CC BY
78
Клементовичус Я.Я., Моргун Н.В., Сараханова Н.С., Фролков А.И.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ ПАО «ГАЗПРОМ»
Аннотация. В статье рассматриваются организационные модели удовлетворения текущих и перспективных потребностей в трудовых ресурсах на внутренних и внешних рынках. Описывается гибридная модель, используемая ПАО «Газпром» и его дочерними обществами. Анализируются подходы к выбору механизмов и форм взаимодействия с субъектами внешнего и внутреннего рынка труда в контексте эволюции и роли институтов внешнего и внутреннего рынков труда в компаниях энергетического сектора. Исследуется эффективность инструментов подбора и привлечения персонала для удовлетворения текущей и перспективной потребности в трудовых ресурсах.
Ключевые слова. Рынок труда, внутренний рынок труда, внешний рынок труда, подбор персонала, потребность в трудовых ресурсах, организационная модель обеспечения трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами, энергетические компании.
Klementovichus I.I., Morgun N.V., Sarakhanova N.S., Frolkov A.I. ORGANIZATIONAL MODELS FOR MEETING GAZPROM LABOUR NEEDS
Abstract. The article discusses organizational models for meeting current and future needs for labor resources in the internal and external markets. The Gazprom experience in the hybrid model deployment is described. Multiple forms of interaction with the actors of labor market are analyzed in the context of the evolution of the institutions of the external and internal labor markets in the companies of the energy sector. The efficiency of recruitment strategy is investigated.
Keywords. Labor market, internal labor market, external labor market, recruitment, demand for labor resources, organizational model of labor resources provision, human resource management, energy companies.
Введение
В научной полемике XX века о природе рынков классический подход, как соотношение «спроса и предложения», был дополнен институциональным. Исследователи и участники рынка труда перешли к оперированию более сложной парадигмой «спрос - институты - предложение», понимая под институтами архитектуры внешнего и внутреннего рынков труда [13].
ГРНТИ 06.77.59
© Клементовичус Я.Я., Моргун Н.В., Сараханова Н.С., Фролков А.И., 2020
Яна Язеповна Клементовичус - доктор экономических наук, доцент, директор ИДПО - «ВЭШ», проректор по дополнительному профессиональному образованию Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Наталья Викторовна Моргун - заместитель директора по развитию ИДПО - «ВЭШ» Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Наталья Сергеевна Сараханова - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления промышленными предприятиями и комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Андрей Иванович Фролков - заместитель начальника управления - начальник отдела ПАО «Газпром». Контактные данные для связи с авторами (Сараханова Н.С.): 191023, Санкт-Петербург, наб. канала Грибоедова, дом 34 (Russia, St. Petersburg, Griboedov canal emb., 34). Тел.: +7 (921) 937-91-06. E-mail: n.sarahanova@mail.ru. Статья поступила в редакцию 07.09.2020.
Понятие внутреннего рынка труда было предложено и введено в научный оборот в 70-е годы прошлого века П. Доринджером и М. Пайором. Эмпирические исследования показали, что внутренний рынок труда интегрируется в корпоративную инфраструктуру крупных, преимущественно промышленных предприятий, тем самым образуя гибридную модель обеспечения трудовыми ресурсами. При этом модель эволюционирует под влиянием изменений, происходящих на международных, национальных, отраслевых и региональных рынках труда.
Применение данного теоретического подхода к решению отраслевых задач стало актуальным для компаний энергетического сектора в начале ХХ1 века. Анализ развития систем управления персоналом нефтегазовых корпораций в России и за рубежом свидетельствует об общих тенденциях в этой области. В последние годы вопросы повышения эффективности управления трудом приобретают все большее значение, «произошла глубинная трансформация профессионально-квалификационной структуры общественного производства, которая сопровождается изменением содержания традиционных видов профессиональной деятельности, появлением новых, с принципиально иным набором квалификационных требований. Динамичное изменение производства характеризуется изменением содержания и характера труда, расширением объема трудовых функций и задач, часто выражающихся в качественных показателях» [9, с. 17].
Обеспеченность трудовыми ресурсами, наличие кадрового резерва становятся одними из ключевых конкурентных преимуществ энергетических компаний. «Основными факторами этой конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированным человеческим капиталом, степень его мотивации, организационные структуры и формы работы, предполагающие образование внутреннего рынка труда» [6].
Смена технологического уклада в энергетическом секторе экономики сопровождается глубинными изменениями в содержании и организации труда, требуется анализ и оценка сложности труда, пересмотр квалификационных требований, степени самостоятельности работников. В широком смысле указанные изменения проявляются как в динамической перестройке рыночных сегментов, так и в характере использования кадрового потенциала предприятия, определения роли и места отдельных работников в производственном процессе, степени их влияния на конечный результат. «Для нефтегазовых компаний разделение и сложность выполняемых работ определяют уровень квалификационных требований, уровень специализации труда, широту профессиональных знаний и навыков работников, при этом их нижняя и верхняя границы задаются с учетом обеспечения безопасности, а также безаварийности и бесперебойности всех производственных процессов» [9, с. 19].
Кризисные события в российской экономике на рубеже XX и XXI веков выступили катализатором развития корпоративной инфраструктуры и появления новых форм взаимодействия с субъектами рынка труда со стороны промышленных предприятий. В исследовании Капелюшникова Р.И. отмечается, что «на протяжении 1996-2007 гг. перелив рабочей силы вел к улучшению качества персонала на каждом десятом опрошенном предприятии, а к ухудшению - на каждом третьем. Подобное распределение свидетельствовало о прогрессирующей деквалификации промышленного персонала» [4]. Таким образом, развитие инструментов внутреннего рынка труда стало необходимым в условиях дефицита кандидатов на внешнем рынке труда.
«Для современной России проблема идентификации национальной модели рынка труда затруднена, что связано со значительной территориальной дифференциацией. Внутренний и внешний рынок труда децентрализован в разрезе регионов и представлен на мезоуровне условиями найма и оплаты труда на предприятиях и организациях разных отраслевых сегментов» [1]. Предприятия энергетических корпораций находятся в регионах с различными характеристиками с точки зрения рынка труда, что осложняет создание единой унифицированной системы кадрового обеспечения.
В условиях оттока кандидатов из промышленности в иные сектора экономики «внутренний рынок труда становится важной частью рынка труда, функционирующего в условиях формирования новой экономики» [2]. «Среди предпосылок возникновения внутреннего рынка труда выделяются как те, которые влияют на расширение внутреннего рынка труда и усиление его закрытого характера, так и действующие в противоположном направлении» [3].
Профессиональные и управленческие компетенции работников технологически развитых отраслей экономики, к которым относятся энергетические компании, формируются в течение длительного времени. Горизонт кадрового планирования в этих отраслях составляет 10-20 лет, что подтверждается,
в том числе, данными анкетирования, проведенного в рамках текущего эмпирического исследования. Наиболее успешные компании отрасли отслеживают формирование будущих специалистов вдоль всей кадровой цепочки «школа - вуз - предприятие», обеспечивая «точку входа» в компанию на самом раннем этапе профессионального становления.
Следовательно, к задачам дальнейшего развития институтов внутреннего и внешнего рынка труда в текущем периоде добавляется актуальный исследовательский вопрос о понятии и архитектуре потенциального рынка труда. Под потенциальным рынком труда авторами публикации понимаются «текущие представления о будущих институтах и о соотношении спроса и предложения на внешних и внутренних рынках труда в будущем». Формирование потенциального рынка труда подразумевает инициирование предложения труда в будущем благодаря созданию системы информирования потенциальных кандидатов об отрасли, карьерных возможностях, ожидаемых будущих компетенциях, а также создании разнообразных форм сотрудничества с субъектами рынка труда, прежде всего - с образовательными организациями.
В связи с актуальностью задачи и сложностью моделирования корпоративной инфраструктуры, объединяющей институты внешнего и внутреннего рынков с задачами обеспечения предприятий персоналом в текущем и будущем времени, требуется выявление, определение и анализ действующих и проектируемых моделей, применяемых в энергетическом секторе. Обобщение современных практик и развитие теоретического представления о моделях позволит субъектам, компаниям и государственным и рыночным институтам найти более эффективные конфигурации. Методология
В ходе проведения комплексного исследования были определены организационные модели, механизмы и инструменты, используемые ПАО «Газпром» и его дочерними обществами при взаимодействии с рынками труда. В исследовании приняли участие 20 дочерних обществ. В процессе исследования были использованы такие методы, как анкетирование, полуструктурированные (глубинные) интервью и анализ внутренней нормативной документации, а также информации, размещенной в открытых источниках [10].
Анализ гибридной организационной модели на примере ПАО «Газпром» и его дочерних обществ В современных условиях крупные корпорации используют разнообразные подходы к удовлетворению потребностей в трудовых ресурсах, выстраивая свою стратегическую и тактическую линию в борьбе за высококвалифицированные кадры. На этом фоне ПАО «Газпром» занимает уверенную позицию, входя в число 10 лучших работодателей России по мнению Forbes [11]. В программных документах компании указано, что достижение главной цели ПАО «Газпром» - становление самой мощной компанией в мировой энергетике - возможно только при наличии стратегического конкурентного преимущества - человеческих ресурсов, отвечающих требованиям бизнеса [12].
Система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом определяется Политикой управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, основной целью которой является обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал. В рамках Политики персонал рассматривается в качестве одного из главных стратегических ресурсов компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность и способствующих успеху в достижении поставленных целей [7, с. 72]. Выполнение Политики управления человеческими ресурсами осуществляется посредством Комплексной программы повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», утверждаемой на 5 лет. Одним из направлений Программы является обеспечение компании и ее дочерних обществ трудовыми ресурсами. При этом используется объединение различных подходов в рамках единой гибридной организационной модели.
Дочерние общества реализуют уникальные комбинации корпоративных и организационно-региональных инструментов, форм сотрудничества с субъектами рынка труда. Типизация организационных моделей удовлетворения перспективных потребностей в трудовых ресурсах позволила выявить, что в ПАО «Газпром» и его дочерних обществах функционирует двухконтурная модель удовлетворения перспективных потребностей в трудовых ресурсах.
Корпоративный контур обозначает действия по созданию и развитию базовых механизмов и форм взаимодействия ПАО «Газпром» и его дочерних обществ с субъектами рынка труда, такими как корпоративная инфраструктура (ООО «Газпром персонал», корпоративная база данных резюме,
сайт gazpromvacancy.ru), система опорных образовательных организаций, на базе которых реализуются образовательные и имиджевые проекты.
Организационно-региональный контур реализуется на уровне дочернего общества и обозначает применение и адаптацию механизмов, разработанных на корпоративном уровне, а также развитие региональных механизмов, актуальных для потребностей дочернего общества. Дочерние общества используют корпоративную инфраструктуру и разработанные формы взаимодействия с субъектами рынка труда. Дочерние общества дополняют корпоративную инфраструктуру, развивая инструменты поиска и найма работников, актуальные для организационных процессов общества и региональных особенностей (рис. 1).
ПАО «ГАЗПРОМ»
ДО ДО ДО ДО
ДО ДО ДО
Механизмы обеспечения потребностей в трудовых ресурсах
Корпоративная система и инфраструктура
Взаимодействие с субъектами рынка труда
Формы взаимодействия с внутренними субъектами рынка труда
Инструменты
получения информации о кандидате на рынке труда с необходимыми компетенциями
Инструменты
информирования субъектов рынка труда о вакансии
Формы взаимодействия с внешними субъектами рынка труда
Внутренние источники трудовых ресурсов
Внешние источники >
трудовых ресурсов Л
Рис. 1. Обеспечение потребностей в трудовых ресурсах ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на региональных рынках
На каждом из уровней создаются свои механизмы и сервисы для эффективного поиска и привлечения персонала, как на внутреннем, так и внешнем рынках труда. Для удовлетворения потребности в персонале используются механизмы, различающиеся по типу потребностей (текущие или перспективные) и используемым источникам трудовых ресурсов (внутренние и внешние), отмеченные в таблице.
Таблица
Классификация механизмов удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах дочерними обществами
Источники Потребности Внутренние источники Внешние источники
Текущие потребности Обеспечение текущих потребностей на внутреннем рынке труда Обеспечение текущих потребностей на внешнем рынке труда
Перспективные потребности Обеспечение перспективных потребностей в трудовых ресурсах на внутреннем рынке труда Обеспечение перспективных потребностей в трудовых ресурсах на внешнем рынке труда
Поиск персонала осуществляется на внешнем и внутреннем рынках труда, при этом общество действует в текущем периоде и удовлетворяет текущие потребности, а также осуществляет целый ряд мероприятий, направленных на обеспечение своих перспективных потребностей в персонале. Источниками персонала для дочерних обществ являются внешние и внутренние рынки труда. При реализации взаимодействия на внутреннем и внешнем рынке труда используются корпоративные и регионально-отраслевые инструменты и механизмы взаимодействия с субъектами рынка труда, в частности, взаимодействие с кадровыми агентствами, службами занятости, программы сотрудничества с образовательными организациями и т.п.
ПАО «Газпром» и дочерние общества формируют потенциальные рынки труда, применяя такие формы взаимодействия с субъектами рынка труда, как: информирование о своих стратегиях и планах развития, требованиях к вакантной должности, популяризация профессии и карьерных перспектив в отрасли, участие в разработке программ обучения по профильным дисциплинам [5]. Перспективные потребности определяются в текущем периоде в формате основных требований к квалификации будущих работников. В текущем периоде дочерние общества участвуют в создании условий для формирования необходимых компетенций у потенциальных кандидатов на будущие позиции в дочерних обществах.
При этом, ПАО «Газпром» и дочерние общества определяют необходимые компетенции будущих вакансий и через различные формы сотрудничества с образовательными организациями осуществляют опережающую подготовку кадров на перспективу. Удовлетворение перспективных потребностей отложено во времени на пять и более лет. В этом случае дочерние общества взаимодействуют с различными субъектами рынка труда, которые способствуют развитию и становлению потенциальных кандидатов. Будущий рынок труда формируется во внешней и внутренней среде. Во внешней среде формирование будущего рынка труда происходит на базе образовательных организаций. Во внутренней среде подготовка персонала происходит на базе корпоративных образовательных институтов путем реализации программ развития кадрового резерва.
По результатам анкетирования дочерних обществ было выявлено, что во всех обществах для удовлетворения текущих потребностей в трудовых ресурсах кадровые службы обращаются к внешним и внутренним источникам (см. рис. 2). В то же время пропорции для различных видов бизнеса меняются. (Приведены результаты только по двум видам бизнеса, так как в сегментах переработки и сбыта в базе анкет представлено только по одному предприятию.)
60 40 20 0
Газодобывающие предприятия
50 60
Внутренний (текущая потребность)
и
Внутренний (перспективная потребность)
60 40 20 0
Газодобывающие предприятия
40
ш.
Внешний (текущая Внешний (перспективная потребность) потребность)
60 40 20 0
Газотранспортные предприятия
-47 46
Внутренний (текущая потребность)
Внутренний (перспективная потребность)
60 40 20 0
Газотранспортные предприятия
53 54
■
Внешний (текущая потребность)
Внешний (перспективная потребность)
Рис. 2. Сравнение источников удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах дочерними обществами ПАО «Газпром» в текущем периоде и в перспективе
Добычные дочерние общества ПАО «Газпром» в большей степени обращаются к внутреннему рынку труда, в то время как газотранспортные общества используют оба источника примерно в рав-
ной степени. Сравнение эффективности внутренних и внешних инструментов поиска персонала для категорий работников выявило, что внутренние инструменты, по мнению респондентов, эффективнее внешних. Особенно заметна разница для категорий «руководитель» и «специалист» (см. рис. 3).
Механизмы подбора Механизмы подбора служащих Механизмы подбора рабочих руководителей
□ внешние И внутренние
Рис. 3. Сравнение эффективности внутренних и внешних инструментов поиска персонала дочерними обществами ПАО «Газпром»
В ПАО «Газпром» и дочерних обществах функционируют несколько внутренних сервисов, способствующих информированию участников внутреннего рынка труда о наличии вакансий и кандидатов:
• корпоративные базы данных: база кадрового резерва, база данных резюме, база данных о работниках, прошедших обучение;
• ООО «Газпром персонал» - кадровое агентство, которое осуществляет поиск кандидатов на внутреннем и внешнем рынках труда;
• внутренние информационные порталы по информированию о наличии вакансий и подаче резюме.
Текущая потребность в персонале
внутренним рынок рабочей силы
Вакансии на сайте ДО. Внутренний конкурс.
Информирование о вакансии в других дочерних обществах
• Вакансии на внешнем сайте ДО.
• Вакансии на корпоративном портале.
• Рекомендации руководите-
Кадровый резерв общества. Рекомендации работников.
Поиск кандидатов в других дочерних обществах
• ООО «Газпром персонал».
• Корпоративная база резюме.
• Корпоративные образовательные институты..
• Рекомендации работников.
л
I
Кандидат
Отбор *
-и-
Прием 0
внешнии рынок р абочей силы
информирование о вакансии
• Рекрутинговые порталы.
• Gazpromvacancy.ni.
• Сайт ДО.
• СМИ.
Гч
I
Кандидат
Отбор
поиск кандидатов
ООО «Газпром персонал».
Рекрутинговые агентства.
Образовательные организации.
Профессиональные ассоциации. Рекомендации работников.
Региональные службы занятости. Корпоративная база резюме внешнего резер-. ва.
Прием
уточнение требовании к вакансии
Рис. 4. Схема обеспечения текущих потребностей дочерних обществ в трудовых ресурсах на внутренних и внешних рынках труда
Дочерние общества обращаются к внутренним сервисам ПАО «Газпром» и используют дополнительные инструменты. В целях информирования потенциальных кандидатов и посредников о наличии вакансий в дочерних обществах используются:
4
2
0
пг
• размещение информации о вакансиях на сайте Общества;
• размещение информации о вакансиях на сайте gazpromvacancy.ru;
• объявление внутреннего конкурса на замещение вакансии.
Результаты анкетирования продемонстрировали, что наиболее эффективными инструментами для всех категорий персонала на внутреннем рынке являются внутренний конкурс, корпоративная база резюме, рекомендации коллег, а на внешнем - рекрутинговые порталы, образовательные организации, рекомендации партнеров. На рис. 4 приведена общая схема обеспечения текущих потребностей в персонале на внутреннем и внешнем рынках труда.
Механизмы удовлетворения перспективных потребностей (рис. 5, 6) в трудовых ресурсах дочерними обществами определяются задачами развития общества. Исходя из них, определяются количественные и качественные показатели перспективных трудовых ресурсов. На корпоративном уровне и на уровне дочерних обществ учитывается вероятностный характер данных показателей. Выявление потенциальных потребностей, составление программ обучения и развития работников, подготовка специалистов осуществляются при взаимодействии всех структурных подразделений ПАО «Газпром» и его дочерних обществ.
Определение перспективных потребностей в трудовых ресурсах
Определение качественных характеристик: уровня профессиональных и корпоративных компетенций.
Определение количественных характеристик: категорий востребованного персонала и профессий.
Работник
I
Информирование работников о потенциальном рынке труда
Стратегия развития. Кадровые потребности обществ. Карьерный навигатор. Атлас профессий.
г
Общество обеспечено резодвом
Формирование резерва
Опережающее обучение. Внутреннее обучение. Обучение в вузах.
Формирование специализированных проектных команд.
Корпоративное онлайн-обучение.
i
Общество не обеспечено резервом
т
_I
Формирование резервов на внешних рынках труда
Совершенствование внутренних механизмов
Рис. 5. Схема удовлетворения перспективных потребностей в трудовых ресурсах на внутреннем рынке труда
Результатом взаимодействия указанных субъектов является формирование и регулярное обновление: базы кадрового резерва ПАО «Газпром» и дочерних обществ; корпоративной базы резюме работников ПАО «Газпром» и дочерних обществ; корпоративной базы работников, прошедших обучение по различным направлениям подготовки.
ПАО «Газпром» и дочерние общества накопили значительный опыт применения различных форм взаимодействия с субъектами рынка труда, особенно с образовательными организациями. В целях формирования будущих рынков труда ПАО «Газпром» участвует в программах федерального и отраслевого развития (в т.ч. по формированию национальной и отраслевой систем квалификаций), отраслевых объединениях. На региональном уровне дочерние общества развивают взаимодействие с образовательными организациями по наиболее востребованным и дефицитным направлениям подготовки специалистов.
Взаимодействие с образовательными организациями осуществляется на корпоративном уровне и уровне дочерних обществ. На уровне ПАО «Газпром» сформирована система опорных вузов и ссузов. Реализуется ряд общекорпоративных проектов: Молодежный день ПМГФ, Young Vision Award.
На уровне дочерних обществ развиваются партнерства с вузами и реализуются региональные программы: проекты «Профессия», «Погружение в профессию», «РгоАфест» и другие.
г
Взаимодействие со школами
Формирование базовых знаний для обучения профессии и профессиональных качеств
«Газпром-классы». Конкурсы, гранты. Знакомство с профессиями.
ПАО «ГАЗПРОМ»
Взаимодействие с вузами
Формирование профессиональных знаний
Р
о^ст
Целевые программы. Дуальное обучение. Конкурсы, гранты. Исследовательские проекты.
Инструменты информирования о формировании потенциального рынка труда
Информирование будущих кандидатов о профессиональных и корпоративных качествах, которые будут востребованы в буду-
• Профессиограммы.
• Карьерные атласы.
• Корпоративные навигаторы профессий.
1
ОТБОР лучших и мотивированных выпускников
Практика.
Стажировка.
Грант..
Кейс-турнир. Рекомендации преподавателей.
Центры трудоустройства. Ярмарки вакансий.
/ V
Прием Й
V
Внешний рынок труда
\ш
Рис. 6. Схема обеспечения перспективных потребностей в трудовых ресурсах на внешнем рынке труда
В целях мотивирования студентов используются разнообразные инструменты для поощрения лучших обучающихся, которые способствуют формированию лояльности перспективных студентов к ПАО «Газпром» и его дочерним обществам.
Выводы
Эффективность ныне действующей, созданной за последние 20 лет гибридной организационной модели удовлетворения потребностей дочерних обществ ПАО «Газпром» в трудовых ресурсах подтверждается тем фактом, что в рамках проведенного анкетирования 100% дочерних обществ заявили о полной кадровой удовлетворенности и о возникновении сложностей с наймом только при заполнении отдельных вакансий. Это обусловлено, с одной стороны, наличием и развитостью корпоративных институтов - корпоративной системы и инфраструктуры для поиска и привлечения персонала, применением широкого спектра инструментов и сервисов, созданных на корпоративном уровне в ПАО «Газпром», а с другой - гибким реагированием на изменения во внутренней и внешней среде, многообразием форм взаимодействия с субъектами рынка труда.
К внутренним факторам, влияющим на формирование модели, можно отнести (1) бизнес-стратегию дочерних обществ, определяющую текущую и перспективную потребность в трудовых ресурсах, (2) производственную необходимость в найме персонала с определенными профессиональными компетенциями, вызванную модернизацией или реорганизацией производства, изменением бизнес-процессов организации и пр.
К внешним факторам, оказывающим влияние на конфигурацию организационной модели обеспечения трудовыми ресурсами дочерних обществ, относятся социально-политические характеристики региона (развитость рынка труда, системы образования, активность РОИВ, наличие пилотных проектов в области кадрового обеспечения), географические (необходимость применения вахтового метода) и демографические (плотность населения в регионе) условия, экономические характеристики региона (конкуренция на рынке труда, одновременные запуски конкурирующих производств), институциональные условия (развитость разнообразных форм кооперации с региональными органами исполнительной власти (РОИВ), рынком труда и образовательными организациями (механизм социального партнерства) и кооперация с другими работодателями).
Созданная в ПАО «Газпром» корпоративная система удовлетворения потребностей в персонале демонстрирует высокие показатели результативности, что подтверждается показателями обеспеченности трудовыми ресурсами и результатами опроса руководителей профильных подразделений. Таким образом, механизмы обеспечения текущих и перспективных потребностей доказали свою эффективность в процессе их использования и адаптации. Изменения во внешней среде, рост конкуренции на рынках труда, повышение ожиданий кандидатов при выборе работодателя требуют от компаний регулярного обновления механизмов удовлетворения перспективных потребностей. В этой связи, дочерние общества применяют новые инструменты поиска персонала, активно осваивая социальные сети, нетворкинг, а также усиливают индивидуальный подход к кандидатам, так как во многом успех заполнения вакансий зависит от соответствия вакансии ожиданиям работника.
Результаты анкетирования подтверждают, что для потенциального рынка труда характерна как низкая осведомленность о профессиях, так и о будущем спросе на них. В этой связи, всё в большей степени будут востребованы инструменты постоянного информирования о текущем состоянии рынка труда и перспективном спросе на различные профессии, мониторинг мнений и осведомленности школьников, студентов и лиц, влияющих на их решения. В перспективе работодателям придется все в большей степени прибегать к созданию информационных материалов по карьерному ориентированию и востребованным профессиональным компетенциям (карьерные атласы, профессиограммы).
Конфигурация гибридной организационной модели ПАО «Газпром» успешно зарекомендовала себя на различных региональных рынках и профессиональных группах: дочерние общества адаптируют корпоративные механизмы с учетом внешних и внутренних факторов и профессиональных требований, а также создают благоприятные условия для формирования потенциального рынка труда, обеспечивая приток молодых специалистов в отрасль.
ЛИТЕРАТУРА
1. Герасименко Л.Б., Амирова Т.Ф. Отраслевые и региональные особенности моделей внутреннего и внешнего рынка труда в России // Вестник ЮУрГУ. 2010. № 20. С 14-23.
2. Григорьев И.Е. Внутренний рынок труда и его эволюция в новой экономике // Вестник СПбГУ. Сер. 5. 2005. Вып. 4. С. 175-178.
3. Калабина Е.Г. Внутренний рынок труда: теоретические и эмпирические предпосылки возникновения и идентификации // Экономика труда. Вестник УГТУ-УПИ. 2009. № 5. С. 152-165.
4. Капелюшников Р.И. Динамика качества рабочей силы на предприятиях респондентах РЭБ // Российский Экономический Барометр. 2008. № 3. С. 3-7.
5. Карьера в «Газпроме». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gazprom.ru/careers (дата обращения 07.09.2020).
6. Маковская Н.В. Ретроспектива развития внутренних рынков труда // Вестник Удмуртского университета. Экономика. 2005. № 3. С. 119-138.
7. Отчет Группы Газпром о деятельности в области устойчивого развития, 2018 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gazprom.rU/f/posts/01/851439/sustainability-report-rus-2018.pdf (дата обращения 07.09.2020).
8. Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gazprom.ru/f/posts/42/687423/hr_politics.pdf (дата обращения 07.09.2020).
9. Разработка инструментов оценки соответствия профессиональных компетенций работников профилям компетенций по направлению «Экономика»: отчет о НИР / ФГБОУ ВО СПбГЭУ; рук. Я.Я. Клементовичус; ис-полн.: Н.В. Моргун и др. СПб., 2019. № АААА-Б19-219120990056-2.
10. Разработка концепции взаимодействия ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций с региональными рынками труда и образовательными организациями в рамках удовлетворения перспективной потребности Общества в трудовых ресурсах: отчет о НИР / ФГБОУ ВО СПбГЭУ; рук. Е.А. Горбашко; исполн.: И.Г. Головцова и др. СПб., 2019. № АААА-Б19-219120990028-9.
11. Рейтинг Forbes «Лучшие работодатели России за 2019 год». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.forbes.ru/rating/387403-50-luchshih-rabotodateley-rossii-2019 (дата обращения 07.09.2020).
12. Социальная политика. ООО «Газпром переработка». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://pere-rabotka.gazprom.ru/social/textpage71 (дата обращения 07.09.2020).
13. Тучков А.И. Рынок труда: выход за пределы ортодоксальной парадигмы // Экономические науки. Известия Пензенского государственного педагогического университета имени В.Г. Белинского. 2012. № 12. С. 584587.
