CC BY
6организация оценки проектных менеджеров на примере
производственно-металлургической компании
organization of evaluation of project managers on the example of a production and metallurgical company
ПОЛУЧЕНО 18.03.2020 ОДОБРЕНО 07.09.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.10.2020
ЕРШОВА В.А.
Бакалавр,
ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет им. Первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
ERSHOVA V.A.
Bachelor's Degree Graduate, Ural Federal University named after the First President of Russia B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: v.yershova@mail .ru
УДК 331.108 DOI 10.12737/2305-7807-2020-75-82
ЗАЙНЕТДИНОВА И.Ф. Старший преподаватель кафедры управления персоналом и психологии, ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет им. Первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
ZAINETDINOVA I.F.
Senior Lecturer,
Ural Federal University named
after the first President of Russia
B.N. Yeltsin, Ekaterinburg
e-mail: Zainetdinova .¡rina2015@yandex.ru
Аннотация
Цель проведения исследования — оценить проектных менеджеров компании на основе модели компетенций, разработанной согласно мировым стандартам в области проектного менеджмента для информирования руководства об уровне их знаний и выявления потребностей в обучении. Теоретическая значимость работы заключается в использовании компетентностного подхода и модели компетенций как эффективного инструмента оценки проектных менеджеров. Практическая актуальность исследования заключается в решении проблемы неудовлетворенности инвесторов реализуемых проектов полученными результатами. При проведении исследования обобщены сведения о проектном менеджменте, изучены внутренние регламенты и локальные акты компании, при участии одного из авторов статьи в качестве сотрудника исследуемой организации проведены включенное наблюдение (в реальных условиях производственного процесса), а также первый этап оценки. В качестве предложения по улучшению существующей ситуации разработана программа, организована и проведена трехэтапная комплексная оценка всех 36-ти проектных менеджеров с установлением рейтинга и формированием индивидуальных планов развития.
Ключевые слова: управление проектами, профессиональные компетенции, поведенческие компетенции, целевая модель компетенций, программа оценки.
Abstract
The purpose of the study is to evaluate the company's project managers on the basis of a competency model developed in accordance with international standards in the field of project management to inform management about their level of knowledge and identify needs of the Training. The theoretical significance of the work consists in the use of the competence approach and the competence model as an effective tool for evaluating project managers. The practical relevance of the research is to solve the problem of dissatisfaction of investors with the results of the projects. During the research, information about project management is summarized, internal regulations and local acts of the company are studied, with the participation of one of the authors of the article as an employee of the research organization conducted included observation (in real production process conditions), as well as the first stage of the evaluation. As a proposal to improve the current situation, a program was developed, a three-stage comprehensive assessment of 36 employees was organized and conducted, with the establishment of a rating and the formation of individual development plans.
Keywords: project management, professional competencies, behavioral competencies, target competency model, evaluation program.
РАБОЧИЕ ПОНяТИя И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИя
На протяжении уже достаточно длительного периода вопросы управления человеческими ресурсами в крупных промышленных холдингах стоят в первых рядах повесток дня. Эффективность управления организацией очень сильно зависит от степени осведомленности руководящих лиц об объекте руководства и его особенностях. Главным источником информации о персонале как объекте управления выступает его оценка. Специализированные источники содержат много разных определений оценки персонала. В ходе исследования были использованы как труды отечественных ученых: Кибанов А.Я., Вучкович-Стад-ник А.А., Базаров ТЮ., Тараненко О.Н., Асалиев А.М., Ми-зинцева М.Ф., Сардарян А.Р., Полевая М.В. [2, 5, 7, 9, 11, 13, 14], так и труды иностранных авторов: Спенсер Л.М.,
Спенсер С.М., Уорд П. [10, 12]. Изучены и использованы материалы научных статей таких авторов, как: Ерофеев А.К., Халиулина В.В., Ракомина А.Ю., Опарина Н.Н., Рома-надзе Е.Л., Семина А.П., Бурмистров С.В. [1, 4, 6, 8, 15].
По мнению Кибанова А.Я., деловая оценка персонала — процесс, целью которого является установление соответствия результативности труда и факторов, ее обеспечивающих, требованиям рабочего места или должности [13]. Вучкович-Стадник А.А. определяет сущностью любой оценки выявление меры соответствия желаемого и действительного состояний объекта, имея в виду систему, позволяющую проводить измерения уровня развития профессиональных компетенций сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании и результатов их работы. В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции [2]. Источник
под редакцией Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. дает определение оценки труда как совокупности специальных мероприятий, целью которых является определение соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства [14]. Тараненко О.Н. объясняет понятие оценки персонала как процесс выявления степени соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности. Оценка, по ее мнению, сопутствует реализации абсолютно каждой технологии работы с персоналом [11]. Несколько более структурированно понятие оценке дает Асалиев А.М. По его мнению, оценкой персонала являются: комплекс специальных мероприятий, позволяющих установить владение сотрудником теми знаниями, навыками и качествами, которые необходимы для решения производственных и рабочих задач; определение уровня эффективности деятельности сотрудника и выполнения им своих должностных обязанностей, степени его результативности, а также уровня развития компетенций у сотрудника; информация об уровне профессиональной подготовки оцениваемого персонала и ее соответствии должностным требованиям, выраженности деловых качеств сотрудников и кандидатов и их психологических особенностей, а также о результатах учебной или практической деятельности, полученная в ходе проведения сравнительного анализа конкретных и нормативных показателей персонала; форма обратной связи в управленческом взаимодействии [7].
Все авторы сходятся в том, что система оценки должна быть бизнес-ориентированной, нести понятия о миссии и ценностях организации и ее стратегии, быть способной выявлять соотношение индивидуальных задач сотрудников и целей компании, а также декларировать профессиональные результаты и необходимые для достижения целей организации компетенции. Кроме того, система оценки персонала должна быть максимально прозрачной и объективной и способствовать развитию работников.
В качестве рабочего понятия компетенций в исследовании была использована трактовка Д. Мак-Клелланда, определившего компетенции как человеческие характеристики, которые могут быть измерены и позволяют отличить наиболее успешных (эффективных) сотрудников от менее успешных (эффективных). Управление проектами ведущие компании рассматривают в качестве одного из наиболее важных факторов эффективного развития. В компаниях одновременно реализуются десятки и сотни проектов, и эти проекты могут быть как уникальными, так и типовыми, как краткосрочными, так и долгосрочными; они могут реали-зовываться как за счет собственных ресурсов компании, так и с привлечением внешних исполнителей. Согласно международному стандарту по управлению проектами РМВОК, проект — это ограниченное во времени предприятие по созданию уникального продукта или услуги, в то время как управление проектом — это применение навыков и знаний, а также методов и инструментов при реализации проекта. Понятие управление проектами трактуется в мировой практике неоднозначно. Трактовка зависит от ряда факторов: подход к структуре знаний, вид и тип проекта, выбранная модель и др. Рассмотрение авторами источника стандартов, перечисленных ниже, показало, что методы и пути стандартизации в разных странах значительно отличаются и упор в каждом из них делается на разные моменты. Это вполне закономерно, учитывая разницу культур, ведения бизнеса, различные подходы к стандартизации и влечет за собой разные ценности, а также и пути достижения цели.
Мировые стандарты, содержащие в себе рекомендации по уровню владения компетенциями, их составу, а также по необходимой степени глубины детализации для клю-
чевых проектных ролей, выступают базой для разработки целевой модели компетенций проектного менеджера в организациях любого типа. Дмитриев К. и Филимонов А. — консультанты по управлению проектами ГК «Проектная практика» — приводят результат анализа стандартов, касающихся компетенций участников проектной деятельности, а также их особенностей и применимости для организаций на разных стадиях развития системы управления проектами. В основу разработки целевой модели компетенций проектного менеджера легли следующие стандарты в области проектного управления:
1) Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание;
2) Стандарт ICB 3.0 международной ассоциации по управлению проектами IPMA;
3) Стандарт PMCDF (Project manager competency development framework) Американского института управления проектами PMI;
4) Стандарт GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards) (международного объединения по разработке Стандартов управления проектами);
5) Стандарт CPPP (Certified Practicing Project Manager) Австралийского института управления проектами AIPM;
6) Государственный стандарт Российской Федерации ГОСТ 53892 — 2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;
7) Стандарт APM (Association for Project Management) (Великобритания);
8) Стандарт P2M (Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях) Ассоциации проектных менеджеров Японии;
9) Стандарт ISO 21500:2012 международной организации по стандартизации ISO.
В табл. 1 сгруппированы профессиональные (относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», и встречающиеся в стандартах более 3-х раз) и поведенческие компетенции (относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, встречающиеся более 2-х раз) [3].
Профессиональные компетенции проектного менеджера являются способностями выполнять рабочие задачи так, чтобы и их исполнение, и результаты соответствовали стандартам проектного менеджмента. Существующие стандарты в области проектных компетенций требуют от проектного менеджера обладание следующими навыками:
1. Умение контролировать состояние проекта (обладать наиболее полной, актуальной и непротиворечивой информацией о ходе реализации проекта, проблемных зонах, потенциальных рисках и возможностях, а также о ключевых параметрах проекта — сроках, стоимости).
2. Умение взаимодействовать с вовлеченными в проект или имеющими на него влияние людьми.
Поведенческие компетенции — это этические установки менеджера, которые способны оказывать влияние на принятие решений, и другие личностные характеристики, определяющие поведение человека в той или иной ситуации. Мировые стандарты, выделяя эффективность и лидерство в качестве основных компетенций, подтверждают тенденцию к стандартизации поведенческих компетенций для всех менеджеров.
ПРЕДПОСЫЛКИ И АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ
Холдинг, на базе которого проводились исследование и оценка проектных менеджеров, является международной компанией, занимающейся добычей полезных ископаемых.
Таблица 1
Частота появления компетенций в стандартах
Профессиональные компетенции
Название компетенции Частота появления
в стандартах
Мониторинг и контроль проекта 15
Интеграция и Управление содержанием 13
Управление заинтересованными лицами 10
Управление человеческими ресурсами 8
Управление коммуникациями 7
Планирование проекта 6
Закрытие проекта 6
Управление стоимостью 5
Управление закупками 5
Инициация проекта А
Управление сроками 3
Управление изменениями 3
Управление качеством 3
Управление рисками 3
Поведенческие компетенции
Эффективность 5
Лидерство 4
Обучение и развитие 2
Переговоры 2
Профессионализм 2
Управление конфликтами 2
Этика 2
Основная деятельность компании — добыча и реализация меди. Компания включает в себя восемь Товариществ с ограниченной ответственностью, общая численность персонала достигает более 36 000 сотрудников.
С понятием проект в компании связывается совокупность работ и процессов, направленных на создание уникального продукта в условиях четко определенных временных и ресурсных ограничений. Проектная деятельность — это уникальная деятельность, ограниченная во времени, целью которой является достижение конкретного результата, а также создание уникального продукта или услуги. Само же
управление проектами — это совокупность управленческих действий по отношению к участникам проекта, направленных на достижение целей проекта.
Проектное управление в компании существует как самостоятельное направление менеджмента более четырех лет и осуществляется скорее интуитивно, чем с опорой на мировые знания в области проектного менеджмента. Значительное количество проектов отстает от сроков реализации по разным причинам. Проектные менеджеры — это, большей частью, руководители среднего звена, которые занимаются проектной деятельностью в дополнение к основной производственной функции, что сказывается на качестве реализации, поскольку профессиональное управление проектами немыслимо без профессионально подготовленных специалистов.
Для развития и эффективного функционирования организации инженерно-экономический и управленческий персонал, так или иначе имеющий отношение к проектному менеджменту, должен быть знаком с основами и возможностями проектного менеджмента как новой управленческой культуры и незаменимого управленческого инструментария. Как видно из рис. 1, отсутствие специальных знаний в данном конкретном случае привело к неудовлетворенности спонсоров (инвесторов) реализуемых проектов полученными результатами, отсутствию ожидаемого экономического эффекта от внедрения, неспособностью проектных менеджеров анализировать причины неудач.
По результатам одной из встреч с участием Председателя Совета директоров, на основании протокольного решения был издан Приказ «О проведении оценки проектных менеджеров».
Целями проведения оценки явились:
1) информирование руководства компании об уровне квалификации в области проектного управления проектных менеджеров для дальнейшего принятия решения о развитии сотрудников в данной области;
2) анализ потребности в развитии и дополнительном образовании персонала;
3) выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей сотрудников;
4) стимулирование роста профессионализма сотрудников.
Рис. 1. Результаты проектной деятельности и решение о проведении оценки [Составлено авторами на основе данных компании]
Задачами оценки явились:
1) определение соответствия уровня профессионализма проектных менеджеров целевой модели компетенций;
2) определение потенциальных возможностей проектных менеджеров для планирования их дальнейшей карьеры и снижения риска назначения некомпетентных сотрудников;
3) выявление зон развития проектных менеджеров и их дальнейшее обучение по выявленным зонам для развития.
Целевая модель компетенций проектного менеджера разработана силами Группы оценки Службы развития Управления персоналом и включает в себя два блока:
1) 14 профессиональных компетенций с описанием, целевым уровнем и оценочной шкалой;
2) 6 поведенческих компетенций с описанием, целевым уровнем и оценочной шкалой.
При разработке целевой модели компетенций учитывались следующие факторы:
- рекомендации, заданные мировыми стандартами в области проектных компетенций;
- специфика проектной деятельности организации, в том числе регламенты и стандарты по проектному менеджменту, принятые в компании;
- функции и требования должностной инструкции проектного менеджера;
- рекомендации экспертов компании SHL, лидеров в области управления эффективностью персонала с многолетним опытом разработки решений для оценки и развития персонала.
В качестве авторитетного источника при разработке модели компетенций для проектного менеджера в сфере производства был принят уже упоминавшийся труд Дмитриева К. и Филимонова А., где авторы приводят результат анализа стандартов в области проектных компетенций, которые существуют в настоящее время.
Объектами оценки явились 36 проектных менеджеров компании (100%, 36 проектов на период организации оценки в холдинге), большая часть которых на момент проведения оценки совмещала основные должности с должностью менеджера проектов. Распределение проектных менеджеров по отраслям производства представлено на рис. 2.
Рис. 2. Распределение респондентов по отраслям производства [Составлено авторами на основе данных компании]
Стаж оцениваемых в роли проектного менеджера составляет от 4 месяцев до 3,8 года. Все оцениваемые сотрудники (34 мужчины и 2 женщины) имеют как минимум одно высшее образование, 2 из 36 получали высшее образование
в Европе. 8 из 36 сотрудников проходили базовое обучение в области управления проектами.
Респонденты руководят проектами различного типа. Согласно классификации Регламента управления проектами, принятого в компании, это проекты:
1) по уровню: локальный, уровень структурного подразделения, уровень холдинга;
2) по предметной области: капитальный, технологический, организационный, информационный;
3) по стоимости: сверхзатратный, высокозатратный, сред-незатратный, низкозатратный, не требующий финансирования;
4) по длительности: долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный;
5) по типу организационной формы: постоянная команда, матричная команда, смешанного типа команда.
Субъектами оценки стали:
- Служба развития Управления персоналом в лице ведущего специалиста Группы оценки: по всем вопросам разработки концепции и подбора методологии оценки, формирования целевой модели компетенций проектного менеджера, организации процесса проведения оценки, в том числе документационное сопровождение, выбор подрядной компании, оказывающей услуги оценки и оформления результатов;
- эксперты в области управления эффективностью персонала, представители компании SHL, команда асессоров в количестве 8 человек.
ПРОГРАММА ОЦЕНКИ
В табл. 2 представлен план организации и проведения оценки проектных менеджеров компании.
Как видно из табл. 2, сроки оценки от формулирования целей до передачи данных в Группу обучения и развития составили 102 календарных дня.
При организации и проведении настоящей комплексной оценки организаторы опирались на базу внутренних локальных актов компании:
1) Стратегия управления персоналом предприятия;
2) Положение о проверке профессиональных знаний персонала предприятия;
3) Регламент взаимодействия между компаниями холдинга;
4) Регламент осуществления централизованных закупок работ и услуг холдинга;
5) Положение о режиме конфиденциальности.
Затраты на проведение оценки включили в себя:
- затраты по заработной плате сотрудников компании, включенных в процесс организации мероприятий;
- затраты на привлечение подрядной организации, консультантов компании SHL;
- затраты на организацию кофе-брейков.
Охарактеризуем подробнее каждый из трех этапов проведения оценки.
Этап 1 — Тесты на профпригодность, для оценки знаний и выявление областей для развития в управлении проектной деятельностью, т.е. 14 профессиональных компетенций проектных менеджеров согласно целевой модели компетенций.
Профессиональная пригодность — это совокупность специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения достаточной с точки зрения выполнения должностных обязанностей эффективности трудовой деятельности, профессиональная компетентность. Специальными знаниями проектных менеджеров являются знания в области 14 компетенций, предложенных мировыми стандартами в области управления проектами.
Таблица 2
Этапы и сроки оценки
N п/п Действие Дней
1 Формулирование и согласование цели проведения оценочных процедур 7
2 Комплексное решение по оценке проектных менеджеров
2.1 Разработка программы проведения оценки 21
Изучение теоретических аспектов оценки персонала
Изучение рекомендаций по компетенциям проектного менеджера, содержащихся в мировых стандартах
Разработка и согласование методологии оценки
2.2 Организация процесса 30
Этап 1 — Тестирование на профпригодность
Подготовка приказов, графиков проведения оценки и ознакомление сотрудников
Работа с корпоративным университетом по разработке тестовых вопросов, экспертиза, согласование
Ознакомление выборки оцениваемых с литературой для подготовки
Подготовка аудиторий, все необходимые согласования, напоминания участникам
Этап 2 — Тесты способностей
Выбор поставщика услуг, подготовка сравнительной таблицы из 4-х подрядных компаний, заключение договора
Подбор инструментов оценки из предлагаемой батареи тестов SHL
Подготовка аудиторий, все необходимые согласования, напоминания участникам
Этап 3 — Ассессмент-центр
Подбор поставщика услуг подготовка сравнительной таблицы из 4-х подрядных компаний, решение
Согласование программы проведения ассессмент-центра
Подготовка аудиторий, все необходимые согласования, напоминания участникам
2.3 Проведение оценки 14
Проведение Этапа 1
Проведение Этапа 2
Проведение Этапа 3
3 Анализ результатов 30
Анализ результатов
Предоставление обратной связи респондентам
Предоставление результатов оценки руководству
Итого по времени: 102
На основе данной информации силами Корпоративного университета компании была разработана база тестовых вопросов для оценки профессиональных знаний проектных менеджеров. В основу разработок легли такие корпоративные стандарты в области управления проектами, как Регламент управления проектами компании, Стандарт «Порядок разработки Концепции проекта», Стандарт «Порядок инициации, подготовки, исполнения и завершения проектов», Стандарт «Типовая структура», «Положение управления рисками капитальных проектов компании», Стандарт «О порядке приема-передачи продуктов-результатов проектов компании», Стандарт «Оценка достижения ключевых показателей эффективности в проектной деятельности компании», Стандарт «Порядок формирования проектной группы компании» и специальная литература по методикам проектного управления авторов Поручикова М.А., Фунтова В.Н., Масловского В.П., Заренкова В.А., Мазур В.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Балашова А.И., Дульзон А.А., Войку И.П.
Первый этап был проведен компанией самостоятельно, объединением усилий Группы оценки и Корпоративного
университета. Результаты 1 этапа представлены в персональном отчете для каждого сотрудника и отражают результат сравнения знаний каждого из оцениваемых с уровнем, требуемым целевой моделью компетенций.
Этап 2 — Тесты способностей, для определения потенциальных способностей проектных менеджеров решать различные задачи. Успешность реализации проектных решений определяется, прежде всего, эффективностью проектного менеджера. Объективная оценка 6 личностных компетенций целевой модели — наиболее эффективный путь идентификации потенциала конкретного человека.
При выборе тестов для оценки компетенций проектных менеджеров основополагающими факторами были следующие:
- целевая модель компетенций для проектного менеджера, в которой прописаны необходимые поведенческие компетенции;
- использование минимально возможного количества тестов, не более одного теста на диагностику одной способности.
В результате данного анализа, отобраны и предложены следующие тесты:
1) тест на анализ вербальной информации. Тест разработан для оценки способности к восприятию и логическому анализу текстовой информации, соответствующей практическим задачам менеджеров разных сфер. В тесте даются фрагменты текста и по одному утверждению для каждого фрагмента. Задача участника состоит в том, чтобы оценить правильность утверждения, ориентируясь на данный фрагмент;
2) тест управленческих стилей «Сценарии». Тест «Сценарии» применяется в рамках программ развития сотрудников, планирования карьеры и преемственности, позволяет дать интегральную оценку способности к управленческому анализу, составляющей фундамент управленческого потенциала проектного менеджера. Кроме того, этот тест обеспечивает объективную и достоверную оценку участника по фундаментальным компонентам управленческого анализа. Тест управленческих стилей «Сценарии» дополняет вышеописанный вербальный тест, что позволяет построить более полный профиль способностей проектного менеджера и позволяет дать интегральную оценку способности к управленческому анализу, составляющему фундамент управленческого потенциала руководителей. Кроме того, этот тест обеспечивает объективную и достоверную оценку менеджера по трем фундаментальным компонентам управленческого анализа:
- управленческое целеполагание — умение расставлять приоритеты и эффективно распределять свои усилия, а также готовность консультироваться с другими людьми, прежде чем формулировать цели и приступать к действиям, и учитывать контекст целей и интересов бизнеса;
- управление людьми — способность эффективно управлять командой, готовность работать как с командой в целом, так и с каждым сотрудником в отдельности, поддерживая необходимый уровень мотивации и производительности общей работы;
- управление репутацией — понимание того, как управлять своей репутацией в организации, внимание и готовность к демонстрации собственных достижений, а также готовность следовать внутренним правилам организации и действовать в ее интересах.
В рамках каждого из этих компонентов выделяются специфические управленческие стили, по каждому из которых также дается детализированная оценка.
3) Личностный опросник. Профессиональный личностный опросник разработан для оценки типичного/предпочитаемого поведения человека в различных рабочих ситуациях. Участник должен выбрать из 4-х предложенных утверждений два, одно из которых характеризует его поведение в наибольшей, а второе — в наименьшей степени.
Во втором этапе респондент тестируется по шкалам, относящимся к таким областям, как Управление людьми, Управление задачами, Управление собственным поведением. Результатом данного этапа являются персональные профили каждого участника, представленные в виде шкал по вышеупомянутым областям и развернутых текстовых отчетов.
Этап 3 — Ассесмент-центр, для оценки поведенческих компетенций проектных менеджеров, согласно целевой модели компетенций и выявления областей для развития.
Ассесмент-центр — это метод комплексной оценки персонала, оценивающий реальные качества сотрудников, их психологические и профессиональные характеристики, а также соответствия требованиям должностных позиций и выявления их потенциальных возможностей. Метод реализуется с помощью взаимодополняющих методик. На сегодняшний день ассесмент-центр признан одним из наиболее точных методов оценки сотрудников и уровня развития их компетенций. Оценка участников осуществляется с помощью наблюдения их поведения в моделирующих упражнениях. Участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не столько развитие умений и навыков, сколько предоставление равных для всех возможностей для проявления компетенций в моделируемых деловых ситуациях.
В каждом из моделирующих упражнений за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов, задача которых — зафиксировать поведение участника. После упражнения задача эксперта состоит в проведении классификации поведения, т.е. эксперт должен отнести поведение участника к той или иной оцениваемой компетенции. Затем производится оценивание этих компетенций (технология НОКО — наблюдение, описание, классификация, оценивание).
Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов в каждом из упражнений, в общие оценки по компетенциям. Это позволяет снизить субъективность экспертных оценок и на их основании добиться более высокого качества прогнозов.
Для 2 и 3 этапов проведения комплексной оценки проектных менеджеров была привлечена организация SHL в виде команды опытных профессионалов, имеющих обширный опыт как в области психологии, так и в практике управления персоналом.
РЕЗУЛЬТАТЫ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ
Результаты проведения Этапа 1 помогли установить:
1) пробелы в специальных, профессиональных знаниях в области проектного менеджмента у 33%испытуемых, 5,6% из которых не имеют или имеют смутные поверхностные представления о процессах управления проектами, не знакомы с теорией и продемонстрировали уровень некомпетентности, и 22% имеют представление и некий уровень теоретических знаний, но не дотягивают до требуемого;
2) целевого уровня теоретических знаний в области управления проектами достигли 44,4% испытуемых;
3) высокий уровень знаний продемонстрировали 22,2% респондентов.
Результаты проведения Этапа 2 продемонстрировали:
1) 22,6% респондентов имеют низкий и ниже среднего уровни способностейк дальнейшему обучению и развитию;
2) 44% оказались в средней зоне;
3) 33,4% респондентов продемонстрировали способности выше среднего и высокие.
Результаты проведения Этапа 3 оценки показали, что:
1) 19,4% проектных менеджеров не результативны на занимаемых должностях при нынешних условиях и развитие компетенции до уровня эффективности, т.е. когда она помогает достижению результатов, требует инвестиций со стороны компании и результат не может быть гарантирован;
2) 36,2% оцениваемых имеют лишь базовый потенциал либо в виде личностных особенностей, либо понимания «как надо», однако требуются значительные усилия для развития;
3) 19,4% респондентов имеют потенциал вывести компетенцию на уровень эффективного проявления при небольших целенаправленных усилиях;
4) и лишь у 25% проектных менеджеров эффективный уровень на данном управленческом уровне и не требуется усилий по развитию.
По завершении проведения трех этапов комплексной оценки, результаты которых были консолидированы в индивидуальные отчеты, каждый оцениваемый получил обратную связь от консультантов. Руководству компании был представлен пофамильный рейтинг потенциала участников, разделенный на 5 групп, который представлен на рис. 3.
При принятии кадровых решений и составлении программ по развитию компетенций компания-оценщик рекомендует основываться на данных о рейтинге участников и содержащейся в индивидуальных отчетах информацией о возможностях и ограничениях в поведении участников.
10
Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа 4 Группа 5
Рис. 3. Рейтинг участников по результатам трех этапов оценки
Рекомендации по результатам оценки на основании рейтинга респондентов:
- развитие участников Группы 5 (10 человек) рейтинга потребует значительных временных и финансовых затрат;
- с участниками Группы 4 (7 человек) рекомендуется провести интервью для прояснения их мотивации к активному развитию своих компетенций и карьеры. Участники из этой категории могут быть вполне результативны в рамках знакомой области экспертизы;
- участники Группы 3 (3 человека) нуждаются в наставниках, которые смогут им предоставлять обратную связь регулярно и поддерживать их, особенно на стадии анализа своего поведения. В целом у них имеется потенциал как в виде базовых способностей и желания расти, однако, они не совсем четко себе представляют, как это лучше реализовать в данной среде;
- основное внимание и, возможно, инвестиции по развитию рекомендуется направить на участников Групп 1 и 2 (7 и 9 человек соответственно). Большинство участ-
ников демонстрируют достаточно заинтересованное отношение к новым задачам, включаются в их решение. В целом у данных участников некоторые составляющие компетенций могут быть развиты в процессе выполнения рабочих задач при наличии достаточного уровня мотивации сотрудника. Необходимо учитывать количество компетенций, подлежащих развитию, степень приоритетности развития той или иной компетенции у конкретно взятого участника. В данной категории важно варьировать развитие отдельных компетенций в процессе решения рабочих задач с целенаправленными обучающими мероприятиями. При комплексном подходе их развитие можно вывести на уровень довольно высокой эффективности, и они могут составлять стабильную базу резерва проектных менеджеров;
- для сотрудников группы 1 после проведения интервью для выяснения их мотивации к работе в компании, карьерных устремлений и наблюдения за реальными результатами их работы могут быть запланированы программы по развитию лидерских компетенций более высокого уровня, связанные с управлением изменениями. Не менее важным аспектом работы с данной категорией является постоянный мониторинг их уровня мотивации и вовлеченности. Создание некой площадки обмена опытом и экспертизы, где формируется микроклимат «прогресса и развития», может позитивно сказаться на их уровне энтузиазма и готовности вкладываться в целом.
Таким образом, анализ полученных в результате комплексной оценки данных позволил выявить пробелы в теоретических знаниях, практических навыках, профессиональных и поведенческих компетенциях проектных менеджеров компании и четко определил круг вопросов для развития, что позволит сформировать соответствующие тематики обучения, группы и направления, т.е. организовать повышение квалификации персонала по конкретным целевым программам.
По результатам индивидуальных отчетов, предоставленных компанией SHL, подготовлены индивидуальные планы развития для 16 менеджеров из 1 и 2 групп рейтинга, включающие в себя:
1) самообразование;
2) изучение информации для анализа многообразия идей и подходов. Теоретическое осознание нового процесса. Освоение специальных учебных программ;
3) развитие, предполагающее оценку практических действий по выполнению задач и результатов работниками, которые являются авторитетами в определенной области;
4) развитие с привлечением менеджера-наставника, который осуществляет контроль над развитием и применением новых навыков и методик, а также предоставляет сотруднику обратную связь по результатам и корректирует поведение;
5) развитие на рабочем месте;
6) развитие посредством активных попыток применить приобретенные знания и навыки. Закрепление за счет проб, ошибок и самостоятельного осмысления (может предполагать обратную связь с контролирующей службой);
7) тренинги и семинары;
8) повышение квалификации в области проектного менеджмента;
9) обучение, посещение мастер-классов, подготовку и сертификацию в области проектного менеджмента.
Проведенная работа по поиску новых, оптимальных подходов к оценке с учетом особенностей управления проектами высоко оценена высшим менеджментом компании.
Сформированные индивидуальные планы развития послужат стимулом к росту профессионализма талантливых
и ценных сотрудников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бурмистров С.В., Тихоновскова С.А., Самыгин С.И. Ассес-смент-центр как новая технология в системе управления персоналом // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. — 2017. — № 6-7. — URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/assessment-tsentr-kak-novaya-tehnologiya-v-sisteme-upravleniya-persomlom (дата обращения: 21.11.2019).
2. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. — Москва : Эксмо, 2010. — 192 с.
3. Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управления проектами. — URL : http://www. sovnet.m/library/publications/2792/?sphrase_id=6888 (дата обращения: 09.12.2019).
4. Ерофеев А.К., Базаров Т.Ю. Авторские технологии разработки моделей компетенций // Организационная психология. — 2014. — Т 4. — № 4. — С. 74-92. — URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/avtorskie-tehnologii-razrabotki-modeley-kompetentsiy (дата обращения: 20.11.2019).
5. Мизинцева М.Ф., Сардарян А.Р. Оценка персонала: учебник и практикум для академического бакалавриата. — Москва : Юрайт, 2019. — 378 с.
6. Опарина Н.Н. Модель компетенций управленческих кадров современных российских организаций // Государственное управление. Электронный вестник. — 2019. — № 75. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-kompetentsiy-upravlencheskih-kadrov-sovremennyh-rossiyskih-organizatsiy (дата обращения: 21.11.2019).
7. Оценка персонала в организации: учеб. пособие / А.М. Аса-лиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2017. — 171 с.
8. Романадзе Е.Л., Семина А.П. Обзор методов оценки персонала в современных организациях // Московский экономический журнал. — 2019. — № 1. — URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/obzor-metodov-otsenki-personala-v-sovremennyh-organizatsiyah (дата обращения: 22.11.2019).
9. Система оценки персонала в организации: учебник / М.В. Полевая [и др.]. — Москва : Прометей, 2018. — 178 с.
10. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. [Spencer L.M., Spencer S.M.] Компетенции на работе / Пер. с англ. А. Яковенко. — Москва : HIPPO, 2005. — 384 с.
11. Тараненко О.Н. Основы управления персоналом: учебное пособие. — Ставрополь: СКФУ, 2015. — 129 с.
12. УордП. [Ward P.] Метод 360 градусов: Пер. с англ. А. Андреев. — Москва : Н1РРО, 2006. — 336 с.
13. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : ИНФРА-М, 2018. — 695 с.
14. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. ТЮ. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ЮНИТИ, 2017. — 560 с.
15. Халиулина В.В., Ракомина А.Ю. Оценка персонала на основе компетентностного подхода // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. — 2014. — № 4. — С. 62-67. — URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/otsenka-personala-na-osnove-kompetentnostnogo-podhoda (дата обращения: 20.11.2019).
REFERENCES
1. Burmistrov S.V., Tihonovskova S.A., Samygin S.I. Assessment-centr kak novaya tekhnologiya v sisteme upravleniya persona-
lom [Assessment center as a new technology in the personnel management system]. Gumanitarnye, social'no-ekonomicheskie i obshchestvennye nauki [Humanities, socio-economic and social sciences]. 2017, I. 6-7. Available at: https://cyberleninka. ru/article/n/assessment-tsentr-kak-novaya-tehnologiya-v-sisteme-upravleniya-personalom (accessed 21 November 2019).
2. Vuchkovich-Stadnik A.A. Ocenka personala: chetkij algoritm dejstvij i kachestvennye prakticheskie resheniya [Personnel assessment: a clear algorithm of actions and high-quality practical solutions]. Moscow: Eksmo Publ., 2010. 192 p.
3. Dmitriev K., Filimonov A. Standarty po kompetenciyam v oblasti upravleniya proektami [Competence standards in the field of project management]. Available at: http://www.sovnet.ru/ library/publications/2792/?sphrase_id=6888 (accessed 09 December 2019).
4. Erofeev A.K., Bazarov T.Yu. Avtorskie tekhnologii razrabotki modelej kompetencij [Author's technologies for developing competency models]. Organizacionnayapsihologiya [Organizational psychology]. 2014, V. 4, I. 4, pp. 74-92. Available at: https://cyberleninka.ru/article/n/avtorskie-tehnologii-raz-rabotki-modeley-kompetentsiy (accessed 20 November 2019).
5. Mizinceva M.F., Sardaryan A.R. Ocenka personala: uchebnik ipraktikum dlya akademicheskogo bakalavriata [Personnel Assessment]. Moscow: Yurajt Publ., 2019. 378 p.
6. Oparina N.N. Model' kompetencij upravlencheskih kadrov sovremennyh rossijskih organizacij [Competence model of management personnel of modern Russian organizations]. Gosudarstvennoe upravlenie. Elektronnyj vestnik [Public administration. Electronic bulletin.]. 2019, I. 75. Available at: https://cyberleninka.ru/article/n/model-kompetentsiy-
upravlencheskih-kadrov-sovremennyh-rossiyskih-organizatsiy (accessed 21 November 2019).
7. Ocenka personala v organizacii [Assessment of personnel in the organization]. Moscow: INFRA-M Publ., 2017. 171 p.
8. Romanadze E.L., Semina A.P. Obzor metodov ocenki personala v sovremennyh organizaciyah [Review of personnel assessment methods in modern organizations]. Moskovskij eko-nomicheskij zhurnal [Moscow economic journal]. 2019, I. 1. Available at: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-metodov-otsenki-personala-v-sovremennyh-organizatsiyah (accessed 22 November 2019)
9. Sistema ocenki personala v organizacii [Personnel assessment system in the organization]. Moscow: Prometej Publ., 2018. 178 p.
10. Spenser L.M., Spenser S.M. Kompetencii na rabote [Competence at work]. Moscow, HIPPO Publ., 2005. 384 p.
11. Taranenko O.N. Osnovy upravleniyapersonalom [Fundamentals of personnel management]. Stavropol': SKFU Publ., 2015. 129 p.
12. Uord P. [WardP.] Metod360gradusov [The 360 degree method]. Moscow: HIRRO Publ., 2006. 336 p.
13. Upravlenie personalom organizacii [Personnel management of the organization]. Moscow: INFRA-M Publ., 2018. 695 p.
14. Upravlenie personalom [Personnel management]. Moscow: YuNITI Publ., 2017. 560 p.
15. Haliulina V.V., Rakomina A.Yu. Ocenka personala na osnove kompetentnostnogo podhoda [Personnel assessment based on a competency-based approach]. Vestnik OmGU. Seriya: Eko-nomika [Bulletin of OmSU. Series: Economics]. 2014, I. 4, pp. 62—67. Available at: https://cyberleninka.ru/article/n/ot-senka-personala-na-osnove-kompetentnostnogo-podhoda (accessed 20 November 2019).
Яцеленко Б.В.
цифровизация рыночных отношений. вопросы экономики
И ПРАВА. СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ ВСЕРОССИЙСКОЙ НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ
М.: РГ-Пресс, 2020, 144 с.
Представленный сборник научных трудов включает доклады, представленные на Всероссийской научно-практической конференции «Цифровизация рыночных отношений: вопросы экономики и права», проходившей во Всероссийском государственном университете юстиции (РПА Минюста России) 25 марта 2020 г. Работы авторов посвящены актуальным правовым и социально-экономическим аспектам цифровизации рыночных отношений.
ЦИФРОВИЗАЦИЯ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
Сборник научных Трудов Все росс и йс кой н а у ч но- п р а кт и ческой конференции
г. Москва, 25 марта 2020 г.
Научный редактор
заслуженный юрист Российской Федерации Б. В. Яцеленко
Кязимов К.Г.
ТЕХНОЛОГИИ регулирования рынка труда и занятости населения
М.: Директ-Медиа, 2019, 160 с.
В учебном пособии для магистрантов изложены сущность современного рынка труда и занятости, технологии регулирования рынка труда, цель и задачи регулирования нестандартной занятости населения, принципы, формы и методы защиты населения от безработицы. Рассмотрены технология работы служб занятости по профессиональной ориентации, психологической поддержке и профессиональному обучению высвобождаемых работников и безработных граждан. Обосновываются пути повышения потенциала трудоустройства различных групп населения. Освещены вопросы разработки региональных программ занятости населения, проблемы управления занятостью населения в стране и регионах. Во втором разделе изложены методические указания по освоению изложенных рекомендаций.
