CC BY
19
Хашаева С.В. ©
Кандидат социологических наук, доцент кафедры социологии и организации работы с молодежью НИУ БелГУ
ОРГАНИЗАЦИЯ СОСТЯЗАТЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ: ТЕХНОЛОГИИ И ПРИНЦИПЫ
Аннотация
В статье обоснована важная роль конкурсно-состязательных отношений в производственной сфере. Особое внимание уделено управлению соревновательными процессами как определенной стороной, компонентом деятельности.
Ключевые слова: конкурсно-состязательные отношения, социальное регулирование, управление.
Keywords: small business, government support for small business, competition and adversarial relationships, social regulation, experience exchange.
Конечная цель управления соревновательными процессами заключается в том, чтобы придать деятельности (производственной, учебной и др.) соревновательную направленность, т.е. направленность на обмен человеческими силами, или же изменить эту направленность (ее объект, предмет, интенсивность и т.д.).
Поскольку соревновательность - это не особый вид деятельности, а только ее определенная направленность, то управление соревновательными процессами выступает одним из элементов управления соответствующим видом деятельности (управление производственным соревнованием, скажем, является одним из элементов управления производством). Управление соревновательными процессами как определенной стороной, компонентом деятельности, может быть названо косвенным управлением. Управленческие функции состоят при этом в обеспечении условий для проявления и использования социального потенциала соревновательных отношений.
Соревновательные процессы могут стать также объектом специального управленческого воздействия, т.е. организации соревнования. Это воздействие может быть названо прямым (непосредственным) управлением соревновательными процессами. Содержание управленческих функций сводится в этом случае к осуществлению организационных принципов гласности, сравнимости результатов, практического повторения передового опыта. Выполняются при этом и другие управленческие функции, такие как подведение итогов соревнования, поощрение победителей. Так, например, прямое управление соревновательными процессами уже несколько лет осуществляется на Магнитогорском металлургическом комбинате. Для всех коллективов цехов основным показателем соревнования является снижение расхода материальных сырьевых и топливно-энергетических ресурсов. Дополнительным условием соревнования является выполнение задания по производительности труда, соблюдение установленных нормативов качества продукции, снижение уровня производственного травматизма. Примерно такие же показатели и условия утверждены для индивидуального соревнования рабочих и мастеров. Его победителям присваиваются почетные звания «Лучший рабочий» или «Лучший мастер» с соответствующим материальным вознаграждением [1].
Если в управлении соревновательными процессами совмещаются оба указанных способа, то можно говорить о комбинированном управлении.
Косвенное управление соревновательными процессами связано с общей системой управления экономикой, социально-политическими процессами в стране. Что касается прямого управления, то его эффективность и, соответственно, целесообразность применения имеют определенные границы (организация конкурсов, смотров-конкурсов, блиц-соревнования, целевого соревнования, соревнования-вызова и т.д.). Эти организационные формы соревновательности придают деятельности соответствующую направленность (по крайней
© Хашаева С.В., 2014 г.
мере, на период их проведения) и возбуждают соревновательную мотивацию, т.е. выступают в роли стимулов деятельности. Выход за границы разумного применения приводит к снижению эффективности соревнования, формализму, дискредитации идей организации соревнования и соревновательности вообще. Организационные процедуры приобретают автономность, самодостаточность. Форма дела подменяет его содержание, организация соревнования превращается в соревнование организаторов. Основными причинами такой метаморфозы являются: подмена цели средствами ее достижения, непонимание объективной сути соревнования, недооценка его организационных принципов, инерция стереотипов, применение неправильных критериев оценки, административный нажим.
Технология комбинированного управления позволяет связать в один узел и управление производством, скажем, и управление соревновательными процессами. Планирование, организация, учет и контроль, стимулирование - эти управленческие функции и методы становятся общими и для первого, и для второго. Организационные принципы соревновательности становятся принципами деятельности самих соревнующихся. Особенно заметно это превращение в условиях коллективного труда, когда сами работающие оценивают вклад каждого в конечный результат совместной деятельности.
Традиционный подход к организации трудового соревнования исходит больше из формального единства его участников (одинаковости, близости показателей их деятельности), нежели из их реального единства, т.е. взаимосвязанности показателей их деятельности. Заметим в этой связи: чем точнее «настроено» сравнение результатов на непосредственные трудовые взаимоотношения (ответственность, сотрудничество, взаимопомощь, взаимоконтроль), тем оно эффективнее. Делая акцент на внешнем сходстве показателей, мы косвенно разъединяем участников соревнования, даже противопоставляем их, пренебрегая отношениями сотрудничества. Сравнение в организации соревнования - не произвольная операция, осуществляемая кому как вздумается - но выражает объективное отношение сотрудничества и соревновательности. В этой связи целесообразно выделить два типа организации трудового соревнования. Первый тип организации строится преимущественно на ревностных отношениях (соревнование смежников, коллективов, связанных единой технологической цепочкой и т.д.); второй тип - на компаративных отношениях (сравнение и оценка трудового вклада членов бригады с применением коэффициента трудового участия, сравнение отдельных показателей работы и т.д.).
Механизм управления соревновательными процессами должен включать в себя в оптимальном варианте все технологии управления и типы организации.
Чтобы добиться успеха в управлении соревновательными процессами, нужно, по меньшей мере, соблюдать соответствующие принципы, как исходные и основные требования к организационно-управленческой деятельности.
Первый и, наверное, наиболее важный из них - принцип единства соревновательных и профессиональных (производственно-трудовых, учебных и др.) отношений. Важно, во-первых, придать производственно-трудовой деятельности соревновательную направленность, во-вторых, не допустить отрыва соревновательных отношений от производственно-трудовых, превращения соревнования в самоцель.
Для обеспечения единства соревновательности и профильной деятельности можно, в частности, использовать рейтинговый метод который получил достаточно широкое распространение в сфере спорта и образования. Рейтинговый метод - это метод унифицированной оценки достижений спортсменов (шахматистов, теннисистов и др.), а также знаний учащихся, студентов. Рейтинговая оценка выражает, с одной стороны, собственные достижения человека (организации), с другой стороны, оценку этих достижений в сравнении с оценками других людей (организаций).
Рейтинговое соревнование начинает использоваться и в производственно-трудовой сфере. Так, губернатором Белгородской области подписано постановление «Об организации рейтингового соревнования между муниципальными образовательными образованиями области». Утверждено положение об этом виде соперничества, определен порядок подведения итогов и поощрения победителей. Победителей по итогам года определяют на основе трех
интегрированных (рейтинговых) показателей: социальное развитие и качество жизни населения; уровень развития экономики; финансовое состояние. Всего исходных показателей 30. Причем почти две трети из них призваны оценивать степень социального развития и качества жизни населения в муниципальном образовании, например, коэффициент естественного прироста (или убыли) населения, уровень безработицы, объемы оборота розничной торговли в расчете на одного жителя района, удовлетворенность людей заработком, степень их доверия к власти. Победители определяются как по общему рейтингу, так и по каждому из трех интегрированных показателей.
Еще один принцип эффективного управления соревновательными процессами - принцип единства личных и групповых (коллективных) интересов. Вырастая из кооперации, сотрудничества людей, соревновательность может при определенных условиях, перерасти в их конфликт. Как справедливо отмечают П.М. Дизель и У. Мак-Кинли Раньян, «конкуренция между группами может принести пользу, заставляя лучше работать и сплачивая членов коллектива. Разумный баланс между соперничеством и сотрудничеством обычно весьма выгоде. В умеренных дозах такая строго контролируемая конкуренция, несомненно, полезна, но в противных случаях может вызвать многочисленные конфликты, причиняя людям страдания и делая их работу бессмысленной».[1]
Для поддержания разумного баланса между соперничеством и сотрудничеством важно именно обеспечение единства личных и групповых интересов. Наиболее известными способами обеспечения такого единства являются совмещенное премирование, бригадная организация труда, организация сквозных бригад качеств, соревнование смежников.
При совмещенном премировании максимально возможная премия за производственные результаты делятся на три равные доли. Первую долю, работник получает при условии успешного выполнения индивидуальных заданий, вторую долю - при условии успешного выполнения производственных заданий бригадой (отделением, цехом). Третью долю, он получает при условии, если предприятие в целом успешно справляется с выполнением месячной производственной программы. Таким образом обеспечивается материальная заинтересованность работника не только в высоких личных результатах, но и в успешной работе производственного подразделения, всего предприятия. При этом соотношение долей в премии не обязательно должно быть равным. Оно меняется с учетом относительной значимости стимулирования индивидуальных или коллективных показателей работы.
Особенно значительный эффект в обеспечении единства личных и коллективных интересов соревнующихся достигается при организации сквозных бригад качеств. Сквозная бригада - это рабочий коллектив, состоящий из нескольких бригад, участников, отдельных специалистов, связанных одной технологической линией и объединенных общей целью -получить в результате многих операций конечный продукт отличного качества. Люди, как и прежде, остаются в разных цехах, зданиях, но их отношения перестраиваются. Контроль за качеством осуществляют сами исполнители.[2] Рабочий не приступит к следующей операции, пока не убедится, что предыдущая операция выполнена другим рабочим безупречно. Недоделки после замечаний тут же устраняются. Самые опытные члены бригады следят за тем, чтобы брак не пополз по технологической цепочке.
Чем теснее производственные и человеческие отношения соревнующихся, тем более полезным, действенным оказывается сравнение их результатов. И нет никакой беды в том, что показатели их работы различны, не поддаются приведению к какому-то одному знаменателю. Общий знаменатель всегда имеется. Это конечный результат деятельности коллектива. Исходя из него можно сравнить работу и станочника, и наладчика, достижения как рабочего, так и инженерно-технического работника.
Важное значение имеет также принцип естественного ритма, который требует, чтобы соревновательный процесс проходил, по возможности, в естественном ритме. Под «естественным ритмом» имеется в виду ритм деятельности, соответствующий возможностям и уровню подготовки людей. «Неестественный» ритм выматывает людей или, напротив, чрезмерно расслабляет.
Есть целая группа факторов, вносящих аритмию в организационную систему. В их числе - «срочные» задания, распоряжения, которые, судя по нашим исследованиям в нескольких НИИ, составляют не менее 30 % от общего объема поручений. Далее - хаотично работающий руководитель, который заражает вирусом неорганизованности все свое окружение. Нарушение нормального ритма деятельности вызывается зачастую излишним рвением на средних уровнях руководства, практикой «перестраховки».
Эффективное управление соревновательными процессами предполагает активное включение в эти процессы самих соревнующихся, создание условий для проявления их субъектности. Принцип субъектности означает прежде всего возможность выбора - выбора объектов соревновательности, характера и объема производственных заданий, режима работы и т.д.
Одним из эффективных и перспективных путей обеспечения условий субъектности соревнующихся является введение гибкого графика работы. Гибкий график работы, также известный как скользящий график - пример управленческой практики, способствующей повышению качества трудовой жизни, ибо работники получают большую автономность, менеджмент демонстрирует им свое доверие, и в то же время развивается самодисциплина.[3] Используя гибкий график, работник получает возможность расширить сферу своего контроля над одним из важнейших элементов рабочего окружения - временем. Гибкий график работы обычно предполагает, что сотрудники самостоятельно выбирают время начала и окончания рабочего дня на определенный период или день, ежедневно отрабатывая положенное количество рабочего времени.[4] Как правило, сотрудники работают в границах рабочего дня организации, в тех случаях, когда они являются членами команды, все ее участники должны присутствовать на рабочих местах в одно и то же время.
Гибкие графики работы устраняют проблему опозданий, поскольку сотрудники отрабатывают полный рабочий день независимо от времени прихода. Поскольку работник получает возможность назначить личные встречи в середине рабочего дня, отсутствует необходимость отпрашиваться с работы на целый день. Существенное расширение самостоятельности позволяет удовлетворить потребности сотрудников более высокого порядка (что обусловливает снижение показателей текучести кадров). Возможно, главным достижением является то, что большая автономия работников способствует повышению уровня удовлетворения от труда, а, соответственно, повышению производительности.
При управлении соревновательными процессами важно обеспечить соревнующимся условия не только для проявления их субъектности, но и для их самоутверждения. Принцип самоутверждения требует, чтобы каждый из соревнующихся имел возможность добиться успеха. Развивая идеи Ф. Херцберга - известного специалиста по мотивации труда, В. Зигерт и Л. Ланг в своей книге «Руководить без конфликтов» пишут: «Сотрудник должен:
- быть знаком с успехом. Успех - это реализованная цель. Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он заинтересован;
- иметь возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде;
- должен ощущать свою значимость». [5]
Однако возникает управленческая задача, как сделать такую возможность реальной, т.е. возможность для каждого соревнующегося добиться успеха. Решение этой задачи предложено самой практикой управления соревновательными процессами, в частности, посредством: организации соревнования по группам эффективности, поэтапной организации соревнования, дифференциации форм соревнования по отдельным направлениям деятельности.[6]
Принцип самоутверждения связан непосредственно с принципами поступательности и дифференцированной оценки.
В соответствии с принципом поступательности для обеспечения результативности соревновательного процесса важно не просто обновление его целей, а именно их поступательное изменение и обновление, когда достижение одной цели становится «стартовой площадкой» для движения к следующей цели, более высокой и т.д.
Принцип дифференцированной оценки. Чем дифференцированнее и разнообразнее оценки соревнующихся, тем выше их эффективность - так можно выразить смысл данного принципа. Он требует:
во-первых, сравнительной дифференциации оценок в соответствии с различиями в действиях и результатах оцениваемых;
во-вторых, дифференциации критериев оценки с учетом «стартовых», потенциальных возможностей оцениваемых;
в-третьих, дифференциации средств оценки.
Действенность оценки заметно снижается, если работники поощряются или порицаются «оптом», если сами формы оценки теряют «личностную» направленность, не конкретизируются с учетом особенностей соревнующихся. Дифференцированный подход, напротив, позволяет «задеть за живое» каждого, каждому ощутить свою значимость как личности.
Завершая анализ принципов эффективного управления соревновательными процессами, обратимся еще к одному из них - принципу гибких ограничений. Этот принцип требует исключения такого рода ограничений как «потолок» средней зарплаты, предельно допустимый процент перевыполнения норм выработки и т.п., наоборот, предусматривает введение динамических (гибких) ограничений, как рост зарплаты пропорционально росту выработки или повышению качества выпускаемой продукции.
Показательно в этом отношении соревнование за бездефектное изготовление продукции. За оценочный показатель принимается процент сдачи продукции ОТК с первого предъявления. Определяется среднее значение этого показателя за последний квартал по всему участку или по каждой профессии. Оно будет равно, скажем, 85 процентам. Таким образом, сдача 85 процентов продукции с первого предъявления становится критерием дифференцированной оценки результатов соревнования. Достиг этого показателя - значит, ты - «середняк», превысил -передовик, не дотянул - отстающий. Соответственно организуется и материальное поощрение. При достижении среднего уровня выплачивается, скажем, 30-50 процентов максимально возможной премии, если превышается средний уровень, выплачивается остальная ее часть, за 90 процентов бездефектной работы - 60 процентов максимальной премии, за 95-80 процентов и т.п. В полном размере премия полагается за 100-процентную бездефектную работу. Если качественные показатели работы оказываются ниже среднего уровня, то работник не получает премии.
Таким образом, успешное управление соревновательными процессами в организации связано с соблюдением принципов единства соревновательных и профессиональных отношений, единства личных и групповых интересов, естественного режима, самоутверждения, поступательности, дифференцированной оценки, гибких ограничений.
Литература
1. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993. - С. 145-149.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.: Питер, 2005.
3. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000. - С. 414.
4. Лившиц В.М. Психологические аспекты гибкого графика работы // Психологический журнал.-1990. - № 2.
5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - С. 160.
6. Хашаева С.В. Состязательный механизм социальной регуляции: монография / под ред. проф. Н.С. Данакина. - Белгород: Изд-во БГТУ, 2009. - С. 111-112.
