Организация системы управления рисками на российских предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Риск-менеджмент

Удк 338.14

организация системы управления рисками на российских предприятиях

Г М. ГАЛИЕВА, соискатель кафедры финансов и кредита Е-mail: gg777@list.ru Российский университет дружбы народов

В статье отмечается, что последствия кризиса обусловили необходимость и важность учета рисковых событий при формировании стратегии развития, а также при осуществлении текущей деятельности компаний. Это послужило стимулом к совершенствованию системы управления рисками на российских предприятиях, изменив преобладавшее поверхностное отношение к риску. Данная система стала залогом эффективного функционирования компании. Однако, несмотря на многочисленные исследования зарубежных и российских ученых, а также заимствование технологии создания и внедрения системы управления рисками у западных коллег, на российских предприятиях пока не существует единых стандартов управления рисками.

Ключевые слова: риск, система, управление, экономическая эффективность, компания.

Мировой финансовый кризис и преодоление его последствий оказали существенное влияние на расстановку приоритетов в управлении рисками. Сформировавшаяся в России экономическая ситуация позволила выявить все слабые стороны отечественных компаний, показав неподготовленность к возникновению непредвиденных рисковых ситуаций и неспособность к принятию решений в условиях неопределенности и риска.

Риск является неотъемлемой частью осуществления предпринимательской деятельности и отождествляется с потенциальным уровнем угроз потери средств либо отрицательным отклонением от ожидаемых результатов. Для выявления и предотвращения нежелательных последствий, а

также принятия наиболее верных управленческих решений необходимо обладать полной информацией о сущности, содержании и многоаспектном проявлении такого явления, как риск.

Управление рисками подразумевает создание целостной системы управления рисками (СУР), под которой понимается механизм взаимодействия подразделений компании для эффективного исследования рисков всех направлений деятельности компании в целях минимизации или полного упреждения рисков на основе методов анализа, оценки и управления. Основной задачей системы управления рисками является снижение финансовых потерь. Она решается путем своевременного воздействия на риск и факторы, предопределяющие его возникновение.

исторические предпосылки создания системы управления рисками. Внедрение систем управления рисками в компаниях и корпорациях экономически развитых стран (США, Канада, государства Западной Европы, Япония) началось несколько десятилетий назад. Основными причинами возникновения СУР являлись построение доверительных отношений с инвесторами в целях гарантирования сохранности инвестиций, а также обеспечение достижений стратегических целей бизнеса.

В контексте исторического развития управления рисками причины внедрения системы управления рисками естественным образом разделились на две группы.

1. Внутренние, обусловленные инициативой компании.

2. Внешние, обусловленные внешними ограничениями.

К внутренним причинам внедрения СУР, обусловленным инициативой компании, относятся:

— достижение стратегических целей компании;

— увеличение стоимости компании;

— оптимизация программ страхования;

— улучшение имиджа компании.

Внедрение системы управления рисками,

происходящее по инициативе самой компании, демонстрирует инвесторам и партнерам ее стремление принять на себя риски и гарантирует удержание этих рисков в определенных границах. Таким образом, компания показывает свою прозрачность и готовность к разумной гарантии обеспечения сохранности вложенных средств.

К внешним причинам внедрения СУР, обусловленным внешними ограничениями, относятся:

— выход на IPO;

— получение рейтинга;

—соответствие каким-либо требованиям внешних регуляторов.

В странах с развивающейся экономикой (Бразилия, Россия, Индия, Китай, ряд стран Восточной Европы и Юго-Восточной Азии) внедрение корпоративных систем управления рисками в субъектах рыночных отношений происходит с конца 1990-х — начала 2000-х гг.

Основными причинами внедрения системы управления рисками на российских предприятиях, как показывают результаты исследований, проводимых консалтинговой компанией Marsh Risk Consulting среди предприятий России, являются:

— достижение стратегических целей компании;

— увеличение стоимости компании;

— выход на IPO.

Необходимо учесть, что процесс внедрения системы управления рисками в компаниях крупного и среднего бизнеса очень длительный и может занять от 2 до 5 лет.

В современной российской экономике система управления рисками находится на стадии становления. Это обусловлено рядом особенностей, характерных для России:

— политическая и экономическая история страны;

— низкие темпы развития рыночной системы;

— специфика российской экономики и менталитета.

Основные принципы построения системы управления рисками. Система управления рисками представляет собой агрегирование информации о

возможных рисках компании в рамках специализированного подразделения на базе регулярного взаимодействия с другими подразделениями компании, использования набора средств распознавания, определения, идентификации, подходов анализа, методов оценки и управления, способов влияния на риск, регулярного мониторинга и непрерывного контроля для достижения наибольшей эффективности деятельности компании.

В современной российской экономике внедрение системы управления рисками является объективной необходимостью ежедневного функционирования предприятия, независимо от форм собственности и размера капитала. Копирование зарубежного опыта внедрения системы управления рисками на российских предприятиях должно сопровождаться адаптацией существующих систем к российским условиям.

Для построения эффективной системы управления рисками за основу необходимо взять определенную модель построения системы управления рисками, под которой понимается организация полноценной, работающей системы управления рисками. Таким образом, модель построения эффективной системы управления рисками представляет собой комплекс мер, направленных на достижение оптимальной, функционирующей системы управления рисками в целях своевременного выявления, анализа и контроля за рисками компании.

Модель построения эффективной системы управления рисками включает в себя следующие элементы:

— инициатива создания системы управления риском происходит от руководства компании и обусловлена пониманием необходимости и важности управления риском;

— внедрение целостной, действующей, а не фиктивной системы управления рисками, направленной на достижение стратегических целей компании;

— создание специального вспомогательного подразделения для анализа и управления рисками;

— соблюдение принципа независимости подразделения управления рисками от других подразделений компании;

— создание нормативно-методологической базы, способствующей беспрепятственному исследованию рисков;

— использование механизма управления рисками на основе пяти этапов анализа риска: выявление риска, оценка риска, принятие решения, контроль за риском, оценка результатов;

— применение методов управления рисками: уклонение от риска, предотвращение риска, перенос риска, принятие риска — как непосредственных способов снижения степени риска;

— постоянный мониторинг и своевременное реагирование на риск, а также факторы, его вызывающие;

— соблюдение принципа ответственности при проведении мероприятий, направленных на минимизацию рисков.

Основными внутренними трудностями, возникающими на начальном этапе построения системы управления рисками на предприятии, являются:

— отсутствие долгосрочной поддержки со стороны высшего руководства;

— создание с нуля нормативно-методической базы управления рисками внутри компании.

Так как для качественного внедрения системы управления рисками необходимо несколько лет, залогом ее эффективной реализации служит долгосрочная стратегическая поддержка высшим руководством компании, которая выступает фундаментом процесса внедрения. Однако такая поддержка может постепенно ослабнуть. Это способны вызвать следующие факторы:

— изменение полномочий, поддерживавших внедрение системы управления рисками руководителей (топ-менеджеров), их перевод на другую должность или уход из компании;

— отсутствие достижений в сфере управления рисками после начала внедрения системы управления рисками, что может привести к снижению позитивных ожиданий руководства от эффекта внедрения системы управления рисками, ослабить поддержку проекта, привести к приостановлению проекта внедрения;

— противодействие со стороны менеджмента компании, по тем или иным причинам не заинтересованного во внедрении системы управления рисками;

— осуществление непредвиденных рисковых событий, повлекших ущерб компании. На любой стадии внедрения системы управления рисками это может привести к формированию мнения о низкой эффективности внедряемого проекта.

Вышеперечисленные факторы способны подорвать доверие к эффективности системы управления рисками. Поэтому целесообразно создать механизмы, гарантирующие долгосрочную поддержку данного процесса высшим руководством.

После внедрения таких механизмов необходимо разработать нормативно-методическую базу, на

которой будет основываться система управления рисками. Эта база должна регламентировать все процессы выявления рисков компании, содержать описание рисков, их оценку, процессы планирования мероприятий по управлению рисками компании, процессы мониторинга и отчетности по рискам, а также должностные обязанности персонала по управлению рисками и необходимые для их осуществления инструкции и методические указания.

К документам нормативно-методической базы по управлению рисками в компании реального сектора обычно относят:

— положение о политике управления рисками;

—положение о корпоративном стандарте управления рисками;

— методологию управления рисками (регламенты, форматы отчетов);

— реестр рисков;

— карту рисков;

— положение о подразделении по управлению рисками;

— должностные инструкции, включающие функции по управлению рисками.

распределение ответственности за риски внутри компании. С целью формирования эффективного контроля за рисками модель построения эффективной системы управления рисками предполагает четкое распределение полномочий и ответственности между различными уровнями управления компании (рис. 1).

Рассмотрим схему, приведенную на рис. 1, подробнее.

Шаг 1: высшее руководство (совет директоров, правление компании) определяет и утверждает общую стратегию развития компании.

Шаг 2: реализация выбранной стратегии компании осуществляется всеми бизнес-единицами компании (подразделениями). При этом каждое подразделение компании выполняет конкретные задачи в рамках своего направления деятельности.

Шаг 3: каждое подразделение компании в рамках осуществления стоящей перед ним задачи по выполнению общей стратегии компании выявляет риски, которые могут возникнуть в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Выявленные риски в установленные сроки передаются в подразделение по управлению рисками.

Шаг 4: подразделение по управлению рисками агрегирует риски, полученные от других подразделений, и составляет единую карту рисков компании. Далее проводится качественная и количественная оценка рисков, выбираются наиболее

5

рис. 1. Технология построения модели эффективной системы

управления рисками: 1 — шаг 1; 2 — шаг 2; 3 — шаг 3; 4 — шаг 4; 5 — шаг 5; 6 — шаг 6

подходящие механизмы уклонения от них. Анализ позволяет выявить риски, способные повлиять на реализацию стратегии компании, и оценить масштаб этого влияния.

Шаг 5: подразделение по управлению рисками предоставляет подробный отчет о рисках компании высшему руководству (возможно, комитету по рискам, созданному при высшем руководстве компании) с указанием наиболее опасных для компании рисков и предлагаемыми возможностями по их устранению.

Шаг 6: опираясь на отчет по рискам, высшее руководство имеет возможность своевременно внести корректировки в план реализации стратегии компании или же, если риски будут оценены как предельно высокие, вовсе изменить стратегию развития компании.

Таким образом, происходит цикличное взаимодействия системы управления рисками внутри компании.

В основные обязанности подразделения по управлению рисками входят:

— разработка процедур управления рисками, разработка политики по управлению рисками на предприятии, включая требования к отчетности для руководителей структурных подразделений и высшего руководства;

— оценка рисков отдельных направлений деятельности компаний и подразделений, а также оценка совокупных рисков с учетом последовательного отслеживания событий на рынке и в экономике в целом;

— разработка и применение методов и моделей оценки рисков;

— координация непрерывного процесса управления рисками, оперативное реагирование на свершившиеся события, определение дополнительных мер по снижению рисков;

— формирование и ведение базы данных, необходимой для целей управления риском, формирование отчетов, архивов;

— регулярный мониторинг и контроль за рисками, анализ выполнения планов управления рисками;

— доведение результатов оценки и управления рисками до сведения высшего руководства, инвесторов, а также

заинтересованных третьих лиц.

Необходимым условием эффективного контроля является организационная независимость подразделения управления рисками от других подразделений предприятия и прямое подчинение высшему исполнительному органу (например совету директоров).

При этом очень важно определить качественный состав подразделения по управлению рисками. В настоящее время российский рынок труда испытывает серьезный дефицит профессионально подготовленных риск-менеджеров, имеющих соответствующее образование, обладающих необходимыми знаниями и опытом. В силу того, что первые внедрения систем управления рисками в российских компаниях начались около десяти лет назад, количество высококлассных специалистов в области риск-менеджмента в РФ весьма ограничено.

Поскольку рынок опытных специалистов в области управления рисками в компаниях реального сектора пока не насыщен, компании вынуждены нанимать в подразделения по управлению рисками недостаточно профессиональных сотрудников для обеспечения своевременности решения задач в области управления рисками. В связи с этим необходимо менять подходы к формированию подразделения по управлению рисками (рис. 2).

Для крупных компаний реального сектора экономики наиболее оптимальный является следующий вариант комплектования данных структур: 1) руководитель подразделения, обладающий хорошими управленческими навыками для планирования контроля деятельности своего подразделения;

Сотрудник по организации процесса управления рисками

Руководитель подразделения по управлению рисками

рис. 2. Рекомендуемый штат сотрудников подразделения по управлению рисками

Сотрудник по оценке рисков

I Сотрудник по рыночным I рискам

Ч !__________________

Сотрудник по страхованию рисков

Эксперт по производственным рискам

Сотрудник по 1Т-поддержке СУР Сотрудник по экологическим рискам

Сотрудник по рискам охраны труда и безопасности Сотрудник по рискам информационной безопасности

2) сотрудник по организации процесса управления рисками, обладающий хорошими организационными и координационными навыками для обеспечения административных функций (например оформление реестра карты рисков, отслеживания планов мероприятий по управлению рисками);

3) сотрудник по оценке рисков, обладающий навыками математического моделирования, имеющий знания по теории вероятности и математической статистике для последующей оценки рисков;

4) эксперт по производственным рискам, необходимый для качественного выявления операционных и производственных рисков, являющихся индивидуальными для каждой отдельно взятой компании.

Для компаний среднего и малого бизнеса возможно объединение приведенных обязанностей в рамки компетенции наименьшего количества сотрудников в зависимости от структуры и специфики деятельности компании.

В большинстве российских компаний система охраны труда, система промышленной безопасности, система экологической безопасности, система управления информационной безопасностью были внедрены еще до формирования системы управления рисками. При создании подразделения по управлению рисками необходимо, чтобы сотрудники, отвечающие за все эти системы, были подотчетны данному подразделении.

Механизм управления рисками в рамках подразделения управления рисками. Механизм управления рисками, осуществляемый в рамках подразделения по управлению рисками, является фундаментом модели построения эффективной системы управления рисками на предприятии. Этот механизм осуществляется на основе пяти основных этапов — выявления риска, оценки риска, принятия решения, контроля за риском, оценки результатов. Рассмотрим их подробнее.

1. На первоначальном этапе выявления риска происходят сбор и обработка информации о рисках предприятия и факторах, их образующих. Затем начинается процесс распознавания и идентификации рисков, с последующим занесением рисков в карту рисков в соответствии с предполагаемой угрозой. Данная процедура позволяет установить и конкретизировать, каким видам риска наиболее подвержено предприятие. Она является основой следующего этапа управления рисками.

2. Вторым этапом считается проведение качественной и количественной оценки риска. Качественная оценка позволяет определить факторы возникновения риска, рассмотреть обстоятельства, приводящие к рисковым ситуациям, и описать возможные последствия. При качественной оценке рисков в основном используются:

— методы наблюдения;

— анкетирование;

— экспертный метод;

— метод аналогий.

Методы управления риском

Отказ от рискованных проектов

Отказ от партнеров

Сокращение сотрудников

Поиск гарантов

Страхование

Хеджирование

Стратегическое планирование

Мониторинг

Прогнозирование

Создание резервов

Обучение сотрудников

Информационные резервы

Диверсификация

Локализация

Лимитирование

Рис. 3. Методы управления риском

Проведение количественного анализа является продолжением качественного анализа и представляет собой численное определение величины рисков. При количественном анализе наиболее часто используется инструментарий теории вероятности, математической статистики, теории исследования операций. К основным методам количественной оценки инвестиционных рисков относятся:

— методы корректировки эффективности инвестиционного проекта;

— расчет чувствительности;

— вероятностно-статистические методы;

— имитационные методы;

— методы исследования операций и теория игр.

Количественная оценка позволяет рассчитать

размер возможных потерь от рисков, что позволит своевременно предпринять меры по устранению нежелательных последствий для предприятия.

3. Третий этап процесса управления риском — принятие решения — представляет собой формирование общей стратегии управления всем комплексом рисков. На этом этапе происходят постановка

и распределение задач, а также принимаются конкретные меры по минимизации риска, включая отказ от каких-либо действий. Такими мерами являются методы управления рисками как непосредственные приемы снижения степени риска (рис. 3).

4. Четвертым этапом является контроль за риском, под которым подразумеваются:

— систематический мониторинг результатов реализации выбранной стратегии;

— выявление новых обстоятельств, влияющих на уровень риска.

5. Пятым, заключительным этапом процесса управления риском является оценка результатов предпринятых мер по устранению и минимизации рисков и определение их эффективности в рамках данного предприятия.

Основные трудности системы управления рисками на российских предприятиях. Современная ситуация развития экономики помогла выявить ряд существенных недостатков, препятствующих эффективному построению системы управления рисками на российских предприятиях:

1) общий низкий уровень культуры управления риском;

2) отсутствие необходимого количества высококвалифицированных специалистов и механизма подготовки кадров в области управления риском;

3) в большинстве российских компаний служба управления риском является лишь наглядной, а не действенной, существующей для выполнения требований надзорных органов, или насаждается «сверху» акционерами, высшим руководством для поддержания соответствующего имиджа компании перед инвесторами, кредиторами, партнерами, клиентами и др. При таком подходе служба управления риском воспринимается как нечто фор-

мальное, надуманное и неэффективное. Реальное влияние на управление рисками в компании в этой ситуации невозможно;

4) отсутствие интеграции системы управления рисками в процесс принятия решений. Эта проблема современного управления рисками носит глобальный характер и состоит в недооценке трудностей восприятия риска лицами, принимающими решения, а также в недостаточно формализованных процедурах определения целей и критериев для систем управления рисками, которые могли бы учитывать иррациональность предпочтений;

5) отсутствие независимости службы управления риском от остальных подразделений предприятия. Независимость необходима для объективной оценки результатов всех бизнес-подразделений. В этой ситуации служба управления рисками должна являться внутренним оппонентом для всех корпоративных решений. Если она не обладает исполнительными функциями, не разбирается в деталях в специфике подразделений, не имеет возможности анализировать управленческие решения, то реальная отдача от системы управления рисками будет невелика и станет носить скорее номинальное значение;

6) отсутствие персональной ответственности службы управления рисками. На российских предприятиях исполнение за мероприятиями по управлению рисками контролируется не по степени снижения выявленных рисков, а по освоенным средствам. Ответственность за исполнение мероприятий часто отсутствует, особенно если в их реализации участвует несколько подразделений компании;

7) игнорирование службы по управлению рисками. Например, за последнее время было разработано много программ антикризисного характера, в основном направленных на сокращение издержек за счет сокращения персонала, расходов на обслуживание оборудования, приостановления инвестиционных проектов. При этом не оцениваются риски, связанные с осуществлением данных программ, и не рассчитываются изменения общего уровня риска предприятия. Общий риск быстрого банкротства предприятия снижается, однако возрастает риск уменьшения производительности труда, отказа оборудования после уменьшения числа ремонтов и т. п.

В настоящее время актуален вопрос: насколько эффективными и действенным являются системы управления рисками на российских предприятиях? Мировой финансовый кризис, начавшийся

в 2008 г., продемонстрировал востребованность и важность систем управления рисками, так как в период нестабильности степень риска максимально возрастает по мере увеличения неопределенности экономических процессов и явлений. В современных условиях управление рисками должно стать частью непосредственного ежедневного принятия решений, а не восприниматься как разовая антикризисная процедура, применяемая в чрезвычайных ситуациях.

Эффективность системы управления рисками определяется по следующим показателям:

— достижение стратегических целей компании;

— достижение запланированного уровня финансовых показателей;

— стабильность функционирования всех бизнес-процессов компании;

— повышение экономической эффективности компании.

Эффективность системы управления рисками напрямую зависит от показателей доходности и затрат компании в процессе деятельности за отчетный период, причем показатель затрат помимо основных затрат должен включать в себя «потери от риска». В общем виде эффективность компании можно определить по формуле

Э=д/ (З +

где Эк — эффективность компании;

Д — доходность;

З — затраты;

Пр — потери от риска.

Потери от риска представляют собой издержки компании в случае наступления рискового события, влекущие за собой негативные последствия в виде убытков. Таким образом, при грамотно выстроенной и непрерывно функционирующей системе управления рисками риск находится под постоянным контролем, в результате которого своевременно разрабатываются пути по его минимизации. Это позволяет снизить издержки деятельности компании и повысить доходность, следовательно — и эффективность.

В настоящее время существует множество способов определения эффективности бизнеса. Например, при расчетах эффективности применяют известную модель определения цен основных активов (Capital assets pricing model — CAPM), показатели рентабельности капитала, скорректированной на риск (Risk-adjusted return on capital — RAROC), которые позволяют просчитать эффективность компании с учетом факторов риска.

Качественное изменение отношения инвесто- 2. ров, акционеров, высшего руководства компаний к целям и задачам управления риском способствует прогрессивному развитию системы управления рискам. Правильно выстроенная система управ- 3. ления рисками является залогом эффективного функционирования компании, так как позволяет быстро реагировать не только на возможные риски, но и на причины возникновения. 4.

Список литературы

1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес. 2006.

5.

Виленский П. Л.., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: учеб. пособие. М.: Дело. 2008.

Отчет по результатам исследования «Состояние и развитие корпоративного риск-менеджмента в России». Марш Риск Консалтинг по России и СНГ. М. 2008.

Рогов М. А. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика. 2001.

Энциклопедия финансового риск-менеджмента / под ред. А. А. Лобанова, А.В. Чугунова. М.: Альпина Паблишер. 2003.

ВНИМАНИЮ КРЕДИТНЫХИ СТРАХОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ !

Предлагаемпубликацию годовой и квартальной отчетности.

Стоимость однойпубликации — 8 000рублей (НДСнеоблагается) задве журнальные страницы формата А4.

Тел./факс:(495) 721-85-75 www.fin-izdat.rupost@fin-izdat.ru