CC BY
288
^ Д ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
долгосрочных обязательств и ценных бумаг и конкурируют, прежде всего, с малыми банками. К ним относятся: строительные общества, паевые фонды, инвестиционные компании, пенсионные фонды, общества взаимного страхования, кредитные союзы. Основной источник ресурсов таких сберегательных институтов — мелкие вклады населения. Процессы консолидации и концентрации банковского капитала привели к тому, что за последние 20 лет количество банков значительно сократилось: если в 1990 г. функционировало 540 банков, то сейчас — 323 банка (из них зарегистрированных на территории страны — 157). Малый бизнес «держат» всего 5 банков Великобритании (70% доли рынка) [8].
Таким образом, каждый из крупных конгломератов малых и средних банков, при несомненно имеющейся общности, об-
ладает характерными особенностями, определяемыми историческими традициями, экономической реальностью, а также финансовыми тенденциями и перспективами. Сложно говорить, по какому пути необходимо идти России, да и не это являлось целью автора статьи.
Четкая тезисная характеристика каждой из систем малых и средних банков (европейской, американской и британской), выявление их преимуществ и недостатков одновременно с поиском причин сложившихся взаимосвязей банков друг с другом и с реальным сектором экономики — все это позволит России шаг за шагом выстраивать малый и средний банковский сектор с учетом международного опыта и национальных особенностей, осуществить модернизацию российского предпринимательства [9].
Литература
1. Деньги. Кредит. Банки / Под ред. В.В. Иванова, Б.И. Соколова. — М.: Проспект, 2003. 624 с.
2. Зубченко Л.А. Поддержка малого и среднего бизнеса в ЕС // Бизнес и банки. — 2010. — № 8 (74). — С. 24-29.
3. Как поддерживают малый бизнес в США и Европе. [Электронный ресурс]. URL http://bank.ru/publication/show/id/12488/ (дата обращения 11.01.2014)
4. Калинин А.В. Анализ развития и состояние малого и среднего бизнеса в мире // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 4 (4). — С. 3-12.
5. Кризис малых банков в Великобритании // Forex Times. — 2005. — № 10(60). [Электронный ресурс]. URL: http://www.forextimes. ru/foreks-stati/krizis-malyx-bankov-v-velikobritanii (дата обращения — 14.12.2013)
6. Малый бизнес: Учеб. пособ. / Под ред. В.Я. Горфинкеля. — М.: Кнорус, 2009. — 352 с.
7. Малый бизнес в Соединенных штатах Америки // [Электронный ресурс]. URL: http://ru.exrus.eu/Малый-бизнес-в-Соединен-ных-Штатах-Америки-id4e6e12e76ccc194с3с002с1 с. (дата обращения 21.12.2013)
8. Малый бизнес Великобритании жалуется на банки // Материалы XXV съезда Ассоциации Российских Банков «О перспективах развития банковской системы [Электронный ресурс]. URL: http://arb.ru/b2b/trends/malyy_biznes_velikobritanii_zhaluetsya_ na_banki-9704112/ (дата обращения 01.02.2014)
9. Соколов Б.И. Проблемы модернизации российского предпринимательства // Экономика и управление. — 2010. — № 3. — С. 93-95.
10. Соколов Б.И. Экономика: учеб. пособие. — М., 2006. — 560 с.
11. Штыхно Д.А. Опыт США по развитию университетских структур содействия предпринимательству // Российское предпринимательство. — 2012. — № 6 (204). С. 183-193.
12. Широков Б.М. Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства: учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 494 с.
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПРИОРИТЕТНЫМИ КЛИЕНТАМИ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Е.Р. Серов,
заместитель директора — начальник отдела анализа и контроля бизнеса крупнейших клиентов Дирекции по работе с
крупнейшими корпоративными клиентами ОАО Банка «Санкт-Петербург»
Настоящей статьей продолжается цикл публикаций, посвященных построению системы работы с корпоративными клиентами в кредитных организациях [5, 6]. В работе рассмотрены цели и задачи, основные принципы и процедуры работы кредитных организаций с наиболее значимыми для них клиентами, носящими в авторской терминологии наименование «приоритетных». Отдельное внимание уделено вопросам построения системы мотивации подразделений и менеджеров в рамках организации работы с приоритетными клиентами, а также психологии и техники продаж.
Ключевые слова: кредитная организация, приоритетные корпоративные клиенты, ключевые показатели результативности, персональные менеджеры (персональные банкиры), клиентоориентированная модель работы, система управления взаимоотношениями с клиентами
УДК 336.71 ББК 65.26
Несмотря на растущую роль розницы в банковском бизнесе, российские кредитные организации (далее по тексту — КО) не оставляют без внимания пусть не такой динамичный, но по-прежнему весьма доходный корпоративный бизнес-сегмент.
Как уже отмечалось в [5], доходы от обслуживания корпоративных клиентов всё ещё формируют более половины доходов от основного банковского бизнеса.
При этом в банковском бизнесе, как и любом другом, действует правило «Парето», согласно которому относительно небольшая по числу компаний доля корпоративных клиентов, определяемых как «значимые», «VIP», либо «приоритетные», формирует основную часть доходов в рамках каждой кредитной организации.
Понимая это, менеджмент КО, при построении собственных систем управления, определяет для себя работу с данным «значимым» клиентским сегментом в числе основных бизнес-
2 1 0
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
Я
приоритетов. В крупных зарубежных и российских КО работа с приоритетными клиентами традиционно выделяется в отдельное бизнес-направление, непосредственно подчинённое первым лицам из числа руководителей КО.
Принцип выделения «приоритетных» клиентов в отдельный сегмент, действует как в корпоративном, так и в розничном бизнесе. В последнем данное организационное направление традиционно взаимоувязано с продуктами и технологиями частного банковского обслуживания (Private Banking), которым литературе по банковскому делу посвящено достаточно широкое поле исследований. В настоящей же статье организация работы с приоритетными клиентами рассмотрена применительно к корпоративному бизнесу и с учётом специфики деятельности российских КО.
Вопросу организации системы работы с приоритетными клиентами в КО посвящено достаточно ограниченное число исследований, носящих, главным образом, прикладной характер. В учебных пособиях по курсу «Банковское дело» под редакцией проф. Лаврушина О.И. [2] и Ольховой Р.Г. [1] обозначен ряд принципов и процедур в работе с клиентами, которые имеют ключевое значение в работе с наиболее значимым для КО сегментом клиентов — приоритетными корпоративными клиентами (далее по тексту ПКК).
Необходимость разделения уровней обслуживания различных типов клиентов, а также совершенствования практики обслуживания клиентов обозначена в [1, с. 8, 12].
В исследованиях [1, С. 27] отмечено, что для совершенствования обслуживания корпоративных клиентов западными банками формируются специальные подразделения в головных офисах, занимающиеся обслуживанием ведущих (VIP) клиентов, а также производится назначение т.н. «персональных банкиров», ответственных за постоянные связи с клиентурой и предоставление клиентам консультаций по интересующим вопросам.
1. Цели и задачи построения системы работы с приоритетными клиентами
Как уже было отмечено в [6], переход от продуктово-ориентированной к клиентоориентированной модели работы в российском банковском бизнесе не исключает традиционную продуктовую специализацию подразделений (сотрудников) КО. Однако в рамках новых организационных структур и моделей взаимодействия продуктовая специализация ставится в подчинённое положение по отношению к клиентской специализации.
В современных условиях, формируя миссию, цели и задачи работы с клиентами руководство КО должно ответить на два главных вопроса «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» [1, с. 30].
Построение клиентоориентированной модели работы КО предполагает существенный реинжиниринг бизнес-процессов и перестройку организационной структуры с акцентом на повышение качества удовлетворения потребностей клиентов и значимости бизнес-подразделений, осуществляющих работу с данными клиентами.
Главной целью организации комплексной системы работы КО с ПКК, ввиду их важной роли в формировании ресурсной базы и доходов КО, является соблюдение требуемого рыночными реалиями уровня качества предоставляемых услуг и сервиса для поддержания конкурентоспособности, сохранения и развития клиентской базы КО.
Основными задачами в рамках достижения данной цели являются обеспечение эффективного взаимодействия подразделений КО в процессе привлечения и обслуживания ПКК с целью получения экономического или иного положительного эффекта для КО, а также организация эффективной системы продаж банковских продуктов ПКК силами подразделений и сотрудников КО.
2. Основные принципы и процедуры работы с приоритетными клиентами
Можно выделить следующие базовые принципы построения взаимоотношений КО с приоритетными корпоративными клиентами [2, С. 38], [5]:
1) дифференцированный подход, связанный с индивидуальными особенностями клиентов;
2) понимание специфики бизнеса клиентов и ориентация на удовлетворение их потребностей, формирование механизма «обратной связи»;
3) рациональность деятельности, взаимная заинтересованность и платность (основной целью и КО, и клиентов, является получение прибыли);
4) ответственность, доверительность отношений, взаимная обязательность во взаимоотношениях (учёт интересов противоположной стороны, выполнение взаимных договорённостей) и установление партнёрских отношений;
5) централизация взаимоотношений с клиентами в едином «клиентском блоке» (приоритет клиентского подхода над продуктовым);
6) обеспечение персонального сопровождения значимых клиентов и клиентских групп (уровень «закрепления» менеджеров за клиентами и масштаб предоставляемых преференций определяется исходя из прибыльности и рентабельности обслуживания в КО);
7) комплексная оценка экономической эффективности обслуживания клиента в КО, «пакетирование» продаж (одновременное предложение нескольких продуктов с возможностью получения скидки за «пакет»).
Большинство этих принципов носит универсальный характер для организации клиентской работы в современных КО. При этом масштабы деятельности ПКК и их значимость в формировании ресурсной базы или доходов КО предопределяют наличие индивидуального подхода в организации сервиса и ценообразовании. Риск потери ПКК является весьма значимым для КО, поэтому особое внимание уделяется качеству обслуживания.
Система организации работы подразделений КО с ПКК может быть условно разграничена на следующие последовательные процедуры:
1) Определение целевого рынка и сегмента клиентской работы;
2) Анализ рынка крупнейших компаний зоны обслуживания КО;
3) Закрепление ПКК за обслуживающими подразделениями и менеджерами КО;
4) Мониторинг конкурентной среды и анализ клиентской базы ПКК;
5) Планирование работы с ПКК подразделениями КО;
6) Предложение и продажа ПКК банковских продуктов и услуг подразделениями КО;
7) Учёт сделок и финансового результата подразделений КО по сделкам с ПКК, организация системы мотивации в работе с ПКК.
3. Определение целевого рынка и сегмента клиентской работы
Определение целевого сегмента клиентской работы включает в себя утверждение критериев отбора приоритетных клиентов и выбор приоритетных отраслевых направлений работы с приоритетными клиентами.
В процессе определения обслуживаемого рынка необходимо [1, С. 63]
— выявить приоритетных клиентов,
— установить их нужды,
— определить банковские продукты, удовлетворяющие нужды клиентов,
— оценить возможность и целесообразность для КО удовлетворить эти нужды,
— изыскать средства, необходимые КО для удовлетворения нужд клиентов.
Оценка рыночных характеристик осуществляется по следующей схеме (рис. 1).
Размер рынка является важным показателем, так как только обладание разумной долей рынка может обеспечить нормальное функционирование КО [1, С. 68].
Общие подходы к оценке рыночной доли в обслуживании приоритетных клиентов были вкратце обозначены в [6]. Рас-
21 1
^ Д ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
смотрим их подробнее с приложением типовых аналитических форм.
Рис. 1. Механизм оценки рыночных характеристик КО и ее клиентской базы
Источник: [1, С. 65].
На первом этапе формируется полный перечень компаний (групп компаний), удовлетворяющих критериям приоритетности для КО, в последующем выступающий основой информационноаналитического массива планирования клиентской работы. На данном этапе ключевым аспектом является идентификация каждой компании на рынке и в КО посредством выяснения и внесения в информационно-аналитический массив регистрационных кодов (ИНН, КПП), фактического адреса месторасположения, либо регионов присутствия, сферы деятельности (основной отрасли), финансовых показателей, удовлетворяющих критериям приоритетности в КО, а также идентификационных номеров в КО (при наличии действующих договоров о сотрудничестве).
В теоретических трудах и практике деятельности кредитных организаций существует определенные сложности и разночтения в определении понятия «корпоративный клиент КО». Приведём наиболее распространённую версию.
Традиционно, клиентом (действующим клиентом) КО считается юридическое лицо, открывшее в нём расчётный, текущий, депозитный, либо иной счёт [2, С. 37]. Юридическим основанием для учёта юридических лиц в составе клиентской базы КО является наличие действующего договора о продаже одной из её услуг. К корпоративным клиентам также относят индивидуальных предпринимателей (ИП).
К «потенциальным корпоративным клиентам» относятся компании, либо ИП, в настоящее время не имеющие действующих договоров о предоставлении услуг КО, но которые в будущем могут воспользоваться услугами КО.
При определении критериев приоритетности клиентов для КО необходимо учитывать как действующих клиентов, так и потенциальных клиентов, привлекательных с точки зрения общего потенциала банковского обслуживания. Традиционно, для базовой оценки потенциала используются показатели годовой выручки от реализации (либо приравненных к ней показателей, характеризующей масштаб бизнеса клиента вне зависимости от доли его обслуживания в КО), численности сотрудников и прибыли.
В большинстве КО критерии приоритетности клиентов дополняются показателями, характеризующими объём бизнеса и чистый доход от обслуживания клиента в данной КО.
Например:
Для крупной кредитной организации регионального значения можно предложить следующие критерии отбора приоритетных клиентов:
— годовая выручка от реализации товаров, работ, услуг по компании, либо группе связанных между собой компаний не менее 5 млрд руб.
— среднесписочная численность сотрудников по компании, либо группе связанных между собой компаний не менее 500 человек
— средний кредитный портфель заёмщика, группы юридически связанных заёмщиков в КО за последний квартал не менее 1 млрд руб.
— средний размер привлеченных КО от клиента, либо группы взаимосвязанных клиентов, средств на счета, в депо-
зиты и ценные бумаги за предыдущие 4 квартала не менее 1 млрд руб.
— среднемесячный чистый доход от обслуживания в КО клиента, либо группы взаимосвязанных клиентов за предыдущие 4 квартала не менее 3 млн руб.
Право на предоставление компании статуса приоритетного клиента КО возникает при удовлетворении хотя бы одного из вышеуказанных критериев.
По управляющим компаниям финансовой сферы в качестве аналога выручки от реализации товаров, работ, услуг принимается объём активов, находящихся в управлении на дату конца года (квартала).
По государственным корпорациям и органам государственной власти, а также подведомственным органам государственной власти юридическим лицам с долей участия государства (бюджетов всех уровней) в капитале более 50%, в качестве аналога выручки от реализации товаров, работ, услуг принимается объём расходной части бюджета соответствующего уровня, в собственности которого находится предприятие (организация, учреждение).
Также существует некоторое разночтение в оценке числа обслуживаемых клиентов. С точки зрения организации клиентской работы необходимо различать общее количество клиентов, имеющих незакрытые (действующие) договора о банковском обслуживании, т.н. «активных клиентов» (осуществляющих операции в рамках открытых договоров) и количество объединённых групп взаимосвязанных между собой компаний, контакт с которыми осуществляется через лиц, принимающих решение (ЛПР).
Перечень стратегически важных (приоритетных) отраслевых направлений работы с ПКК определяется руководством КО с учётом утвержденной стратегии развития и политики КО путём внесения изменений в организационную структуру КО (созданием или упразднением отдельных отраслевых подразделений) соответствующими приказами по КО и утверждением Положений о новых структурных подразделениях КО.
Можно привести следующие примеры определения сегмента клиентской работы:
В качестве стратегически важных отраслевых направлений работы с ПКК крупной российской КО федерального значения могут быть обозначены: оборонно-промышленный комплекс, энергетическое машиностроение, либо всё машиностроение, топливно-энергетический комплекс, телекоммуникации и IT, металлургия и горнодобывающая промышленность.
Для крупной региональной КО можно выбрать отраслевые направления, значимые для зоны функционирования КО, например: торговые сети; строительство жилой и коммерческой недвижимости, либо дорожное строительство; автодилеры; аптеки, предприятия и организации жилищно-коммунальной сферы (ЖСК, ТСЖ и т.п.); гостиницы; лесопромышленный комплекс, транспорт (автомобильный, железнодорожный, водный, либо воздушный); агропромышленный комплекс (сельское хозяйство, пищевая промышленность)
С целью формирования предложений руководству КО по перечню стратегически важных (приоритетных) отраслевых направлений работы с клиентами ПКК профильными подразделениями КО проводится анализ рынка крупнейших компаний в разрезе отраслевых сегментов в регионах зоны обслуживания КО.
4. Анализ рынка крупнейших компаний зоны обслуживания КО
Система анализа рынка крупнейших компаний зоны обслуживания КО включает в себя анализ изменений и динамики развития приоритетных отраслевых направлений; выявление предприятий-лидеров каждого приоритетного отраслевого направления, а также оценку рыночного потенциала по продаже банковских продуктов и услуг ПКК.
На первом этапе производится оценка макроэкономических факторов, влияющих на рынок обслуживания приоритетных клиентов (динамика и перспективы развития отраслей, регионов зоны присутствия КО, государственных программ и т.п.).
2 1 2
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
Я
В качестве инструментария для проведения стратегического анализа внешних и внутренних факторов с успехом применяются модели PEST, SWOT, Portfolio-анализ, модель рыночных сил М. Портера, о которых много написано в литературе по стратегическому менеджменту, в т.ч. [4, 7].
На втором этапе проводятся экспресс-анализ клиентской базы и конкурентов с целью определения списков тех и других, имеющих значимость для конкретного рыночного сегмента. Более глубокий анализ клиентов и КО-конкурентов на данном этапе не столь важен, т.к. главная задача состоит в том, чтобы определить «поле для работы».
И, наконец, на третьем этапе анализа рынка, оценивается потенциал по продаже банковских продуктов и услуг ранее отобранным ПКК. Степень точности оценки данного потенциала определяется финансовыми и организационными возможностями КО по доступу к соответствующей статистике, а также уровнем квалификации аналитиков.
Основой для планирования потенциала по объёму продаж банковских продуктов ПКК является сопоставление текущих объёмов потребления услуг в КО с соответствующими показателями финансовой отчётности компаний.
Источниками информации для оценки рыночного потенциала являются:
— информация по финансовым показателям и структуре бизнеса, размещенная на интернет-сайтах крупнейших компаний в открытом доступе;
— рейтинги крупнейших компаний РФ и соответствующих зоне влияния КО регионов, отраслевые рейтинги, публикуемые рейтинговыми агентствами с указанием размера годовой выручки, балансовой, чистой прибыли и других финансовых показателей;
— данные справочно-информационных систем профессионального анализа рынков и компаний по крупнейшим компаниям регионов зоны обслуживания КО (по объёму годовой или квартальной выручки, краткосрочным и долгосрочным финансовым вложениям, денежным средствам, кредитам и займам и другим финансовым показателям, учредителям, аффилированности, наличию счетов и кредитов в банках и другим параметрам).
По каждой компании бизнес-сегмента ПКК выясняется уникальный идентификатор (ИНН, код в автоматизированной банковской системе для клиентов КО) и производится объединение в группы связанных компаний.
Исходя из отраслевой принадлежности по клиентам, удовлетворяющим критериям ПКК, определяется рыночный потенциал каждого отраслевого подразделения КО в работе с действующими и потенциальными клиентами.
На первоначальном этапе оценивается сам факт наличия у компании (группы компаний), действующей в соответствующем отраслевом, либо территориальном сегменте хотя бы одной действующей услуги КО. Более глубокий анализ потенциала осуществляется по отдельным действующим корпоративным клиентам. По тем клиентам, для которых у КО есть полный доступ к финансовой и управленческой отчётности, предполагается оценка доли бизнеса клиента, обслуживаемой КО (т.н. «доли клиентского кошелька») в разрезе основных направлений банковского обслуживания (расчётно-кассовое обслуживание, кредитование, привлечение средств).
В рамках оценки обслуживаемой КО доли бизнеса ПКК обороты по счетам в КО (очищенный денежный поток) сопос-
тавляются с объёмом выручки от реализации с учётом НДС; остатки на счетах — с объёмом денежных средств и вложений в финансовые активы в финансовой отчётности, остатки ссудной задолженности — с общим объёмом долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. Также при анализе учитывается количество пластиковых карт, эмитированных КО в рамках договоров по «зарплатным проектам», — со среднесписочной численностью сотрудников предприятия и т.п.
Данные поклиентного анализа рыночного потенциала в дальнейшем могут быть агрегированы в различных разрезах (территориальном, отраслевом, продуктовом).
Пример расчёта рыночного потенциала и доли обслуживаемого бизнеса по количеству клиентов и суммарной выручке (оборотам) в разрезе филиалов КО приведен в табл. 1.
Для региональных КО из расчёта рыночного потенциала КО по обслуживанию ПКК в кратко- и среднесрочной перспективе исключаются, либо включаются в ограниченном объёме:
— крупнейшие российские компании (группы связанных компаний) — не клиенты КО, головные офисы и бизнес которых расположены за пределами зоны обслуживания КО;
— крупнейшие международные и российские компании (группы связанных компаний) общероссийского значения — не клиенты КО, головной офис которых юридически зарегистрирован в зоне обслуживания КО, но фактическое управление производится на международном, либо общероссийском уровне;
— компании финансовой сферы, аффилированные с другими КО и финансово-промышленными группами.
Информация о рыночном потенциале по ПКК анализируется на предмет оценки перспектив сотрудничества, сопоставления с фактическими объёмами сотрудничества по действующим клиентам КО, дополнения списка потенциальных клиентов для работы в следующем плановом периоде, а также формирования стратегических и текущих планов работы.
5. Закрепление ПКК за обслуживающими подразделениями и менеджерами КО и организационная структура КО
Переход КО от стратегии, ориентированной на «изготовление» финансовых продуктов, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от неё перепроектирования и изменения основных функций своей деятельности [1, С. 207]. Данные изменения отражаются в организационной структуре КО.
В настоящее время в большинстве крупных российских КО применяется матричный подход в работе с приоритетными клиентами, выражающийся в «двойном», либо даже «тройном» закреплении клиентов за обслуживающими подразделениями и менеджерами (по отраслевому, территориальному и продуктовому признакам).
При этом, как правило, каждый приоритетный клиент имеет своего персонального менеджера на уровне головного офиса и обслуживающей площадки, а также, при необходимости, ещё и продуктового менеджера, либо куратора (например, по кредитованию).
Разделение приоритетных клиентов между менеджерами на уровне головного офиса, традиционно производится по отраслевому признаку. В организационной структуре КО это реализуется посредством создания отраслевых бизнес-блоков, либо управлений.
Таблица 1
Расчет рыночного потенциала и доли обслуживаемого бизнеса
Наименование подразделения Количество предприятий на территории* Количество клиентов КО Доля КО по количеству клиентов Суммарная выручка предприятий, у.е. Очищенный оборот по счетам в КО, у.е. Доля обслуживаемого КО бизнеса клиентов, %
Филиал 1 100 45 45% 4000 1000 25%
Филиал 2 100 50 50% 4500 1500 33%
Филиал n 60 20 33% 1500 300 20%
Всего по зоне обслуживания КО 530 225 42% 23800 6100 26%
попавших в выборку поклиентного анализа (обычно: крупные, средние и значимая часть клиентов малого бизнеса)
21 3
^ Д ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных выполнять в ней ключевые функции [1, С. 206]. По нашему мнению, наибольшего эффекта она достигает при наделении отраслевых менеджеров головного офиса КО необходимыми статусом и полномочиями (вплоть до введения двойной подчиненности менеджеров обслуживающих офисов руководству офиса и, в части решения вопросов с приоритетными клиентами, отраслевым менеджерам головного офиса).
При этом существующая при матричной структуре двойная подотчётность в командных цепочках нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной (по отраслевому признаку), так и дивизиональной линии властных полномочий, а значит, повышает уровень оперативности и качества обслуживания клиентов.
Этот процесс можно проиллюстрировать следующим примером:
Крупный строительный холдинг, отдельные юридические лица которого расположены на территории функционирования различных офисов КО, при наличии статуса ПКК закрепляется одновременно и за отраслевым подразделением головного офиса КО, отвечающим за работу со строительными компаниями, и за отдельными внутренними структурными подразделениями (филиалами, офисами) КО, в которых открыты счета у данных юридических лиц.
При этом из числа сотрудников отраслевого подразделения головного офиса назначается менеджер «верхнего» уровня, ответственный за работу с холдингом в целом, а из числа сотрудников каждого из обслуживающих офисов также назначаются менеджеры, ответственные за сопровождение каждого из юридических лиц в рамках уровня полномочий и компетенций офиса.
Дополнительно, при необходимости, по аналогичному «матричному принципу» как на уровне головного офиса, так и на уровне обслуживающих филиалов или офисов могут быть отдельно выделены продуктовые менеджеры, ответственные за определенные направления сотрудничества с холдингом (кредитование, привлечение средств, транзакционный бизнес и т.п.). Главное, чтобы в итоге вся иерархия замыкалась в конечном итоге на менеджера «верхнего» уровня, отвечающего за работу с холдингом по всем направлениям в целом.
Несмотря на то, что в состав строительного холдинга, практически всегда входят отдельные юридические лица с разнообразными видами экономической деятельности, начиная от добычи строительных материалов и девелопмента и заканчивая реализацией готовых объектов недвижимости, либо даже их последующим обслуживанием, закрепление ПКК по отраслевому принципу производится в целом по группе компаний (холдингу) исходя из основной деятельности холдинга в целом.
В результате, по каждому ПКК, либо группе связанных ПКК, определяется ответственное подразделение и сотрудники (менеджеры) на всех уровнях и по всем направлениям работы с клиентом (принцип «тотального закрепления ответственности»).
Это касается не только действующих, но и потенциальных клиентов КО, что позволяет изначально предотвратить внутренний конфликт интересов и избежать «нездоровой» конкуренции в борьбе за ПКК между подразделениями КО.
По действующим клиентам КО, одновременно обслуживающимся в нескольких филиалах или офисах производится выбор основного обслуживающего филиала/офиса (на основе анализа фактических и планируемых объёмов сотрудничества с КО) с отражением наименования данного офиса и ФИО менеджера основного офиса на единой карточке клиента в автоматизированной банковской системе типа CRM1.
Наличие единой автоматизированной системы работы с клиентами (CRM) при этом является одним из самых важных элементов в процессе организации работы с ПКК и системе их закрепления за ответственными менеджерами, т.к. позволяет эффективно формализовать данный процесс.
6. Мониторинг конкурентной среды и анализ клиентской базы ПКК
С целью своевременного выявления потребностей в использовании различных банковских продуктов ПКК отраслевые подразделения головного офиса КО в рамках своей деятельности, либо централизованная маркетинговая служба КО осуществляют функции мониторинга конкурентной среды и анализа клиентской базы ПКК.
Для выполнения функции мониторинга макроэкономической ситуации и конкурентной среды анализируется информация о рыночных процентных ставках по банковским продуктам для бизнес-сегмента ПКК. Эти данные далее консолидируются и на этой основе устанавливаются базовые и конечные продуктовые процентные ставки и ценовые преференции по банковским продуктам для ПКК. Также проводятся работы по совершенствованию системы ценообразования на процентные продукты для бизнес-сегмента ПКК.
Примерами преференций, автоматически предоставляемым ПКК в силу их статуса и значимости для КО, являются льготные процентные ставки по кредитным и депозитным продуктам (на определенный процент выгоднее базовых для «среднего клиента» за счёт характерной для бизнеса в целом «скидки на объём сделки»), беззалоговые формы краткосрочного кредитования и т.п.
Дополнительно производится анализ тарифной политики КО и мониторинг конкурентной среды с целью совершенствования системы ценообразования комиссионных услуг для ПКК. Этот процесс сопровождается выработкой предложений по установлению базовых тарифов и тарифных планов для ПКК, а также установлением тарифных планов, отличных от базовых для отдельных клиентов и групп компаний бизнес-сегмента ПКК отдельными решениями в рамках выделенных полномочий подразделениям и коллегиальным органам КО.
Например, для отдельных ПКК могут быть установлены льготные тарифы (вплоть до нулевого уровня) по открытию счетов, установке системы удалённого электронного обслуживания, обслуживанию «зарплатных проектов» по отдельным услугам / операциям. Могут также быть приняты решения о льготной, либо бесплатной установке банкоматов, ускоренному по сравнению со стандартным режимом проведению платежей и т.п. с учётом общего экономического эффекта обслуживания всей группы связанных ПКК в КО.
С целью определения уровня кредитного риска и перспектив сотрудничества с ПКК в области кредитования ответственными сотрудниками КО производится анализ финансового положения отдельных ПКК в соответствии с утвержденными в КО методиками и процедурами. При этом оценка финансового положения заемщиков ПКК производится КП на постоянной основе — при рассмотрении вопроса о совершении кредитной операции и ежеквартально в процессе мониторинга выполнения заемщиком условий кредитного и (или) иного договора с составлением заключения об оценке финансового положения заемщика.
Предварительная оценка финансового положения заемщика производится работниками КО с использованием специализированного ПО на основании предоставленной, либо находящейся в открытом доступе финансовой отчётности с учётом требуемых расшифровок, а также информации об оборотах по расчетным счетам заемщика, открытым в других КО.
В рамках проведения предварительной оценки финансового положения потенциальных заёмщиков, либо принципалов ПКК, при совместном сборе документов отраслевые подразделения головного офиса КО предоставляют в обслуживающие филиалы и офисы финансовую отчётность с требуемыми расшифровками, информацию по кредиторам, срокам, суммам и обеспечению действующей задолженности по кредитам и займам в других КО. Также собирается информация по нефинансовым факторам и предлагаемому обеспечению. Дополнительно предоставляется описание структуры сделки и прогноз бизнеса клиента в КО.
В рамках выполнения функции мониторинга конкурентной среды отраслевые подразделения головного офиса КО сов-
2 1 4
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
Я
местно с обслуживающими офисами осуществляют контроль качества обслуживания закрепленных ПКК со стороны КО с применением механизма проведения опросов в CRM, анкетирования и прямых переговоров. Централизованная оценка качества обслуживания ПКК производится не реже, чем 1 раз в год с использованием централизованно разработанных типовых анкетных форм.
На основе проведенного мониторинга конкурентной среды и анализа клиентской базы отраслевые подразделения головного офиса КО совместно с иными ответственными подразделениями КО осуществляют подготовку предложений по новым продуктам и услугам, востребованным ПКК, соответствующих приоритетным для КО отраслям, а также участвуют в их разработке, совместно с заинтересованными подразделениями КО.
Например,: могут быть инициированы предложения по развитию каналов дистанционного электронного обслуживания через интернет- сайт КО с ориентацией на лучшие практики основных конкурентов, либо на опыт КО других стран или регионов для развития услуг cash-management и cash-pooling2 для ПКК.
7. Планирование работы с ПКК подразделениями КО
Процесс планирования имеет не менее важное значение, чем сам план, т.к. позволяет руководству смотреть вперёд, увидеть проблемы и найти их решение [1, С. 25]. При этом необходимо помнить, что «излишне усложнённые системы планирования превращаются скорее в бремя, чем в полезный инструмент» [1, С. 50].
Процесс планирования работы с приоритетными клиентами играет основную роль в общем процессе планирования клиентской работы в КО, ведь, как уже было указано, объёмы сотрудничества и доходы от их обслуживания формируют большую часть ресурсной и доходной базы КО.
При этом в отличие от работы с массовыми клиентскими сегментами, планирование работы с приоритетными клиентами имеет более адресный характер, что значительно повышает его качество и связь с конкретными программами развития КО.
Стратегическое планирование направлений работы с ПКК осуществляется на основе утвержденных руководством, либо коллегиальными органами КО стратегических целей, задач и ориентиров работы с клиентами. В практике западных КО в каждом подразделении КО назначается лицо, участвующее в процессе планирования [1, С. 49].
В рамках процесса стратегического планирования направлений работы с ПКК отраслевые подразделения по работе с ПКК на основе анализа рынка банковского обслуживания крупнейших компаний, мониторинга экономической ситуации и динамики развития приоритетных отраслевых направлений и отдельных корпоративных клиентов ежегодно формируют предложения по стратегическим приоритетам развития с приоритетными клиентами курируемых отраслей.
Результатом стратегического планирования направлений работы с ПКК является формирование предложений по стратегическим приоритетам и целевым показателям для утверждения коллегиальными органами КО, а также по ключевым показателям результативности (эффективности) (KPI)3. Планируемые показатели должны быть конкретными, выражены в
определенных количественных параметрах и определены во времени [1, С. 52].
Разработка ключевых показателей результативности (KPI) отраслевых подразделений КО по работе с ПКК производится по методу каскадирования целей по приоритетным отраслевым направлениям в рамках утвержденных общих KPI КО.
Так, опираясь на оценку рыночного потенциала, анализ динамики объёмов сотрудничества и графики погашения кредитов или депозитов каждого приоритетного клиента в КО, можно достаточно точно оценить ожидаемые объёмы продаж и доходы в планируемом периоде по отдельным клиентам и сгруппированным клиентским сегментам.
Поклиентное планирование позволяет интегрировать полученные прогнозы и планы развития сотрудничества с отдельными приоритетными клиентами в общую систему финансового планирования КО, сгруппировав данные по продуктам, точкам обслуживания и отраслевым направлениям. В итоге может быть выстроена двух или даже трёхмерная система планов и ключевых показателей результативности (KPI), на выполнение которых ориентированы филиалы (доп-офисы, отделения), отраслевые и продуктовые менеджеры.
Пример двухмерной системы планирования для КО, в организационной структуре которой на уровне головного офиса созданы отраслевые управления (ОУ) по работе с приоритетными клиентами, приведен в таблице 2:
В таблице 2 приведен пример основных агрегированных показателей, характеризующих объём бизнеса ПКК, курируемых соответствующим филиалом, либо ОУ. На практике планирование производится более детально по конкретным продуктам продуктовой линейки КО с расчётом финансового результата на основе индивидуальных, либо средних клиентских и маржинальных ставок, срочности ресурсов и ожиданий по дефолтности ссуд на основе применяемых КО моделей финансового планирования и риск-менеджмента.
Аналогичным образом можно составить матрицы по планам продаж по количеству проданных за период банковских услуг, привлечению на обслуживание определенного количества новых клиентов и т.п.
Результатом текущего планирования является декомпозиция финансовых показателей в разрезе категорий банковских продуктов, бизнес-сегментов, филиалов и офисов, отраслевых подразделений по работе с ПКК и отдельных ПКК. Также осуществляется разработка отраслевыми подразделениями по работе с ПКК совместно с филиалами и офисами планов мероприятий по работе с закрепленными ПКК с целью обеспечения выполнения финансового плана и KPI.
В дальнейшем агрегированные плановые объёмы могут быть детализированы по срокам достижения/исполнения, а также исполнителям и включены в систему KPI ответственных за их выполнения подразделений, их руководителей и конкретных сотрудников.
С целью повышения эффективности внедрения стратегических целей и установок производится разработка Программ развития и планов мероприятий по обеспечению выполнения целевых ориентиров и показателей финансового плана, в которых конкретизированы цели, сроки, ответственные исполнители, контролёры за исполнением, потребность в ресурсах и ожидаемые финансовые результаты от реализации.
Таблица 2
Основные агрегированные показатели для построения двухуровневой системы планирования КО
Наименование структурного подразделения КО Отраслевое управление по работе с предприятиями группы отраслей 1 Отраслевое управление по работе с предприятиями группы отраслей m
Объём кредитного портфеля, у.е. Объём привлеченных средств, у.е. Объём комиссионных доходов, у.е. Объём кредитного портфеля, у.е. Объём привлеченных средств, у.е. Объём комиссионных доходов, у.е.
Филиал 1 10 5 1,5 20 25 2,1
Филиал 2 15 10 2,3 — 50 0,7
Филиал n 50 20 3,7 90 100 5,8
Итого по ОУ 500 230 22,4 210 500 15,7
21 5
^ Д ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ______
Таблица 3
Система KPI руководителей ОУ
Наименование показателя Ед. изм. Экономический смысл
Средний объём кредитного портфеля по клиентам курируемых отраслей млн руб. Обеспечение необходимого уровня роста основного бизнеса КО
Средний объём привлеченных средств по клиентам курируемых отраслей млн руб. Обеспечение достаточного уровня фондирования для развития бизнеса КО
Интенсивность / результативность контактов с клиентами ед., % Оценка активности (количество встреч, звонков, направленных коммерческих предложений) и результативности (доля успешных сделок)
Количество новых активных клиентов, привлеченных за период ед. Ориентация на расширение клиентской базы КО, как базы будущих доходов
Чистая процентная маржа по клиентам курируемых отраслей % Контроль уровня доходности сделок, требуемого акционерами КО
Средний уровень кредитного риска по закрепленным клиентам о/ %, либо рейтинг Ограничение размера потенциальных потерь на случай дефолта ссуд (в % от объёма портфеля, либо в виде максимального уровня среднего кредитного рейтинга)
Операционная прибыль по клиентам курируемых отраслей млн руб. Итоговый показатель эффективности текущей деятельности
Особенностью данного процесса в работе с приоритетными клиентами опять же является поклиентный подход к планированию (с последующей агрегацией), позволяющий более точно спрогнозировать ожидания, повысить персональную ответственность менеджеров и даже увязать это с их «личным календарём».
При этом подход к степени детализации данных в каждой конкретной КО должен учитывать возможности и уровень автоматизации соответствующих информационно-аналитических систем, наличие CRM, а также экономическую целесообразность. Например, по комиссионным продуктам, достаточно ограничиться только верхним уровнем детализации (по продуктовым группам), а цели по доходам ставить только агрегированные (в целом по общему доходу, либо прибыли).
Пример системы KPI руководителей ОУ приведен в таблице 3
Необходимо отметить, что чрезмерная детализация целей по доходам в разрезе продуктов часто является демотивирующим фактором для менеджеров, ответственных за их достижение, заставляя их тратить дополнительные «непроизводительные» усилия на регулирование пропорций продаж услуг и не влияющего на общую эффективность КО убеждения клиентов купить «именно этот продукт, а не другой». К примеру, продуктами-субститутами являются депозиты и векселя; выдача наличных из кассы КО, либо доставка инкассаторскими службами КО на предприятие и «зарплатные проекты» и т.п.
В связи с этим в собственных системах целеполагания и мотивации всё большее количество подразделений и клиентских менеджеров КО ориентируются в первую очередь на агрегированный показатель валовой выручки, либо прибыли, заработанной данным подразделением, либо сотрудником КО за отчётный период.
8. Предложение и продажа ПКК банковских продуктов и услуг подразделениями КО
С целью обеспечения эффективных продаж банковских продуктов и услуг ПКК в рамках единой комплексной системы все контакты работников КО с действующими клиентами бизнес-сегмента ПКК по предложению банковских продуктов и услуг осуществляются при участии работника отраслевого подразделения по работе с ПКК, ответственного за работу с клиентом.
Информация об ответственных отраслевых подразделениях (ОП) по работе с ПКК и их сотрудниках, закреплённых за каждым ПКК отражается в карточке клиента в CRM.
Без участия (уведомления) отраслевых подразделений по работе с ПКК допускаются контакты работников обслуживающих клиента филиалов и офисов КО с действующими ПКК по сопровождению услуг в рамках ранее заключенных договоров и соглашений, не относящиеся к процессу продаж банковских продуктов и услуг.
При организации переговоров (встречи) с ПКК работниками обслуживающих подразделений КО в обязательном порядке 2 1 6
не позднее, чем за два рабочих дня до встречи, необходимо согласовать с ОП по работе с ПКК план (перечень вопросов для обсуждения, условия предложения банковских услуг клиенту), дату и время встречи, а также вопрос необходимости участия представителей подразделений КО на встрече.
По итогам встречи, не позднее рабочего дня, следующего за датой проведения переговоров, целесообразно, чтобы работник подразделения, участвовавший во встрече, направил краткий отчет о встрече в адрес заинтересованного подразделения, во встрече не участвовавшего, а также разместил отчёт в CRM в кратчайшие сроки с даты проведения встречи.
Если в переговорах участвовали совместно представители и ОП по работе с ПКК и обслуживающего филиала или офиса, либо иного подразделения КО, то формирование отчёта о встрече с размещением в CRM производится работником ОП по работе с ПКК.
В случае присвоения клиенту статуса ПКК, либо по новым ПКК, открывшим счета в КО, первоначальная встреча работников ОП по работе с ПКК осуществляется в обязательном порядке совместно с представителем обслуживающего филиала или офиса, план встречи предварительно согласовывается обслуживающим подразделением и ОП по работе с ПКК. Последующие переговоры с ПКК, обсуждение условий сделок и обслуживания, осуществляются, либо совместно ОП по работе с ПКК и обслуживающим филиалом или офисом, либо представителями одного из указанных подразделений по взаимному согласованию.
Структурирование и сопровождение сделок, заключаемых с ПКК проводится ОП по работе с ПКК и филиалом (офисом) совместно в рамках действующих в КО нормативных документов.
Размещение документов, полученных от клиентов в рамках процессов продаж и обслуживания, производится в досье ПКК (юридическом, кредитном) на бумажном носителе, а также в виде скан-копий и электронных файлов в CRM. Права доступа работников к документам досье регламентируются нормативными документами КО и ролевой моделью CRM.
При совместном рассмотрении заявок на получение банковских услуг и сборе пакетов документов от ПКК работниками ОП по работе с ПКК производится передача в обслуживающий филиал или офис и иные задействованные в процессе обслуживания ПКК подразделения КО стандартных пакетов документов в соответствии с нормативными документами и утвержденными процедурами КО с приложением подробного описания структуры сделки, собранных документов по предлагаемому обеспечению в срок не позднее следующего рабочего дня со дня получения документов от клиентов.
Процедура взаимодействия подразделений Банка в процессе предоставления ПКК индивидуальных условий обслуживания, в том числе с использованием полномочий руководителей подразделений КО по процентным и комиссионным операциям регламентируется внутренними нормативными документами КО.
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
Я
К индивидуальным условиям обслуживания относятся:
— отклонения от базовых процентных ставок кредитования и привлечения средств или конечных продуктовых ставок по процентным операциям;
— индивидуальные тарифы, отличные от базовых тарифов и тарифных планов;
— преференции для ПКК при определении базовых ставок кредитования;
— для первоклассных заёмщиков — установление лимитов на кредитование исходя из стоимости ресурсов на финансовых рынках;
— решения об оплате остатков до востребования на расчетных и текущих счетах;
— индивидуальные условия досрочного погашения привлеченных срочных средств;
— отклонения от типовых форм договоров и дополнительных соглашений к договорам о предоставлении банковских услуг и др.
Решения о предоставлении ПКК индивидуальных условий обслуживания в КО принимаются уполномоченными органами и подразделениями КО с учётом расчёта фактической и прогнозной экономической эффективности обслуживания (показателей валовой прибыли и рентабельности) клиента, либо группы взаимосвязанных клиентов в КО.
Например, при установлении индивидуального тарифа по услугам конвертации иностранной валюты оценивается не только прибыльность и рентабельность этой отдельной услуги, но и общий экономический эффект от обслуживания клиента в КО. Причём не только на основе статистики предыдущих периодов, но и прогноза перспектив будущего сотрудничества. В качестве ключевых индикаторов при принятии решения о предоставлении льгот выступают:
— общая операционная прибыль от обслуживания КО в прошедшем и прогнозируемых периодах (абсолютный показатель эффективности),
— рентабельность обслуживания клиента/группы взаимосвязанных клиентов в КО (относительный показатель эффективности)
— рентабельность потраченного КО собственного капитала на операции с клиентом, группой взаимосвязанных клиентов в КО (относительный показатель эффективности с учётом действующих ограничений на капитал КО, а также пожеланий акционеров по уровню ROE4).
Ведение базы данных реализуемых и потенциальных сделок с ПКК производится на основании информации автоматизированной банковской системы (АБС), в т.ч. на основе регистрации возможных сделок, встреч, звонков и иных действий, осуществляемых работниками ОП по работе с ПКК и филиала (офиса), ответственными за работу с каждым ПКК, а также иных форм внутрибанковской управленческой отчётности.
9. Учёт сделок и финансового результата подразделений КО по сделкам с ПКК, организация системы мотивации в работе с ПКК
Придание подразделениям КО статуса финансовых центров позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделений и менеджеров определяется не качеством выполнения закреплённых за ними функций, а финансовыми результатами [1, С. 221]. Данный процесс на Западе продолжается уже 40 лет, а в России только начинается.
Учёт сделок и финансового результата подразделений КО по сделкам с ПКК производится на основании признака «ПКК», проставленного по клиенту в АБС / CRM, либо в управленческом учёте КО при осуществлении аналитических корректировок (маркировок) по отдельным сделкам признаком «ПКК».
Например, в управленческом учёте КО признаком, однозначно идентифицирующим сделки с ПКК, могут быть промаркированы:
— ИНН+КПП клиента — сочетание позволяющее однозначно учесть как действующих, так и потенциальных клиентов КО, удовлетворяющих статусу ПКК,
— регистрационный номер клиента в АБС,
— уникальный регистрационный номер группы связанных клиентов в АБС,
— отдельные лицевые счета по учёту объёмов размещённых и привлеченных средств и полученных от обслуживания клиента доходов или понесенных расходов.
Маркировка признаком ПКК отдельных лицевых счетов требуется в случае сложных сделок, когда конечным бенефициаром сделки является ПКК, а сами сделки учтены на клиентах, не относящихся к категории ПКК. К примеру, в случае лизинговых, либо факторинговых сделок, либо кредитования отдельных физических лиц на развитие бизнеса связанных с ними ПКК.
В целях организации объективной системы учёта степени участия подразделений КО, задействованных в процессе привлечения и комплексного обслуживания ПКК, в обязательном порядке подлежат регистрации (фиксации) в CRM работниками, ответственными за работу с ПКК следующие процедуры («активности» в терминологии CRM):
— регистрация в базе данных CRM новых потенциальных клиентов с закреплением ответственных за работу с ПКК сотрудников ОП и филиала (офиса);
— входящие и исходящие звонки, фиксирующие факт контакта с действующими и потенциальными клиентами;
— встречи (переговоры) с клиентами с кратким описанием их итогов в отчёте: ФИО участников, предлагаемых банковских продуктов и условий, достигнутых договорённостей);
— возможные сделки с клиентами с актуализацией их перемещения по этапам процесса продаж и, в случае успешного завершения, впоследствии отражаемые в АБС в статусе действующих сделок.
Оценка интенсивности и результативности работы подразделений КО по работе с закрепленными ПКК производится на основе анализа протоколов рабочих совещаний по вопросам развития взаимоотношений с ПКК, а также информации (отчётности) CRM.
Расчёт финансового результата и бонусной базы, а также распределение бонусного фонда по сделкам с ПКК между подразделениями КО, участвующими в сделках, производится на основании утвержденных в КО нормативных документов и систем мотивации.
Например, в случае совместной сделки по продаже бивалютного депозита, в работе над которой были задействованы и ОП по работе с ПКК и подразделение по работе на финансовых рынках и обслуживающий клиента офис, необходимо согласовать механизм определения и долей участия каждого подразделения и уровня разделения (при расчёте финансового результата от сделки, либо уже самого бонусного фонда).
Как показывает практика, обязательным является наличие заранее официально утвержденной методики мотивации, в которой чётко прописаны и доли участия и механизм расчёта и разделения бонусного фонда, желательно, по «зеркальному принципу»: каждому подразделению выделяется определённая фиксированная доля от общего результата по сделке.
Основной целью создания системы мотивации должно быть достижение конгруэнтности целей, соответствия между действиями менеджеров в своих личных интересах и действиями, направленными на удовлетворение целей всех КО [1, С. 110].
В условиях роста конкуренции и развития небанковских финансовых организаций КО вынуждены уделять особое внимание своему персоналу, непосредственно работающему с клиентами [1, С. 26-27]. Рост и успех КО определяются знаниями и опытом работников, занимающих ключевые и приоритетные посты [1, С. 61].
В завершении темы мотивации хотелось бы вкратце остановиться на вопросах психологии и технологиях продаж банковских продуктов ПКК. При формировании штата клиентских менеджеров необходимо учитывать разницу в их ключевых личностных качествах и психотипе. Этому вопросу посвящено большое число публикаций, а формат данной статьи не предполагает их развёрнутого рассмотрения. Ограничимся некоторыми советами из одной из лучших, по нашему мнению,
21 7
^ Д ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ
«агрегированных» работ — практического пособия для «продавцов» Б. Гамаюнова и Г Дятловой [3].
В частности, при подборе менеджеров предлагается учитывать профессиональные и личностные особенности клиентской базы, а также их собственные темперамент и личностные качества. Например, в штате должны быть сотрудники, ориентированные и на факт достижения цели (привлечение) и на процесс последующего качественного обслуживания (сопровождения) клиентов.
В учебниках по продажам подчёркивается, что «продавец сначала продаёт себя — своё обаяние, свою уверенность в качестве, нужности, конкурентоспособности и т.п. своего товара, свою грамотность и множество иных своих человеческих качеств. И только потом идёт разговор о продаже своего товара» [3, С. 10].
Чтобы быть уверенным в качестве и нужности продаваемых услуг, менеджеры по продажам должны регулярно освежать свои знания по продуктовому ряду КО, особенностям тарифной политики и системе предоставления льгот. В этом связи ведущую роль в организации системы обучающих семинаров и тренингов должна взять на себя служба по персоналу КО.
Также важную роль играет статусный внешний вид и общий уровень эрудиции менеджера. В банковском бизнесе, в основном, придерживаются консервативного стиля в одежде и аксессуарах, что формально, либо не формально закрепляется в виде определенного дресс-кода.
Одеваться стильно и со вкусом — не только привилегия, но и обязанность продавца [3, С. 30]. Соблюдение корпоративного дресс-кода в дополнение к придаваемым во многих КО статусным должностям для клиентских менеджеров способствуют повышению их уверенности в себе, а, значит, способствуют «продаже» и личностных качеств менеджеров и предлагаемых ими банковских продуктов.
Предлагая услуги, необходимо делать акцент на удовлетворении потребностей Клиента. При этом в качестве Клиента может рассматриваться как сама компания, так и её руководители и сотрудники. В любом случае, все решения принимаются живыми людьми, поэтому в конкуренции за корпоративных клиентов ценовые факторы могут быть уравновешены качеством сервиса и индивидуальным подходом к запросам ЛПР5.
Пониманию потребностей самой компании способствует внимательное изучение специфики её бизнеса и статистики параметров сотрудничества с КО. Также важно наладить механизм эффективной обратной связи, чтобы собранная аналитика приобрела более предметный характер.
Презентация услуг для клиентов клиентскими менеджерами должна быть чётко структурированной и содержать не более трёх главных мыслей, взаимосвязанных между собой. Часто дополнительные объяснения и факты не дают желаемого эффекта, а, наоборот, делают презентацию более уязвимой для критики [3, С. 67]. Главная цель презентации — показать клиентам, какие проблемы их бизнеса могут быть решены посредством принятия предложения КО. Подготовка к переговорам с позиции чёткой аргументации преимуществ и выгод для клиента значительным образом повышает и уровень внутренней уверенности клиентщика, которую клиент также почувствует [3, С. 71].
В заключение хочется процитировать: «на какие бы циклы, фазы, блоки продажи не разбивались, на первом месте всегда стоит он — продавец» [3, С. 10]. Поэтому, подбору кадров на должности менеджеров по работе с клиентами КО, организации систем их обучения и мотивации следует уделять первостепенное внимание.
Продавец — это профессиональный коммуникатор, умеющий находить в каждом человеке положительные черты и в каждой ситуации положительные стороны [3, С. 32]. Эти умения также необходимо тренировать как путём индивидуальных занятий, так и на специальных тренингах. Учитесь улыбаться! Учитывайте, что людям интересно и важно то, что касается их дел, а не ваших. Поэтому здесь может помочь хороший комплимент [3, С. 35].
Описанные в статье подходы к организации работы с приоритетными корпоративными клиентами, методики и оценочные показатели базируются как на многолетнем зарубежном опыте управления кредитными организациями, так и последних разработках отечественного банковского менеджмента, применяемых в текущих непростых макроэкономических условиях. Их внедрение в практику работы крупнейших российских банков позволяет им эффективно реагировать на возникающие рыночные вызовы.
Литература
1. Ольхова РГ. Банковское дело: управление в современном банке: учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНО-РУС, 2012.
2. Банковское дело. Экспресс-курс: учебное пособие / Колл. авторов под ред. О.И. Лаврушина. — 5-е изд., стер. — М.: КНО-РУС, 2012.
3. Гамаюнов Б.П., Дятлова Г.Н. Кураж от продаж. Книга для продавцов и их начальников. — СПб.: Питер, 2008.
4. Никонова И.А., Шамгунов РН. Стратегия и стоимость коммерческого банка — М.: Альпина-бизнес-букс, 2005.
5. Серов Е.Р Основные аспекты построения стратегии работы современного коммерческого банка (применительно к специфике РФ) // Экономико-управленческие и правовые аспекты современного бизнеса и образования: Материалы науч.-практ. конф. 12-14, 16 апреля 2007 г. / Под ред. И.В. Романенко, Ф.Н. Сокова. — СПб.: Изд-во СПбГУэФ, 2008.
6. Серов Е.Р Организация работы с корпоративными клиентами как важный элемент повышения эффективности предпринимательской деятельности кредитных организаций // Проблемы современной экономики. — 2012. — №1 (41). — С. 165-172.
7. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ: учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Эксмо, 2009.
1 customer relationship management — система управления взаимоотношениями с клиентами
2 Cash-management — одна из услуг предлагаемая КО своим корпоративным клиентам, позволяющая уменьшить свои расходы и эффективно управлять своими финансовыми показателями. Cash-pooling — продукт, позволяющий осуществлять консолидацию всех или части денежных средств группы компаний на главном счете и их дальнейшее перераспределение между участвующими счетами
3 KPI — key performance indicators
4 ROE — Return on Equity — рентабельность собственных средств (капитала)
5 лиц, принимающих решение, либо влияющих на принятие решение вышестоящими руководителями
2 1 8
