CC BY
24
42
Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2015, № 2 (38), с. 42-46
УДК 338.3
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМОЙ В АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИИ
© 2015 г. В.П. Кузнецов, Е.А. Семахин
Нижегородский государственный педагогический университет им. Козьмы Минина
Поступила в редакцию 05.05.2015
Выявляются особенности управления производственной системой в автомобилестроении. Теоретической и методологической основой исследования являются фундаментальные положения и научные труды зарубежных и отечественных ученых в области организации производства. В работе применялись методы ситуационного и экономико-статистического анализа. В качестве основных полученных результатов можно выделить возможность применения модульного метода производства в производственной системе компании для снижения себестоимости продукции, суть которого состоит в разработке нового модуля при использовании опытно-конструкторского потенциала и коммерческо-инжиниринговых решений производителей деталей, применение системы канбан и кайзен в практической деятельности литейного производства «Группы ГАЗ».
Ключевые слова: производственная система, механизм управления, эталонные участки.
Вопросы управления процессом проектирования и разработки продукции стали рассматриваться в конце 1950-х годов. Значительный вклад в исследование проблем управления процессом проектирования и разработки продукции внесли такие зарубежные ученые, как Д. Лайкер, К. Прахалад, Ф. Котлер, Л. Гелловэй, и др. В нашей стране накоплен научный и научно-практический опыт по данной проблеме в работах Г.Я. Гольдштейна, О.Г. Туровца, О.В. Аристова, Н.И. Новицкого, А.И. Пригожи-на, Н.И. Лапина, Ю.А. Ушанова и других специалистов.
Привлечение потребителей к разработке новой продукции является одним из важнейших факторов стимулирования нововведений. Наибольшее распространение это явление получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители — заказчики новой продукции оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм — поставщиков оборудования. Несмотря на это, в настоящее время проблема управления процессом проектирования и разработки продукции предполагает наличие дополнительной теоретической базы. Значительные трудности ее решения обусловлены сложившейся в настоящее время ситуацией в экономике, а также снижением заинтересованности большинства товаропроизводителей в разработке продукции.
Исторически сложилось два подхода, характеризующих место маркетинга в инновационной деятельности промышленного предприятия. Инженерный подход имеет место, когда сначала организуется производство товара, а затем ищется потенциальный потребитель. При этом разработка проводится согласно техническим требованиям, т.е. определяется нормативно. При маркетинговом подходе разработка продукта производится в соответствии с бизнес-планом, а технические условия могут иметь лишь характер ограничений. В настоящее время рынок в данной области стал насыщенным, а борьба за потребителя обострилась. Поэтому специалисты по маркетингу определяют облик автомобиля на самых ранних стадиях, а проектировщики играют подчиненную роль. Количество моделей, выпускаемых различными фирмами, возросло, но их технико-экономические характеристики сблизились.
Следует также отметить, что большинство российских компаний практически не используют модульный метод проектирования, что существенно увеличивает время и финансовые затраты на создание нового продукта. Поэтому, на наш взгляд, целесообразно применять модульный метод на стадии разработки. Суть его состоит в разработке нового модуля при использовании опытно-конструкторского потенциала и коммерческо-инжиниринговых решений производителей деталей. Хотя идея разработки деталей и облекается в форму создания целого модуля, но применяемый при этом метод разработки ничем не отличается от тради-
ционно применявшихся решений. В связи с этим можно сказать, что данный метод нацелен на передачу работ по регулированию совместимости между собой деталей, традиционно выполнявшихся внутри самой автомобилестроительной компании, предприятиям - производителям деталей. В этом случае из числа производителей комплектующих для одного модуля выбирается одно предприятие, которое берет на себя координацию работы всех остальных. Для автомобилестроительной компании можно перечислить следующие эффекты от введения модульного производства: сокращение числа деталей, собираемых на производственной линии, приводит к повышению эффективности производства; поручение части работ по разработке и сборке деталей внешним производителям комплектующих позволяет сконцентрировать больше сил на разработке двигателя или конструкции кузова, что ведет к сокращению продолжительности разработки; уменьшение объема работ по управлению складскими запасами, а также доставкой и транспортировкой деталей позволит сократить управленческие расходы. Поскольку при введении модульного производства автомобилестроительная компания подбирает производителей деталей как своих деловых партнеров с учетом их технического уровня и способности к разработке предложений, а не их принадлежности к собственной группе или размера, то можно предположить, что процесс поиска производителей деталей не из собственной группы компаний ускорится. Это дает тем производителям деталей, которые оказываются на втором и более низких уровнях пирамиды поставщиков, шансы на расширение бизнеса в случае удачного ведения дел. Кроме того, производителю деталей, завоевавшему статус сборщика модулей, приходится играть активную роль в проектировании деталей и прочей продукции уже на этапе разработки новой модели автомобиля. Это дает ему возможность заключать контракты о долгосрочном снабжении деталями и, тем самым, увеличивать размер прибылей. Движение к модульному производству дает производителям деталей новые возможности для бизнеса, но для этого им необходимо разрешить следующие задачи. Прежде всего следует иметь в виду, что в некоторых случаях нет четкой договоренности о разделении ответственности между производителем автомобиля и производителем деталей за неисправность какой-либо детали модуля. Если производитель деталей согласится на выдачу гарантии на качество модуля, то это означает, что он должен брать на себя расходы на подго-
товку специалистов и НИОКР по тем деталям, для которых собственные технологии накоплены недостаточно. Кроме того, в обстановке усиления требований автомобилестроительной компании по снижению себестоимости производитель деталей должен пытаться увеличить добавленную стоимость деталей, максимально проявляя свои возможности в разработке новых видов продукции. Модульное производство приводит к увеличению нагрузки на производителей деталей, но автомобилестроительные компании используют адаптируемость к такой организации производства как один из критериев для подбора поставщиков комплектующих.
Рассмотрим практический пример работы «ОАО ГАЗ». Главной задачей при организации производства с максимальной эффективностью является устранение всех несоответсвий, которые снизят удовлетворение покупкой у клиента. В терминологии производственной системы «Группы ГАЗ» потерями на рабочих местах являются лишние движения, перемещения, товарно-материальные запасы, перепроизводство, ожидание, переработка и исправление. Потери в корпоративной культуре анализируемого предприятия называются японским словом «муда». Для их исключения проводится работа в следующих направлениях: модернизация упаковки; совершенствование рабочих столов, стеллажей; совершенствование планировки рабочего места и схемы раскладки материалов; совершенствование инструмента и мест его расположения, а также технологической оснастки; изменение последовательности выполнения операций; объединение и перераспределения операций. Таким образом, «муда» - это операции на производстве, не добавляющие ценности продукции, это все то, за что клиент не платит деньги. Очень важной характеристикой, влияющей на достижение идеального качества, является постоянство выполнения такта конвейера. Как правило, достижение стабильности увеличивает качество автомобилей и любых комплектующих. Стабильность производства зависит от стабильности во всех его составляющих - это и технология, производственное оборудование, персонал и материалы. В свою очередь, стабильность сотрудника определяют надежность, уровень квалификации и стандартное выполнение работ. Стабильность производственного парка оборудования зависит от отсутствия поломок, отсутствия дефектов, а также от надлежащего технического обслуживания. Стабильность материалов определяет отсутствие дефектов, установленное количество и отсутствие дефицита. Технологическая стабильность зави-
Таблица 1
Типы системы канбан
ТИП Краткая характеристика
Простой Предполагает выстраивание тянущей системы от склада поставщика к складу заказчика, как правило, внедрение системы канбан начинается с этого типа
Сложный Выстраивается от склада поставщика до рабочего места заказчика, таким образом, у заказчика отпадает необходимость держать свой склад заготовок
Идеальный Детали идут от рабочего места поставщика напрямую к рабочему месту заказчика, то есть складские помещения и у поставщика и у заказчика можно убрать
сит от стандартизированного метода выполнения работ и стандартизированного метода управления. На данном этапе развития экономики необходимо построить организацию, способную быстро реагировать на запросы рынка, при этом, на наш взгляд, необходимо, во-первых, уравновесить постоянно происходящие изменения на каком-то одном уровне и, во-вторых, поддерживать крупные изменения на другом уровне и быстро консолидировать их позиции. Ряд ученых расценивают это как способность балансировать эволюцию и революцию. Хотя это звучит достаточно убедительно и, возможно, поможет мысленно различать потребности, но считать постоянные улучшения эволюцией нельзя, так как это может создать впечатление, будто все происходит естественным образом, тогда как на самом деле, чтобы добиться перемен, сотрудникам на всех уровнях необходимо напряженно работать каждый день.
Лидирующие корпорации умеют четко проводить различие между этими двумя видами деятельности - революционными и эволюционными переменами и используют их в организационной среде, точно распределяя различные ресурсы, необходимые для осуществления каждого. Поэтому значительная роль отводится принципу кайдзен, характерному для производственной системы. Кайдзен направлен на улучшения во всех аспектах деятельности организации - от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от логистики, до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. Принцип кайдзен основывается на философии непрерывного совершенствования небольшими шагами, при котором каждый процесс может и должен оцениваться и улучшаться по таким ключевым индикаторам, как требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции. Вовлечение рабочих в процесс постоянных улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на предприятии, не останутся без внимания, но и, прежде всего, что человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. В отличие
от инновации, кайдзен, как правило, не требует крупных инвестиций, но обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженность делу. Ключевую роль при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и планомерная работа высшего руководства. Производственная система предприятий «Группы ГАЗ» предполагает использование системы канбан. Основные типы системы кан-бан представлены в таблице 1.
На начальном этапе внедрения тянущей системы необходимо организовать работу конвейера с освоения площадей под склады экспедиций, где происходит подбор деталей. Система канбан позволила расположить экспедиции в непосредственной близости с конвейером. И сейчас требуемые детали находятся возле тех участков, где идет их установка на автомобиль. Поэтому кладовщику далеко ходить за ними не приходится. Эта тянущая система действует по принципу: нужное число деталей в нужное время в нужном месте. То есть на рабочую зону подается столько деталей, сколько положено на 2 часа работы. До внедрения данной системы детали на рабочие места подвозили контейнерами. И для того чтобы узнать, чего и сколько находится у конвейеров, необходимо было пересчитать комплектующие. При применении канбан все детали находятся в экспедиции, где уже точно известны их номенклатура и число. На 3-м конвейере каждая кладовщица обслуживает 6 тактов. Обходя свой участок, она видит, где какие детали заканчиваются, что нужно пополнить, и привозит необходимое со склада экспедиции. К таре прикреплена специальная табличка, где указывается, какие здесь детали, сколько их и на какой такт их необходимо доставить. Пополнение идет каждые 2 часа. И теперь не возникает таких проблем, как раньше, когда мелкие комплектующие нескольких позиций лежали вперемешку, и требовалось много времени, чтобы их разобрать. На складах есть специальные стенды для подбора комплектующих, на которых указано, для какого конвейера или такта формируется заказ. Происходит внедрение поставки по системе канбан более крупных деталей: это буфер, рессора, бензобак,
Таблица 2
Результаты оптимизации обрубного участка литейного цеха № 2_
Показатели До оптимизации После оптимизации
Время предварительной сборки (сек.) 168-217 107
Время окончательной сборки (сек.) 216 89
Количество собираемых стержней в сутки 140 300
Выпуск годного литья в месяц (шт.) 2500 4500
Расход противопригарной краски «Гидро 979» (кг) 29.57 23.57
щиток крыла, брызговик и ряд других. Детали габаритные, тяжелые, и планируют разработать под них специальную тару, которая позволит облегчить их доставку на рабочие места. По системе канбан начинают работать с внутренними и внешними поставщиками. Теперь требуется подавать детали в расчете на одну смену. Также в результате анализа данной системы авторами выявлен ещё один положительный момент. Машины, которые привозят комплектующие, сейчас не подъезжают к конвейеру, прямо к рабочим местам, а разгружаются на пролете, где располагаются склады. В цехе стало чисто, загазованность уменьшилась.
Для тестирования предложенных подходов мы провели эксперимент на обрубном участке литейного цеха № 2 металлургического производства «Группы ГАЗ». На данном участке были выявлены следующие проблемы: большие запасы готовой продукции; перетаривание деталей; двойной контроль качества отливок; трудоёмкость сортировки литья по наименованиям; несовершенная система анализа и учёта потерь; отсутствие обратной связи от мест приёмки готовых изделий к месту возникновения дефекта; перевеска отливок с подвесного конвейера на конвейер дробемётной камеры; трудоёмкость обработки крупногабаритного литья; тяжёлые условия труда при работе у дробемёт-ной камеры. В ходе оптимизации произошло разграничение потоков крупногабаритного литья: минской головки блока цилиндров, противовесов «ТВЭКС»; маховиков «Автодизель», барабанов «КААЗ». Также было сделано удлинение трассы подвесного конвейера дробемёт-ной камеры, в результате всё поступаемое в дробемётную камеру литьё обрабатывается, а не копится перед камерой. Произведено внедрение вращающегося виброкантователя в потоке обработки головки блока цилиндров. Результатом является очистка отливок в потоке на линии обработки без дополнительных перемещений. При этом за счёт введения рабочего стандарта по сборке стержней и оптимизации рабочего места оператора сократилось количество людей на сборке с 8 до 2 человек. Результаты оптими-
зации обрубного участка приведены в таблице 2.
Планируемые мероприятия по повышению качества отливок снижают внутренний и внешний брак отливок. Для увеличения программы отливок необходимо продолжение процессов оптимизации потока и снижение издержек. Таким образом, трансформация производственной системы под потребности клиента способна повысить экономическую эффективность производства при минимальных организационных расходах, что особенно актуально в текущих условиях спада темпов экономического роста.
Список литературы
1. Бирбраев Р., Московченко А., Прыгунов Д., Новиков Д., Чернобыль Г. Создание и внедрение стандартизованных процессов подготовки производства на основе лучших мировых практик. Журнал «Умное производство». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.umpro.ru/index.php7page_ id=17&art_id_1=240&group_id_4=40, свободный.
2. Методика реализации процессного подхода при создании Системы менеджмента качества на уровне сертификационных требований. Базируется на терминологии «European Quality». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://quality.eup.ru/ MATERIALY3/ppp.html, свободный.
3. Алешин С.А. Формирование системы управления процессом создания и освоения производства новой продукции на промышленных предприятиях. Орел: Госуниверситет - УНПК, 2011. С. 18.
4. Кузнецов В.П., Шушкин М.А., Горчаков А.Н., Гагунов С.А. Инновационные стратегии автомобилестроительных компаний: Монография. Новгород: ВГИПУ, 2011. 168 с.
5. Управление жизненным циклом изделия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// plmpedia.ru/wiki/, свободный. - Загл. с экрана.
6. Сидоренко Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента: Учебное пособие. Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2004. 242 с.
7. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 344 с.
8. Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. 4-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 472 с.
THE ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC MECHANISM OF THE PRODUCTION SYSTEM MANAGEMENT IN AUTOMOTIVE INDUSTRY
V.P. Kuznetsov1, E.A. Semakhin'
1 Kozma Minin State Pedagogical University of Nizhni Nogorod
The aim of this paper is to determine the characteristics of the production control system in the automotive industry. Theoretical and methodological basis for this study is provided by fundamental assumptions and scholarly works of foreign and domestic researchers in the field of production. In this paper, we used some methods of situational and economic statistical analysis. One of our main conclusions is that it is possible to use the modular production method in the production system of a company to reduce production costs. The essence of the method is in developing a new module with the use of the development capacity and the commercial and engineering solutions employed by parts manufacturers, and the use of the kanban and kaizen systems in the operation of the "GAZ Group" foundry.
Keywords: production system, mechanism of management, reference production areas.
