CC BY
80
УДК 338.1
А. Ю. Анисимов
Курский государственный технический университет ул. 50 лет Октября, 94, Курск, 305040, Россия E-mail: anisimvlksndr@rambler.ru
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ
В статье рассмотрены организационные аспекты управления денежными потоками компании. Дана характеристика организационно-функционального механизма управления денежными потоками (ОФМдп). По мнению автора, правильно выстроенный механизм управления денежными потоками предоставит компании возможность дальнейшего развития и при наличии кризисных ситуаций в экономике.
Ключевые слова: система управления компанией, организационно-функциональный механизм управления денежными потоками компании, организационная структура, финансовый департамент, отдел казначейства, функциональная составляющая механизма управления денежными потоками.
Во время нестабильной финансовой ситуации особенно важным становится грамотное управление финансами компании, своевременное направление ее денежных потоков. Для результативного управления доходностью компании необходимы современные инструменты и технологии, объединяемые понятием «система управления компанией». Система управления компанией многофункциональна, она включает в себя несколько механизмов. Содержание каждого из таких механизмов определяется заданной целью и способами ее достижения. Одним из важных механизмов такой системы является управление денежными потоками. Принимая во внимание важность задачи эффективного управления денежными потоками, правомерно считать этот механизм общей системы управления компанией как относительно самостоятельный механизм или механизм управления денежными потоками. Качество действия такого механизма на практике зависит от правильно выбранной организационной структуры (организационная составляющая) и согласованного сочетания функций, выполняемых каждым из его элементов (функциональная составляющая).
Традиционно организационно-функциональный механизм управления денежными потоками (далее - ОФМдп) определяется как совокупность сложных по составу, структуре и функциональным задачам элементов, организационно, экономически, а иногда и технологически взаимосвязанных между собой. Взаимосвязи между элементами ОФМдп предполагают организационно-функциональную соподчиненность (иерархию) самих элементов. Таким образом, под организационно-функциональным механизмом управления денежными потоками будем понимать совокупность элементов, находящихся во взаимосвязи друг с другом, образующих органичную целостность (совокупность методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой) для достижения выбранных стратегических целей и тактических задач для их решения.
Управление денежными потоками в современной компании - непрерывный процесс, предполагающий в свою очередь не только анализ денежных потоков, но и последующую оценку стоимости компании с позиции влияния на нее способов формирования денежных потоков. Однако не все компании могут уделять достаточно внимания данному вопросу в силу ряда причин: недостаточной квалификации управленческого персонала и прочих работников, а также из-за отсутствия в организационной структуре компаний соответствующей службы, отвечающей современным требованиям.
Совершенствование организационной структуры ОФМдп предполагает осуществление мер, позволяющих сосредоточить конкретные функции управления денежными потоками в соответствующем структурном подразделении. Это позволит осуществлять более рациональное управление денежными потоками и согласовывать действия при планировании, уче-
ISSN 1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2009. Том 9, выпуск 2 © А. Ю. Анисимов, 2009
те, анализе, регулировании и контроле денежных потоков компании. Организационные и экономические условия неразрывно связаны с информацией, формируемой в хозяйственной деятельности любым экономическим субъектом.
Отметим, что на организационную структуру большое влияние оказывает отраслевая принадлежность и масштабы финансово-хозяйственной деятельности компании. Иными словами, чем сложнее технологический процесс, тем разнообразнее и более сложной оказывается структура компании.
Организационная структура компании отражается в штатном расписании, тем самым обеспечивается согласованность действий центров управления отдельными видами деятельности компании и объединяются усилия по выполнению стоящих перед ними задач. Функциональное управление денежными потоками основывается на том, что руководитель компании передает часть своих полномочий функциональным заместителям, а те, в свою очередь, на следующем уровне управления передают часть полномочий своим подчиненным, т. е. руководителям отделов. Это позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам.
Измерение интенсивности (мощности) денежного потока, выявление его сезонных факторов позволяет сделать прогнозы относительно возможности получения кредитных ресурсов, чтобы их вернуть в самый «удобный» для компании период времени. Также на основании этих данных можно оценивать перспективы участия в инвестиционных проектах, т. е. какая нагрузка должна быть на компанию, на какой срок. Учитывая всю эту информацию, можно составить оптимальный прогноз и разработать более совершенную стратегию поведения компании.
Организационная структура управления, сложившаяся сегодня в большинстве региональных производственных компаний, нуждается в совершенствовании, что может быть обеспечено введением в нее финансового департамента. Типовая организационная структура финансового департамента, включающего в свой состав финансовую службу, приведена на рис. 1.
Рис. 1. Организационная структура финансового департамента
Следует отметить, что в ряде западных и крупнейших российских компаний подобные службы действуют весьма успешно, что, несомненно, положительно отражается на их деятельности (привлечение инвесторов).
Выделение в структуре финансовой службы отдела казначейства в практике российского бизнеса довольно новое и мало распространенное явление. В региональных компаниях основные казначейские функции выполняет финансовый директор или главный бухгалтер. Однако дальнейшее развитие компании, как правило, приводит к увеличению ее финансовых ресурсов, и, как следствие, к росту финансовых рисков. Следовательно, именно в этот период происходит корректировка, причем в сторону стратегического управления, обязанностей финансового директора.
Большинство специалистов [1-5] сходятся во мнении, что российские компании в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности сталкиваются со следующими проблемами:
1) отсутствует единая политика управления денежными средствами, а также оперативные данные об имуществе и обязательствах компании;
2) низкая эффективность управления ликвидностью;
3) возникновение трудностей? связанных с планированием денежных потоков более чем на два операционных дня;
4) отсутствие, как правило, управления и контроля над расходами компаний, связанных с обеспечением финансовых потоков (процентные платежи, расходы по конверсионным операциям и т. п.).
Полагаем, что внедрение в региональных компаниях финансового департамента с выделением в составе финансовой службы - отдела казначейства - позволит решить обозначенные проблемы. Объединив специалистов, занятых управлением денежными потоками в едином центре - отдел казначейства, компания получит ряд неоспоримых преимуществ, основными из которых будут являться возможность оперативного и рационального распоряжения денежными средствами, использование банковских продуктов, позволяющих более эффективно управлять корпоративными финансами (cash pooling, umbrella overdraft). Следует отметить, что основные принципы организации управления денежными потоками аналогичны для компаний различных отраслей и размеров.
Управление денежными потоками предполагает возможность управления ликвидностью компании в любой временной период. Заметим, что прогнозирование денежных потоков на месяц, квартал, год является задачей планово-экономического отдела компании, который на основании плановых данных (об оплате дебиторской и кредиторской задолженности, выданных, полученных авансах и т. п.) формирует бюджет движения денежных средств. Оперативным планированием в случае проведенной организационной перестройки будет заниматься казначейство. Таким образом, отличительная особенность отдела казначейства от планово-экономического отдела состоит в том, что функции планово-экономического отдела будут иметь стратегическую направленность, а функции отдела казначейства нацелены на решение оперативных задач. Специалисты отдела казначейства будут составлять в течение отчетного периода в рамках бюджета движения денежных средств платежный календарь на основании текущего состояния платежей и заключенных договоров, контрактов и возникших обязательств. В этом случае качественной оценкой оперативного планирования будет являться своевременное исполнение обязательств компании с нулевым итоговым сальдо по текущей деятельности. В силу того, что казначейство будет являться последним отправным пунктом для денежных потоков, именно оно должно осуществлять бюджетный контроль, т. е. проверку соответствия элементов платежного календаря статьям бюджета о движении денежных средств.
При правильной организации деятельности специалистов отдела казначейства необходимо разработать соответствующую политику казначейства компании, в которой, помимо прочего, будет отражена классификация платежей и регламент процедур платежей.
Отметим, что упорядочивание платежей и поступлений в зависимости от сроков позволяет осуществлять их планирование и контроль, что в современных условиях является весьма существенным для компании.
Принимая решение об очередности проведения платежей с одинаковыми приоритетами, следует учесть возможные сроки их задержки. В том случае, если запланированные платежи не были осуществлены в результате кассовых разрывов, должны иметь преимущество по оплате перед вновь поступившими заявками на расходы того же ранга.
При совершенствовании финансовой дисциплины необходимость в четком определении приоритетности платежей не вызывает никаких сомнений. Подобная приоритетность платежей должна основываться на следующих критериях:
1) очередность платежей;
2) срок задержки платежа;
3) группа контрагентов и значимость контракта для компании.
Устанавливая или совершенствуя постановку очередности платежей, необходимо определиться в четкой их градации. Так, например, к первоочередным платежам, как правило, относятся расчеты с налоговыми органами и банками, заработная плата. Несвоевременное проведение таких платежей приведет к немедленным и весьма ощутимым для бизнеса потерям, санкциям, штрафам. Платежами второй очереди могут включать выплаты контрагентам, поставляющим ресурсы для основного производства (некоторые компании относят такие платежи даже к первоочередным), оплату общехозяйственных расходов. Задержка оплаты таких счетов затруднит хозяйственную деятельность и нанесет ущерб репутации компании. Представительские расходы, оплату обучения сотрудников, консалтинговых, юридических и аудиторских услуг можно отнести к платежам третьей очереди, пропуск срока по которым может отрицательно отразиться на производственном процессе и нанести ущерб репутации компании в перспективе.
Принимая решение об очередности проведения платежей с одинаковыми приоритетами, следует учесть возможные сроки их задержки. В том случае, если запланированные платежи не были осуществлены в результате кассовых разрывов, должны иметь преимущество по оплате перед вновь поступившими заявками на расходы того же ранга.
В зависимости от политики компании партнеры и поставщики могут быть распределены по группам с разными приоритетами оплаты. Так, наиболее важными могут быть платежи по договорам, которые предусматривают крупные штрафы за просрочку или грозят потерей стратегического партнера. Помимо этого, с одним контрагентом может быть заключено несколько договоров. В этом случае возникает потребность отбора наиболее важных для компании контрактов.
Как и платежи компании, поступления можно разделить на три довольно большие группы: первую группу составляют предварительные поступления, объединяющие в себе поступления, оцениваемые с высокой степенью вероятности возникновения (3-4 недели): оплата покупателями отгруженной продукции, платежи по выданным займам, доходы от продажи имущества и пр., вторую группу составляют оперативные поступления, например, авансы от покупателей по срочным заказам (горизонт планирования составляет от 2 до 3-х недель), третью группу - непрогнозируемые поступления, например оплата безнадежной дебиторской задолженности, оплата по «быстрым» продажам (оплата покупки в день заказа) и, конечно же, ошибочно перечисленные суммы.
Прогнозирование времени, размера и вероятности поступления денежных средств в компанию необходимо проводить на основе анализа статистических данных о продажах, планов поступлений, формируемых менеджерами по продажам.
Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных планов необходимо описать и регламентировать соответствующие процессы (прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование промежуточного и окончательного платежного календаря). Полагаем, что данные процессы необходимо закрепить в определенном регламенте, например, утвердить Положение об управлении денежными потоками.
Основные этапы, которые проходит заявка на расходы, - это ее формирование, контроль, утверждение и внесение в платежный календарь. В связи с выделением в структуре финансовой службы, отдела казначейства, целесообразней все права на авторизацию пла-
тежей в компании сосредоточить исключительно в данном отделе, а не в плановоэкономическом.
При планировании поступлений менеджеры компании должны на основе заключенных контрактов и утвержденных графиков оплаты продукции сформировать индивидуальные планы или прогнозы поступлений (рис. 2).
Формирование ^ Контроль плана ^ ^ Утверждение ^ Включение плана в плана | поступлений | % плана | % платёжный календарь
поступлений
поступлений
компании
Рис. 2. Формирование плана поступлений
Для их максимальной достоверности менеджер должен связаться с клиентами и уточнить ожидаемые сроки платежей, а также оценить надежность клиентов, учитывая историю корпоративных взаимоотношений. Повысить эффективность планирования позволяет систематический анализ плановых и фактических данных о поступлении денежных средств. Задержка представления плана поступлений, выявленная на этапе контроля, обязательно фиксируется для дальнейшего выяснения причин и проведения разъяснительной работы с сотрудником. После утверждения начальником отдела продаж план поступлений включается в платежный календарь компании.
Далее происходит формирование предварительного варианта платежного календаря путем сведения в единую таблицу всех планов поступлений и заявок на расходы, прошедших контроль.
Как правило, платежный календарь формируется и утверждается каждую неделю, при этом горизонт планирования обычно составляет от двух до четырех недель. Ежедневно по результатам анализа платежного календаря с учетом изменений в планах поступлений и выплат проводится его корректировка. Анализируя предварительный вариант платежного календаря, можно убедиться в том, что ежедневный итоговый остаток денежных средств на всех счетах и в кассах компании неотрицателен. В зависимости от величины остатков принимаются меры по устранению дефицита денежных средств или их профицита.
В случае возникновения дефицита денежных средств необходимо из платежного календаря исключить часть заявок на платежи, имеющие наиболее низкий ранг, или использовать резерв денежных средств при его создании. Следует отметить, что размер резерва для каждой компании определяется индивидуально в зависимости от динамики денежных потоков и рисков возникновения кассовых разрывов. Для устранения краткосрочного кассового разрыва возможно использование овердрафта. В тех случаях, когда общий остаток денежных средств компании положителен, но на отдельных счетах недостаточно средств для оплаты расходов, принимается решение о перемещении средств между счетами компании.
При наличии профицита денежных средств, превышающего величину установленного резерва на непредвиденные расходы, в платежный календарь необходимо включить заявки, поданные позже установленного срока. Если же величина свободных денежных средств превышает потребности компании, целесообразно принять решение о вариантах их использования. В результате получим сбалансированный платежный календарь, который, будучи утвержденным финансовым директором, является основой для принятия оперативных решений о расходовании денежных средств и о размещении временно свободных средств. На основе платежного календаря ежедневно необходимо утверждать план платежей на текущий операционный день, что позволит компаниям максимально возможно синхронизировать денежные потоки (притоки и оттоки денежных средств).
Для эффективного функционирования финансовой службы ее необходимо укомплектовать квалифицированным персоналом и строго распределить функции между подразделениями. Каждый из участников обозначенных ранее процессов выполняет определенные функции. Так, например, финансовый директор принимает ключевые решения в случае не-
обходимости устранения кассовых разрывов (привлечение внешнего финансирования, изменение приоритетов платежей), утверждает платежный календарь.
Начальник отдела казначейства организует управление движением финансовых ресурсов компании (денежных потоков) и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли; обеспечивает разработку финансовой стратегии компании и его финансовую устойчивость; руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств; обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений компании; определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности компании, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.
Казначей организует и координирует работу по сбору заявок и планов поступлений, принимает решения в ходе балансировки платежного календаря, представляет его на утверждение финансовому директору.
Финансовый контролер проверяет поступающие заявки на соответствие бюджету и срокам представления, отслеживает соблюдение платежной дисциплины и регламентов всеми участниками процесса.
Финансовый аналитик формирует платежный календарь и проводит его балансировку, он же выполняет ежедневную корректировку платежного календаря.
Для оценки работы казначейского отдела можно определить экономический эффект, получаемый компанией от его создания. Этот эффект достигается, к примеру, за счет снижения издержек на обработку платежных документов. Так, если у компании есть дочерняя компания и при этом они пользуются услугами одного и того же поставщика, то при наличии децентрализованного управления денежными средствами каждая компания самостоятельно производит расчеты. Следовательно, при комиссии в 15 руб. за обработку одного платежного поручения расходы на обработку двух поручений составят 30 руб. В том случае если в данных компаниях будет организовано централизованное управление денежными средствами, т. е. создан единый финансовый департамент с казначейским отделом, то компании произведут расчет с поставщиком только одним платежным поручением. Таким образом, экономический эффект составит 15 руб. (30 - 15 руб.). Помимо этого, сведения, получаемые от финансовой службы, о состоянии потоков денежных средств и их оценке, позволят руководству компаний, например, более точно определить сумму кредита, т. е. будет отсутствовать переплата за избыточные кредитные ресурсы и др. Для компаний, которые не имеют дочерних компаний, экономический эффект будет достигнут при помощи оптимизации денежных потоков.
В настоящее время необходимость финансового департамента в региональной компании не вызывает никаких сомнений, так как в кризисных условиях повышается значимость управления денежными потоками.
Список литературы
1. Альбетков А. Роль казначейства в российских компаниях // Финансовый директор. 2004. № 5. С. 12-19.
2. Альбетков А. Автоматизация казначейской деятельности // Финансовый директор. 2005. № 4. С. 5-14.
3. Агеева Е. И. Создание финансовой службы компании // Управление корпоративными финансами. 2005. № 5. С. 9-13.
4. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками. СПб.: Питер, 2004. 240 с.
5. Волкова О. Структура и функции учетно-финансовой службы организации // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 2. С. 65-70.
Материал поступил в редколлегию 11.02.2009
A. Yu. Anisimov
ORGANIZATIONAL ASPECTS OF THE MECHANISM OF MANAGEMENT OF CASH FLOW
In article organizational aspects of management are considered by cash flow of the company. The characteristic of the organizational - functional mechanism of management is given by cash flow (OFMcf). In the author’s opinion, the correctly built mechanism of management of cash flow will give the companies an opportunity of the further development and at presence crisis situations in economy.
Keywords: a control system of company, the organizational-functional mechanism of management of cash flow (OFMcf) of the company, organizational structure, financial department, a department of exchequer, a functional component of the mechanism of management cash flow.
