CC BY
32
264
Социально-экономические проблемы
УДК 657.1 А. Ш. Рустамов
ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖСЕГМЕНТАРНЫХ РАСЧЕТОВ
Рассматривается учет и расчет между операционными сегментами, и на основании управленческого плана счетов формируется финансовый результат отдельного сегмента и компании в целом, а также создается внутренний рынок на основании децентрализованного управления.
межсегментарный расчет, отчетные сегменты, децентрализованное управление сегментами бизнеса, финансовый результат отчетных сегментов
Введение
Организация учета по сегментам - не самоцель, такой учет и отчетность являются основой информационного обеспечения процесса управления финансовой эффективностью структурных подразделений и сегментов деятельности ГАЖК. В рамках такого управления должны решаться две основные задачи.
1. Определение зон финансовой ответственности, отдельных элементов управленческой структуры ГАЖК. Такими зонами, по нашему мнению, являются выделенные сегменты бизнеса (деятельности). Функционирование таких сегментов бизнеса отражается в системе управленческого учета в целях формирования отчетности по сегментам. На основании таких данных за соответствующими службами управления закрепляется финансовая ответственность за доходы, расходы, активы и обязательства соответствующего сегмента.
2. Текущая оценка финансовой эффективности функционирования отдельных сегментов деятельности и соответственно финансовой эффективности деятельности прикрепленных к этим сегментам служб управления. Оценка финансовой эффективности, по нашему мнению, предполагает использование финансовых показателей, таких как выручка, себестоимость, прибыль, стоимость имущества, а также производных от них показателей рентабельности, оборачиваемости, платежеспособности.
Формирование этих показателей охватывают два основных вида деятельности сегментов бизнеса:
взаимоотношение с внешней средой на основе договоров с поставщиками ресурсов и покупателями работ, услуг;
взаимоотношения между сегментами по поводу создания ими продуктов (работ, услуг), потребляемых внутри компании, т. е. потребляемых другими сегментами деятельности.
2011/3
Proceeding of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
265
В рамках решения этих двух задач требуется разработка регламентов взаимодействия структурных подразделений между собой. В результате такое взаимодействие должно быть зарегистрировано в системе учета межсегментарных расчетов. По нашему мнению, данные межсегментарных расчетов должны использоваться для оценки финансовой эффективности отдельных сегментов деятельности.
1 Взаимосвязь между отчетными сегментами
1.1 Роль отчетности по сегментам во внутреннем рынке
В целях дальнейшего совершенствования системы железнодорожного транспорта, обеспечения более тесной взаимосвязи функционального и территориального подходов в управлении, повышения уровня децентрализации подходов в управления, а также для выстраивания тесных горизонтальных связей между подразделениями, по нашему мнению, необходим качественно иной уровень информационного обеспечения процессов управления. Такой уровень может обеспечить формирование отчетности по сегментам деятельности.
Основная проблема - отсутствие в настоящее время тесных горизонтальных связей между подразделениями [1]. Это приводит к необходимости дополнительных согласований при принятии управленческих решений и, следовательно, увеличивает время принятия и реализации решений, также возникает риск запаздывания управленческого воздействия на меняющиеся обстоятельства хозяйственной деятельности.
1.2 Преимущества централизованного и децентрализованного управления
Региональные железнодорожные узлы ГАЖК «Узбекистон темир йуллари» имеют линейно-штабную структуру управления [2]. Линейноштабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. Такое управление основывается на вертикальной основе управления предприятиями, т. е. это централизованное управление.
Для того чтобы увидеть разницу между централизованным и децентрализованным управлением, сравним преимущества каждого вида управления (табл. 1).
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС
2011/3
266
Социально-экономические проблемы
ТАБЛИЦА 1. Преимущества централизованного и децентрализованного управления
Преимущества централизованного управлении: Преимущества де централи зова иного управления:
1 - Принимаемые решения лучше для группы. ПОСКПЛЕЖу они являются выгодными для труппы в делом, а не только для от дельных организационных единиц. 2 - Централизованное управление способствует сошадеиию целей на всех урскшях, зто снижает вероятность принятия дис'функционапьных решений. 3 - Е процесс принятия решений вовлечен более узкий круг менеджеров. 1 Риск возникновения разрушительной конкуренции между менеджерами дочерних компаний минимален. Исключается дублирование функций в самостоятельных подразделениях (напр. маркетингу 1 - Работа менеджеров может оцениваться на основе результатов деятельности их пояра з делен пн ^ поощряется конкурен ци я между компаниями в группе. 2 - При децентрализованном управлении межджеры. как правило. проявляют большую целеустремленность, настойчивость, решительность и творческий подход. 3 - "Уд овпе творе нн ость ышолняемой работой выше. 4 - Менеджеры организационных единиц лучше знают местные ^мошя и могут истльэовать свои иания с большей пользой для компании. 5 - Процесс принятия решений явлжтся богее эффективным, посколысу цепочки передачи информации короче, реагирование на изменения условий деяте льн ости на потальном уровне станоштся более оперзати ш ым. 6 - Обмен информацией между дочерними и материнской компанией происходит не так часто и является менее дорогостоящим.
Необходимость распределения полномочий может быть вызвана рядом причин, включая нехватку времени для самостоятельного решения всех проблем или нехватку знаний в какой-либо профессиональной области. Еще одной причиной может быть удаленность региональных офисов от центрального и т. д. Таким образом, потребность в децентрализации управления неизбежно возникает, когда бизнес начинает расти.
В бизнесе с централизованным управлением высшее руководство принимает большую часть решений и держит в своих руках значительную часть контроль над деятельностью дочерних компаний.
В бизнесе с децентрализованным управлением дочерние компании обладают разной степенью свободы в принятии решений.
Степень децентрализации зависит от ряда факторов, включающих деление бизнеса на функциональные подразделения, стратегию бизнеса, управленческие возможности и личностные качества руководителей, поэтому универсальной модели, которая подходила бы всем вариантам организации бизнеса, не существует.
Децентрализация, как правило, бывает частичной, при этом руководство дочерних компаний отвечает за принятие краткосрочных решений, а стратегические решения принимаются централизованно (например, инвестиционные решения или решения в отношении финансирования, размер которого превышает установленное пороговое значение).
Управление некоторыми службами (например, бухгалтерскими, финансовыми) должно быть максимально централизованным.
2011/3
Proceeding of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
267
1.3 Участники внутреннего рынка
Участниками внутреннего рынка в нашем случае являются операционные сегменты РЖУ Бухара. Выделение отчетных сегментов основывается на количественных показателях. Таким образом выбрано семь отчетных сегментов РЖУ Бухара (рис. 1).
KKV Бу* аре
*
I Лохоиотяшое депо
( Взговвое ntno
[ Днстанпмл слгнитазапим м сеязд
[ Диета, ним я п уш
[ Лвспвшл злехгросшФжяшл
[ Спвшш
Г F3KV аппарат
Рис. 1. Отчетные сегменты РЖУ Бухара
Из выбранных отчетных сегментов шесть считаются центром нормативных затрат, по ним отбор произведен по активам, и только один отчетный сегмент считается центром прибыли. По данным отчетным сегментам у нас есть основные финансовые показатели. Все эти показатели выбраны и рассчитаны для целей управленческого учета. Зная о том, которые из них относятся к какому типу центра ответственности, можно эффективно управлять этим отчетным сегментом. При этом руководитель отчетного сегмента должен нести ответственность за те показатели, которыми он управляет.
В основном структурные подразделения ГАЖК УТЙ считаются центрами нормативных затрат. В центрах нормативных затрат принимаются решения, связанные с затратами. Основным критерием эффективности работы нормативных центров затрат является выполнение плана по выпуску при заданных требованиях к качеству услуг (продукции) [3].
Несмотря на провозглашенные принципы ГАЖК УТЙ в отношении безопасности перевозок и качества услуг, на практике наблюдается тенденция выдвижения на первый план таких целей, как достижение установленного уровня затрат и экономия издержек. По нашему глубокому убеждению, данные цели вторичны по отношению к выполнению плана в срок и надлежащего качества. Зачастую экономия может обернуться браком и
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС
2011/3
268
Социально-экономические проблемы
большими потерями для компании в будущем. Поэтому необходимо систему оценки эффективности деятельности центров нормативных затрат ГАЖК УТЙ построить таким образом, чтобы в первую очередь обеспечивалось выполнение задания качественно и в срок. Только потом можно говорить об экономии затрат.
На рисунке 2 показана взаимосвязь между сегментами при децентрализованном управлении.
Рис. 2. Взаимосвязь между сегментами
2 Формирование финансового результата по сегменту бизнеса
2.1 Формирование финансового результата сегмента бизнеса
Для формирования финансового результата каждого сегмента бизнеса можно предложить следующие варианты.
По первому варианту финансовой результат формируется в рамках отдельного сегмента и передается на вышестоящий уровень управления для цели формирования финансового результата компании в целом. В этом случае на счете 90 «Счета учета доходов от основной деятельности» и 91 «Счета учета себестоимости реализованной продукции (товаров, работ, услуг)» ведется аналитика по отдельным сегментам бизнеса (рис. 3).
В этом случае сегменту предоставляется самостоятельно контролировать эффективность доходов и расходов, вышестоящий уровень управления оценивает эффективность сегмента по конечному финансовому результату, прибыль или убыток учитывается как составная часть финансового результата компании в целом.
2011/3
Proceeding of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
269
Рис. 3. Формирование финансового результата сегмента бизнеса
2.2 Формирование финансового результата компании в целом
В рамках второго варианта вышестоящий уровень управления контролирует доходы и расходы сегмента бизнеса. Объектом контроля является взаимосвязь между отчетными сегментами, которые обмениваются между собой продукцией, работами и услугами. Последовательность записи по данной модели следующая.
В течение месяца сегмент бизнеса регистрирует свои доходы на счете 90 «Счета учета доходов от основной деятельности» и расходы на счете 91 «Счета учета себестоимости реализованной продукции (товаров, работ, услуг)», в конце месяца выявляет финансовой результат на счете 99 «Счета учета конечного финансового результата» - прибыль или убыток сегмента. По окончании месяца сегмент бизнеса передает свои доходы и расходы на вышестоящий уровень управления. Передача доходов отражается по дебету 61 «Счета к оплате обособленным подразделениям, дочерним и зависимым хозяйственным обществам» в кореспонденции со счетом 90 «Счета учета доходов от основной деятельности». Передача расходов по кредиту 61 «Счета к оплате обособленным подразделениям, дочерним и зависимым хозяйственным обществам» в кореспонденции со счетом 91 «Счета учета себестоимости реализованной продукции (товаров, работ, услуг)». На вышестоящем уровне управления данные доходы и расходы учитываются при формировании финансового результата компании.
Дебет 90 «Счета учета доходов от основной деятельности», кредит 99 «Счета учета конечного финансового результата» - прибыль сегмента, дебет 99 «Счета учета конечного финансового результата», кредит 91 «Счета
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС
2011/3
270 Социально-экономические проблемы
учета себестоимости реализованной продукции (товаров, работ, услуг)» -убыток сегмента.
Вышестоящий уровень управления прибыль или убыток признает в составе финансового результата компании в целом. По факту этого признания в учете сегмента делается следующая запись.
1. Зачет прибыли дебет 90 «Счета учета доходов от основной деятельности», кредит 99 «Счета учета конечного финансового результата».
2. Зачет убытка дебет 99 «Счета учета конечного финансового результата», кредит 91 «Счета учета себестоимости реализованной продукции (товаров, работ, услуг)».
Рис. 4. Формирование финансового результата компании в целом
2011/3
Proceeding of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
271
Данные записи используются в системе управленческого учета, т. к. в обычном бухгалтерском учете взаимосвязь между отчетными сегментами не отражается.
Заключение
Межсегментарный расчет в системе управления бизнесом дает следующую информацию для управленца:
эффективность каждого сегмента деятельности;
взаимосвязь между сегментами бизнеса;
финансовая эффективность каждого сегмента бизнеса.
Перечисленные данные обеспечивают прозрачность каждого сегмента деятельности и дают возможность оценить влияние этих показателей в целом на деятельность компании. Таким образом, управленец, имея такую информацию, может легко решить все текущие задачи, находя финансово оправданный вариант решения технологических задач.
Библиографический список
1. Финансовый менеджмент железнодорожного транспорта : учебник для вузов / ред. проф. Н. И. Силаев. - Ташкент : Turon iqbol, 2006. - 214 с.
2. Устав Государственно-акционерной железнодорожной компании «Узбекистон темир йуллари» в новой редакции. Утвержден председателем правления ГАЖК 19 мая 2005 г.
3. Положение «Об учетной политике ГАЖК «Узбекистон темир йуллари». Утверждено председателем правления ГАЖК 13 декабря 2005 г.
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС
2011/3
