднань на велию промисловi корпораци з вцносно прозорою структурою управлш-ня, широким спектром товарiв i послуг.
Одним з можливих сценарив подальшого розвитку 1СБ е !х трансформацiя у великi промисловi корпораци. Цей процес вiдбуваеться в бкьшост розвинених кра!н, наприклад у США, де на певному еташ економiч-ного розвитку iснували штегроваш бiзнес-структури, якi потiм перетворилися на найбiльшi компани, засно-ванi на принципах корпоративного управлшня. ■
Фшансова складова
о_ <
<
2 ш
Довгострокова варткть для акцюнерт
<^^3ростання доход1в"~^>
Кл1£нтська складова
Характеристика продукту/послуги
Взавмовщносини 1мщж
як1сть ) ( час ^^функцю-\ / партнер-\ ^бренд^) нальшсть ) V ство '
Рис. 1. Умовна модель збалансованоТ системи показнимв
Л1ТЕРАТУРА
REFERENCES
1. Нили Э. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / Э. Нили, К. Адамс, М. Кеннерли / Пер. с англ. - Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. - 400 с.
2. Блумфилд Ч. Внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. Официальное описание [Электронный ресурс] / Ч. Блумфилд. - Корпорация Insightformation, Ins., 2002. -31 с. - Режим доступа : http://www.microsoft.com/business/bi/
3. Мейер М. Оценка эффективности бизнеса / М. Мейер / Пер. с англ. А. О. Корсунский. - М. : Вершина, 2004. - 272 с.
4. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: система измерений эффективности как важный элемент менеджмента / Б. Фелпс / Пер. с англ. - Днепропетровск : Баланс-Бизнес-Букс, 2004. - 312 с.
5. Хенш Ш. Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001:2001 / Ш. Хенш // Технологии качества жизни. - 2002.-№ 2, Т. 2. - С. 33-40.
6. Кизим М. О. Збалансована система показниюв / М. О. Кизим, А. А. Пилипенко, В. А. Зшченко. - Х. : ВД «1НЖЕК», 2007. - 192 с.
7. Пилипенко А. А. Збалансована система показниш як шструмент управлшського консалтингу / А. А. Пилипенко, С. М. Пилипенко // Бiзнес 1нформ. - 2012. - № 12. - С. 238-241.
8. Пилипенко А. А. Оргашза^я управлшня штегровани-ми структурами бiзнесу в контекст збалансованоТ системи по-казниюв : монографiя / А. А. Пилипенко, I. В. Ярошенко. - Х. : ВД «1НЖЕК», 2007. - 152 с.
9. Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. - М. : Олимп-Бизнес, 2006. - 416 с.
10. Косата I. А. Роль штегрованих структур бiзнесу в еко-номках провщних краш свггу та Укра'ши / I. А. Косата // Бiзнес 1нформ. - 2015. - № 10. - C. 52-56.
11. Науменко М. О. Оргаыза^я стратепчного управлшня штегрованими корпоративними структурами засобами збалансованоТ системи показниюв / М. О. Науменко // Бiзнес 1нформ. - 2012. - № 8. - C. 201-204.
12. Науменко М. О. Стратепчний управлшський облк та збалансована система показниюв у циш антикризового управлшня штегрованими корпоративними структурами / М. О. Науменко, М. В. Черкашина // Бiзнес 1нформ. - 2013. - № 9. -C. 370-375.
13. Недосекин А. Balanced Scorecard: плюсы, минусы, проблемы внедрения / А. Недосекин // Антикризисный менеджмент. - 2003. - № 12. - С. 19-22.
14. Смотрич Ж. SWOT-анализ сбалансированной системы показателей [Электронный ресурс] / Ж. Смотрич // Баланс -Современный капитал. - 2004.- № 9. - Режим доступа : http:// www.intalev.ru/library/articles/article.php?ID=5060
15. Йохна М. А. Економка та оргаыза^я шновацшноТ дiяльностi / М. А. Йохна, В. В. Стадник. - К. : Видавничий центр Академiя raquo, 2005. - 400 с.
16. Хоуп Д. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Д. Хоуп, Р. Фрезер / Пер. с англ. Р. В. Кащеев.- М. : ООО «Вершина», 2005. - 256 с.
17. Хэмел Г. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Праха-лад, Г. Томас , Д. О'Нил / Пер. с англ. - СПб. : ИД «Питер», 2005. -384 с.
18. Гриценко Л. Л. Збалансована система показниш як шструмент оцшювання стратеги пщприсмства [Електрон-ний ресурс] / Л. Л. Гриценко, А. В. Височина. - Режим доступу : http://dspace.uabs.edu.Ua/jspui/bitstream/123456789/13467/2/ Vysochyna%2C%20Hrytsenko.pdf
Blumfild, Ch. "Vnedreniye sbalansirovannoy sistemy otse-nochnykh indikatorov: metodologiya Microsoft Balanced Scorecard Framework. Ofitsialnoye opisaniye" [The introduction of the balanced system of evaluation indicators: methodology Microsoft Balanced Scorecard Framework. The official description]. http:// www.microsoft.com/business/bi/
Felps, B. Umnyye biznes-pokazateli: sistema izmereniy effek-tivnosti kak vazhnyy element menedzhmenta [Smart business metrics: measure efficiency as an important element of management]. Dnepropetrovsk: Balans Biznes Buks, 2004.
Gershun, A., and Gorskiy, M. Tekhnologii sbalansirovannogo upravleniya [Technology of balanced management]. Moscow: Olimp-Biznes, 2006.
Hrytsenko, L. L., and Vysochyna, A. V. "Zbalansovana systema pokaznykiv yak instrument otsiniuvannia stratehii pidpryiemstva" [Balanced scorecard as an assessment tool of enterprise strategy]. http://dspace.uabs.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/13467/2/ Vysochyna%2C%20Hrytsenko.pdf
Khensh, Sh. "Balanced Scorecard kak instrument strate-gicheskogo menedzhmenta kachestva posredstvom DIN EN ISO 9001:2001" [Balanced Scorecard as a strategic management tool quality by DIN EN ISO 9001:2001]. Tekhnologii kachestva zhizni, vol. 2, no. 2 (2002): 33-40.
Kyzym, M. O., Pylypenko, A. A., and Zinchenko, V. A. Zbalansovana systema pokaznykiv [A balanced scorecard]. Kharkiv: IN-ZhEK, 2007.
Kosata, I. A. "Rol intehrovanykh struktur biznesu v ekono-mikakh providnykh krain svitu ta Ukrainy" [The role of integrated business structures in economies of the leading countries of the world and Ukraine]. Biznes Inform, no. 10 (2015): 52-56.
Khoup, D., and Frezer, R. Byudzhetirovaniye, kakim my ego ne znayem. Upravleniye za ramkami byudzhetov [Budgeting, as we do not know. Control over budgets]. Moscow: Vershina, 2005.
Khemel, G. et al. Strategicheskaya gibkost [Strategic flexibility]. St. Petersburg: Piter, 2005.
Meyer, M. Otsenka effektivnostibiznesa [Evaluation of the effectiveness of the business]. Moscow: Vershina, 2004.
Naumenko, M. O. "Orhanizatsiia stratehichnoho upravlinnia intehrovanymy korporatyvnymy strukturamy zasobamy zbalanso-vanoi systemy pokaznykiv" [Organization of strategic management of integrated corporate structures by means of a balanced scorecard]. Biznes Inform, no. 8 (2012): 201-204.
Naumenko, M. O., and Cherkashyna, M. V. "Stratehichnyi upravlinskyi oblik ta zbalansovana systema pokaznykiv u tsykli antykryzovoho upravlinnia intehrovanymy korporatyvnymy struk-turamy" [Strategic management accounting and balanced score-card in the cycle of crisis management of integrated corporate structures]. Biznes Inform, no. 9 (2013): 370-375.
Nedosekin, A. "Balanced Scorecard: pliusy, minusy, proble-my vnedreniya" [Balanced Scorecard: advantages, disadvantages, implementation problems]. Antikrizisnyy menedzhment, no. 12 (2003): 19-22.
Nili, E., Adams, K., and Kennerli, M. Prizma effektivnosti: Karta sbalansirovannykh pokazateley dlya izmereniya uspekha v biznese i upravleniya nim [The performance prism: Map balanced scorecard to measure business success and manage them]. Dnepropetrovsk: Balans-Klub, 2003.
Pylypenko, A. A., and Yaroshenko, I. V. Orhanizatsiia upravlinnia intehrovanymy strukturamy biznesu v konteksti zbalansovanoi systemy pokaznykiv [Organization of management by the integrated structures of business in the context of the balanced scorecard]. Kharkiv: INZhEK, 2007.
Pylypenko, A. A., and Pylypenko, S. M. "Zbalansovana sys-tema pokaznykiv yak instrument upravlinskoho konsaltynhu" [Balanced scorecard as a tool of management consulting]. Biznes Inform, no. 12 (2012): 238-241.
Smotrich, Zh. "SWOT-analiz sbalansirovannoy sistemy poka-zateley" [SWOT analysis of the balanced scorecard]. http://www. intalev.ru/library/articles/article.php?ID=5060
Yokhna, M. A., and Stadnyk, V. V. Ekonomika ta orhanizatsiia innovatsiinoi diialnosti [Economics and organization of innovative activities]. Kyiv: Akademiia raquo, 2005.
