CC BY
200
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Д-р экон. наук В. В. Масленников
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В РОССИЙСКИХ УНИВЕРСИТЕТАХ1
В статье рассмотрены подходы к организации проектного управления научной деятельностью в российских вузах в условиях формирования и реализации программ инновационного развития. Основное внимание уделяется ролям участников научного проекта, их функциям и взаимодействию.
Ключевые слова и словосочетания: проектное управление, проектный офис, участники научного проекта, внутренние регламенты, команда проекта, деловые процессы, рабочие инструкции.
В последние годы значительный интерес к проектному управлению научной деятельностью в вузах развивается в связи с принятием ряда нормативных актов по поддержке их научно-инновационной деятельности.
Под научным проектом понимается договор НИР, консалтинга или другие виды договоров, результатом которых является создание уникальных научных продуктов. Проектное управление - ограниченная во времени деятельность, заключающаяся в планировании, реализации и завершении совокупности взаимосвязанных процессов, нацеленных на создание научного продукта.
Научные проекты реализуются вузами в рамках крупных государственных программ. В частности, Постановление Правительства РФ от 9 апреля 2010 г. № 218 «О мерах государственной поддержки развития кооперации российских высших учебных заведений и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологичного производства» ориентировано на финансирование компаний-заказчиков НИОКР вузов-партнеров.
Аналогично Постановление Правительства РФ от 9 апреля 2010 г. № 219 «О государственной поддержке развития инновационной инфраструктуры в федеральных образовательных учреждениях высшего профессионального образования» ориентировано на государственную поддержку развития инновационной инфраструктуры вузов, включая поддержку малого инновационного предпринимательства.
Как показывает анализ, проектное управление в вузах чаще всего используется в программах создания и развития национальных исследовательских университетов, которые создают крупные интегрирующие проектные структуры. Связано это с тем, что формирование исследовательских университетов потребовало новых подходов к целевому использованию выделенных государством финансовых средств, для чего используется программно-целевой подход в рамках приоритетных направлений развития. Так, например,
1 Статья подготовлена в рамках выполнения научно-исследовательской работы «Разработка механизма проектного управления научной деятельностью вуза» по государственному заданию Министерства образования и науки Российской Федерации в 2013 г.
Нижегородский государственный университет создал в 2009-2011 гг. 9 научно-образовательных центров («Контролируемый синтез и химическая термодинамика макромолекул и наноразмерных полимерных структур», «Нанотех-нологии в исследовании живых систем», «Химическое материаловедение» и
др.).
Проектное управление необходимо также вузам для эффективного управления коммерциализацией результатов интеллектуальной деятельности в рамках инновационных программ развития вузов в соответствии с Федеральным законом от 2 августа 2009 г. № 217-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности». Вузам требуется также решать образовательные задачи и интегрировать их в научно-образовательные комплексы.
Вместе с тем в большинстве вузов сохраняется иерархическая организация управления научной деятельностью (функциональная или линейно-функциональная), плохо адаптирующаяся к горизонтальной интеграции подразделений, необходимой для инновационной деятельности. Однако это не означает отказа от сложившейся в вузе системы управления научной деятельностью. Напротив, речь идет о необходимости развивать процессы, направленные на изменение сфер влияния, ролей и ответственности, направлений взаимодействия между подразделениями университета в единстве с построением организационной структуры управления.
Кроме того, не все проекты ученых вузов оказываются результативными, поскольку они недостаточно организационно проработаны. Вузы традиционно рассматривают научный проект как слабоструктурированные подпро-екты, которые не имеют заранее определенного порядка.
Преодолением этой проблемы является создание системы проектного управления научной деятельностью вуза. Практика знает различные организационные механизмы, основными из которых являются проектный офис и офис управления проектами, функционирующие на временной и постоянной основе. Несмотря на схожие названия, их организационные механизмы существенно отличаются.
Проектный офис (Project Office - PO) управляет совокупностью научных проектов и создается как временная структура для поддержки реализации научных проектов, не связанных между собой в комплексные проекты или программы. РО может быть легко адаптирован для специфики вуза, в отличие от бизнес-организации. В частности, речь идет о необходимости учета совмещения научной работы с преподавательской деятельностью и нахождения баланса между нагрузкой первой и второй половин дня.
Офис управления проектами (Project management office - PMO) ближе к бизнес-структуре, он осуществляет централизацию функций управления приписанных к нему научных проектов, а также координацию всех их участников. PMO применяется для управления отдельными проектами, программами или совокупностью тех и других, что требует существенно более широкой по
сравнению с РО сферы ответственности, включающей не только поддержку научных проектов, но и прямое управление ими.
В зависимости от выбора модели управления проектной деятельностью (проектный офис или офис управления проектами) формируется финансово-экономический механизм. В частности, масштаб PO определяется объемами научных проектов, поскольку он осуществляет самофинансирование деятельности на основе отчислений от бюджетов проекта. PMO, напротив, является стабильной структурой и должен иметь определенный объем научных проектов для финансирования своей деятельности.
С нашей точки зрения, для РЭУ им. Г. В. Плеханова целесообразна этапная схема применения проектного управления - от проектного офиса к офису управления проектами, что связано в первую очередь с необходимостью наработки опыта проектного управления, подготовки квалифицированных проектных менеджеров, адаптации функции проектного управления к организации научной деятельности.
Освоение РО как более легкого варианта проектного управления научной деятельностью позволит университету провести перераспределение ответственности и полномочий между управлением организации НИР и руководителями научных проектов (НИР): от централизации решений по управлению научным проектом к делегированию полномочий на уровень подразделений, выполняющих проекты.
Что делает проектный офис по организации научной деятельности? Чем он отличается от сложившейся практики работы управления по организации НИР? Прежде всего проектный офис осуществляет на профессиональной основе организацию основных процессов научной деятельности по договорам вузов с заказчиками, т. е. использует определенный набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектом.
Вторая важная задача проектного офиса заключается в выполнении функций единого центра сбора отчетности на всех этапах жизненного цикла проектов на основе ведения учета прямых и косвенных затрат по проекту. Учет договоров в разрезе проектов позволяет отслеживать все поступления и платежи по ним, а также формировать бюджеты за произвольный учетный или плановый период.
В частности, проректор по научной деятельности университета получает от проектного офиса инструментарий, обеспечивающий:
- сопровождение договоров НИР и консалтинга, начиная с инициации и утверждения проектов и заканчивая их закрытием;
- ведение учета всех проектов университета в разрезе видов деятельности, структурных подразделений, центров затрат и т. п.;
- планирование, контроль и оценку достижения результатов по работам проектов.
Особое место занимает решение задачи интеграции проектного офиса в структуру управления вузом.
Окружением проекта в организационной среде вуза являются сферы финансов, материально-технического обеспечения и инфраструктуры. На ос-
новании этого формируется механизм взаимодействия проектного офиса с различными структурными подразделениями вуза (рис. 1).
Рис. 1. Взаимодействие проектного офиса с подразделениями вуза
1. Управление организации НИР.
Проектный офис плотно вступает во взаимодействие с управлением организации НИР при выполнении процедур следующих процессов управления проектной деятельностью вуза:
- инициация проекта;
- завершение проекта.
При реализации данных процессов взаимодействие происходит путем обмена информационных ресурсов, представленных в виде такой документации, как:
- запрос на проект (документ, описывающий всю имеющуюся информацию о проекте до фазы инициации);
- заявка на проект;
- контракт университета с заказчиком;
- устав проекта;
- приказ об открытии проекта, назначении руководителя проекта и составе рабочей группы;
- комплект отчетных документов проекта.
2. НИИ, научные центры, научные школы, кафедры.
Поставщиком человеческих ресурсов являются НИИ, научные центры, научные школы, кафедры университета, сотрудники которых могут принимать участие в работе над отдельными проектами. Руководителем проекта собирается рабочая группа, состав которой утверждается приказом проректора по научной деятельности.
3. Управление по работе с персоналом.
При взаимодействии с проектным офисом управление по работе с персоналом занимается:
- оформлением трудовых отношений с руководителем проекта и членами рабочей группы посредством заключения трудового договора о работе по совместительству или договора на оказание платных дополнительных услуг;
- закреплением фактов трудовой биографии работников (занесение в личное дело сотрудника информации об участии в проектной деятельности вуза).
4. Организационно-правовое управление.
Проектный офис вступает во взаимодействие с организационно-правовым управлением при процедуре составления договоров, а также в случае неисполнения обязательств с одной из сторон договора НИР при реализации претензионной и исковой работы.
5. Бухгалтерия.
В зависимости от организационной структуры вуза функции бухгалтерии могут быть дифференцированы по различным структурным подразделениям, входящим в состав бухгалтерии. Например:
- операционно-расчетное управление - производит расчет заработной платы работников проектного офиса, руководителя проекта, членов рабочей группы, а также консультантов, которые в случае необходимости могут быть привлечены в работу над проектом;
- управление сводного учета и отчетности - следит за использованием финансовых ресурсов по проектам во избежание превышения планового объема средств на проведение НИР. Результаты, полученные в ходе проведения мониторинга, управление сводного учета и отчетности доводит до сведения менеджера проекта, который в свою очередь при необходимости выделения дополнительных финансовых ресурсов, превышающих плановый объем средств, информирует руководителя проектного офиса.
6. Управление организации закупок.
Основной задачей данного управления является осуществление единой политики по планированию, организации и проведению закупок товаров (работ, услуг) для нужд университета, в том числе и проектного офиса, с учетом действующего законодательства. К функциям управления организации закупок относятся:
- обработка и размещение на официальном сайте планов-графиков размещения заказа путем проведения торгов и без проведения торгов;
- организация, корректировка и контроль выполнения планов работы, составление отчетов;
- организация проведения плановых закупок товаров, работ и услуг в соответствии с предусмотренными федеральным законодательством процедурами и заявками проектного офиса, в том числе осуществление согласования закупок товаров, работ и услуг путем размещения заказа у единственного поставщика;
- разработка конкурсной документации, документации об аукционе;
- в случае необходимости внесение изменений в конкурсную документацию, документацию об аукционе;
- опубликование и размещение извещений о проведении открытых конкурсов или открытых аукционов, в том числе аукциона в электронной форме;
- ведение базы данных и архива документации по проводимым закупкам товаров, работ и услуг;
- представление сведений в единый реестр государственных контрактов;
- подготовка отчетов, аналитических и сводных документов по закупкам университета, в том числе и проектного офиса.
7. Управление контроллинга и аудита.
Основная задача управления заключается в проведении контроля за соблюдением финансово-хозяйственной дисциплины, поступлением в установленном порядке в бюджет университета доходов от оказания платных услуг, исполнением государственных контрактов, в проведении в ревизуемых структурах (подразделениях) университета, в том числе в проектном офисе, документальных ревизий финансово-хозяйственной деятельности и тематических проверок использования бюджетных средств университета, а также средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности, использования имущества университета.
Для реализации задач, возложенных на управление контроллинга и аудита, необходимо использование Положения о комплексной проверке проектного офиса, утверждаемого на заседании методического совета вуза.
8. Издательский центр.
Основная задача издательского центра - организация и осуществление редакционно-издательской деятельности вуза по публикации результатов, полученных в ходе работы над проектами.
Организационно проектный офис может быть вписан в существующую систему управления вузом в двух основных форматах: децентрализованном и централизованном.
Децентрализованная модель проектного управления научной деятельностью вуза (рис. 2) является «мягкой» формой организации проектного управления для локальных проектов факультетов и кафедр. В этом случае проектный офис в управлении научной деятельностью выступает в большей степени в качестве интегратора горизонтальных связей исполнителей, обеспечивающего руководителя проекта услугами внутреннего аутсорсинга квалифициро-
ванными кадрами в специфической непрофильной сфере деятельности (профессиональном проектном управлении).
Данная модель характерна для небольших проектов скорее прикладного, чем фундаментального характера, не имеющих значительных внешних соисполнителей.
Рис. 2. Децентрализованная модель проектного управления научной деятельностью вуза
Централизация модели проектного управления научной деятельностью вуза (рис. 3) характерна в большей мере для научных проектов значительного масштаба, имеющих статус приоритетных и требующих координации большого числа участников, находящихся под контролем заказчика или даже включающих последнего в проект на постоянной основе.
Проектный офис организует следующие процессы основной деятельности:
1. Методическое обеспечение - применение набора методологий, широко применимых практик.
2. Организационное обеспечение - выполнение определенных ролей управления проектами с учетом положений и должностных инструкций, компетенций персонала.
3. Информационное обеспечение - применение набора процедур, рабочих процессов, шаблонов документов.
4. Техническое обеспечение - применение набора программных и технических средств.
Рис. 3. Централизованная модель проектного управления научной деятельностью вуза
Участники научного проекта - это научно-педагогические сотрудники, структурные подразделения или сторонние организации, которые активно участвуют в проекте (команда проекта). Они влияют на цели и результаты проекта. Для эффективного управления научным проектом возможно применение сложившихся методов организации проектного управления. Например, команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания и, насколько это возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта1.
В соответствии с методологией проектного управления по степени вовлеченности в проект выделяют три группы участников: основная команда, расширенная команда, заинтересованные стороны.
Основная команда - это группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом (руководитель проекта и члены рабочей группы).
Расширенная команда - это более обширная, чем основная, команда, группа специалистов, оказывающих содействие членам основной группы, но
1 Подробнее см.: URL: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/managment/keypoints/participants/
не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей (например, менеджер проекта и управление организации НИР).
Заинтересованные стороны - это люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество (например, бухгалтерия вуза).
К непосредственным участникам проекта относятся заказчик проекта, инициатор проекта, руководитель проекта, проектная группа, руководитель проектного офиса, менеджер проекта.
Заказчик научного проекта - это сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Как правило, особые требования к организации проектного управления формулируют крупные заказчики результатов научной деятельности.
Для вузов ведущим заказчиком выступает Министерство образования и науки РФ, которое формирует новую систему управления федеральными научными программами. Как будущий владелец результатов научного проекта, Минобрнауки определяет основные требования к результатам, обеспечивает его финансирование за счет государственных средств и потому активно участвует в управлении договорами, заключаемыми с вузами. Это означает, что оно начинает выполнять важные функции в проектном управлении научной деятельностью:
- формулирует четкие требования к организации проекта;
- вводит в практику утверждение устава проекта;
- вводит взаимодействие с руководителем проекта в целях контроля изменений проекта;
- участвует в рассмотрении отчетов за определенные временные периоды, а не только по итогам контракта с вузом;
- участвует в оценке результатов проекта.
Инициатор проекта - это подразделение или сотрудник вуза, который осуществляет подготовку инициативного предложения на организацию научного проекта. Часто инициатором проектов является управление организации НИР вуза, на которое возложены функции маркетинга рынка научных разработок и услуг, а также мониторинг объявленных конкурсов на выполнение НИР.
Руководитель проекта - это лицо, осуществляющее управление научным проектом, которое несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Особенностью научных проектов вузов является совмещение в одном лице научного руководителя и руководителя-организатора, что затрудняет организацию эффективного управления командой проекта.
Проектный офис принимает на себя часть трудоемких функций руководителя-организатора, поддерживая научного руководителя проекта и обеспечивая управление командой проекта или проектной группой в разрезе основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). Основные бизнес-процессы организации проекта приведены на рис. 4. По сути, проектный офис охватывает всю оперативную деятельность руководителя научного проекта и осуществляет внутриуниверситетский сервис по организа-
ции работы команды проекта с использованием систем автоматизации управления проектами.
1) Принятые изменения
2) План управления проектом (обновления) 1) Закрытие проекта 1 Регламенты управления ,
' ' г 3) Одобренные результаты проекта 2) Закрытие договора
аци ова ЯХорганизаци>уоординаци\0тчетность\ ни^ исполнения Ж\л мониторин^ Ж Завершение
! 1] Отчеты об исполнении — 2) Корректирующие действия <— 3) Предупреждающие действия
1| Устав проекта 1) Результаты проекта
2| Описание содержания проекта 2) Информация об изменениях
3| План управления проектом 3) Информация об исполнении работ
Рис. 4. Основные бизнес-процессы организации проекта
При этом руководитель - организатор проекта формирует организационную структуру проекта и проектной группы; привлекает на проект требуемые ресурсы; обеспечивает исполнение плана проекта, контроль и анализ текущего состояния работ, реализует корректирующие действия; поддерживает постоянную связь с заказчиком, решает возникающие вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту; обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.
Проектная группа (или команда научного проекта) - это временная организационная структура, объединяющая отдельных научных сотрудников, специалистов вуза, временные трудовые коллективы и/или организации, привлеченные к выполнению работ по отдельным этапам проекта и ответственные перед научным руководителем проекта за их выполнение. Проектная группа создается целевым образом на период осуществления проекта.
Члены команды научного проекта выполняют следующие основные функции: предоставление экспертных заключений по проекту в сфере своих полномочий и знаний; содействие в составлении плана проекта руководителем проекта; своевременное выполнение работ по проекту; своевременное информирование о задержках в реализации проекта и проблемах, а также о процессе выполнения работ по проекту.
Руководитель проектного офиса - сотрудник вуза - руководитель подразделения, который курирует научный проект со стороны вуза (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (управление финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами). Руководитель проектного офиса отвечает за запуск проекта, участвуя в назначении руководителя проекта; обеспечивает проект необходимыми ресурсами; оказывает помощь руководителю проекта в организации планирования, учета и отчетности по проекту; участвует в утверждении итогового отчета по проекту.
Менеджер научного проекта (администратор проекта) - это сотрудник проектного офиса, который сопровождает проект на всех стадиях его жизненного цикла, использует эффективные информационные технологии в процессе организации проекта, ведет отчетность по проекту и предоставляет ее заинтересованным сторонам; формирует и согласовывает планы исполнения и управления проектом с указанием ответственных сотрудников, подразделений университета, субподрядчиков и/или поставщиков; осуществляет планирование потребности в трудовых и материальных ресурсах, необходимых для выполнения проекта, и согласовывает их с руководителем проекта; формирует рабочие задания по каждому из этапов для рядовых исполнителей в соответствии с решениями, принятыми на совещаниях рабочих групп, а также выполняет другие функции в управлении проектом.
Основным документом, регламентирующим организацию управления научным проектом, является устав проекта - краткое описание основных целей, задач и основных положений проекта; ресурсов и условий, необходимых для успешной реализации проекта; сроков и плана/графика реализации проекта.
Устав проекта поддерживается регламентами, определяющими порядок выполнения таких деловых процессов, как:
1) инициация начала проекта, включая согласование, планируемые результаты, определение временных ограничений и точек промежуточного контроля;
2) планирование проекта, в том числе расчет бюджета проекта и определение состава исполнителей и требований к профессиональному уровню и обязанностям участников проекта;
3) оперативное исполнение программы и предоставление отчетности, позволяющей отслеживать промежуточные и конечные результаты проекта;
4) мониторинг временных и бюджетных ограничений проекта.
Список литературы
1. Владимиров А. И. О стратегическом планировании и управлении в вузе. - М. : Недра, 2012.
2. Кузнецов П. А. Проектный офис как ключевое звено управления инновациями в университете // Экономические науки. - 2010. - № 10 (71).
3. Развитие механизмов сетевого взаимодействия вузов, хозяйственных обществ и высокотехнологичных предприятий. - М. : ГУУ, 2012.
