CC BY
71
Е. С. Горевая
Новосибирский государственный технический университет пр. Карла Маркса, 20, Новосибирск, 630092 valerochka1@yandex.ru
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В современной мировой экономике приоритеты экономического развития сместились с производства на перманентные инновации. Статистика свидетельствует, что инновационная активность российских предприятий невысока - только 6 % из них могут считаться инновационно активными. Это говорит о низкой эффективности управления инновационной деятельностью на российских предприятиях.
В таких условиях важнейшим направлением, которое сможет вывести российскую экономику на путь устойчивого развития, является активизация и повышение эффективности инновационной деятельности как отдельных предприятий, так и страны в целом.
В связи с особой значимостью инновационной деятельности в организационноуправленческой сфере и специфичными требованиями к ее управлению, в данном исследовании нашли отражение вопросы, посвященные содержательной характеристике, структурным и функциональным особенностям системы управления инновационной деятельностью, а также методические вопросы оценки эффективности при осуществлении организационноуправленческих инноваций.
Определим центральное понятие данного исследования. На основе анализа содержания терминов «инновация», «управление» и «организация», а также на основе статистической и практической информации об инновациях в организационно-управленческой сфере, автором сформулировано определение организационно-управленческих инноваций, под которыми будем понимать комплекс новых технологий, методов, инструментов, способов организации, направленных на повышение эффективности отдельных частей системы управления, управления видами деятельности, в целом всей системы управления, в конечном счете нацеленных на повышение эффективности функционирования всего предприятия.
Внедрение организационно-управленческих инноваций в хозяйственную и инновационную деятельность промышленных предприятий обусловливает, с одной стороны, повышение эффективности инновационной деятельности, а с другой - улучшение результатов функционирования предприятий, что свидетельствует об особой роли этих инноваций для повышения конкурентоспособности промышленных предприятий. Автор предлагает рассматривать систему управления организационно-управленческими инновациями через структурные и функциональные характеристики. Структурными характеристиками являются: управляющая система, которая включает команду менеджеров, осуществляющих управленческое воздействие, культура управления, а также принципы, методы и инструменты, используемые для формирования этого воздействия; управляемая система, которая включает персонал, и организацию работы во всех функциональных подразделениях; оргструктура, являющаяся каркасом системы управления (рис. 1).
Функциональной характеристикой является бизнес-процесс осуществления организационно-управленческих инноваций.
Для изучения структурных характеристик системы управления организационноуправленческими инновациями автор предлагает использовать инновационный потенциал предприятия, который является важной характеристикой предприятия, осуществляющего инновационную деятельность. Его исследование и корректировка перед принятием решения и внедрением инноваций является залогом успешности данного начинания. Автор разделяет подход к структуре инновационного потенциала, включающий: производственно-
1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2006. Том 6, выпуск 1 © Е. С. Горевая, 2006
техническую (ПТП), научно-технологическую (НТП), финансово-экономическую (ФЭП), кадровую (КП) и маркетинговую (МП) составляющие и управленческое ядро (У). И считает, что при осуществлении разного вида инноваций используется не весь инновационный потенциал, а только его определенная часть (рис. 2), т. е. основные изменения при осуществлении организационно-управленческих инноваций происходят в инновационном кадровом потенциале и инновационном потенциале управления, и следовательно, необходимо концентрироваться на их исследовании.
Рис. 1. Система управления организационно-управленческими инновациями
Рис. 2. Функциональная связь инновационного потенциала и реализуемой инновации
Бизнес-процесс осуществления организационно-управленческих инноваций разработан с использованием методологии ГОЕБО. В основу разработки модели данного бизнес-процесса были положены традиционные процессы менеджмента, правила построения документированных процедур в соответствии с ИСО ТР 10013 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества» [1], методология ГОЕБО [2] и процессный подход Ф. Янсена к
инновационной деятельности [3], цикл Деминга «Plan - Do - Check - Act» (PDCA) [4], а также механизм активного развития предприятий [5]. Модель «should be» бизнес-процесса осуществления ОУ инноваций состоит из следующих бизнес-функций: генерирование идей и управление знанием; планово-подготовительный этап; информирование; частичная реализация; полная реализация; выполнение функций контроля и анализа (рис. 3).
На этапе генерирования идей и управления знаниями в рамках выбранной проблемной области организуются мероприятия, способствующие формулированию инновационных идей, которые в дальнейшем, на этапе сбора идей и их формализации, проходят процесс кодификации их в знание. Следующим шагом является управление и хранение знаний.
Планово-подготовительный этап начинается с определения самой инновации, ее содержания и описания процесса реализации. Затем необходимо исследовать состояние инновационного потенциала организации для определения ее преимуществ и недостатков при реализации определенного вида инновационной деятельности. Проведение подобных исследований позволяет выявить слабые моменты и посредством предупреждающих мероприятий и действий предотвратить «пробуксовывание» инноваций в этих местах. Далее на этом этапе разрабатывается план реализации конкретной организационно-управленческой инновации: определяется набор работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за реализацию, а также потребность в ресурсах. Создается команда с учетом специфики инновационной деятельности: то ли необходимо больше технических специалистов для установки и наладки оборудования и тренеров или преподавателей для обучения недостающим навыкам, то ли это должна быть команда «PR-щиков». Работа по составлению планов включает определение цели и задач данной организационно-управленческой инновации, интегрированные с миссией организации, определение масштабов и сроков внедрения инновации, содержательное наполнение, а также разработку информационной стратегии предприятия для ее внедрения. Эта стратегия определяет цели и задачи информирования для облегчения реализации разрабатываемой организационно-управленческой инновации и продолжения реализации инновационной политики предприятия. Кроме того, следует определить требуемый количественный и квалификационный состав работников, необходимый для реализации.
Этап информирования, или информационной подготовки коллектива, начинается с определения цели информирования согласно содержанию и специфике организационноуправленческих инноваций. Далее разрабатывается план, методы и сроки распространения информации, проводится подготовка носителей информации. После осуществления непосредственно самого процесса выдачи информации, отслеживается эффективность информационного обеспечения. При необходимости осуществляется его корректировка для достижения запланированного курса изменений. В сложных ситуациях возможно частичное информирование работников, рассылка информационных бюллетеней по подразделениям, распространение информации с помощью слухов и т. д. После реализации информационного сообщения необходимо осуществлять мониторинг изменения настроений и отношения к проводимым организационно-управленческим инновациям в коллективе.
На этапе частичной реализации происходит апробация разработанной инновации с целью выявления узких мест и соответствующей корректировки. На этом этапе работа начинается с определения объекта, где будет осуществляться частичная реализация организационноуправленческих инноваций с учетом результатов исследований инновационного потенциала предприятия. Для реализации не следует выбирать слабые отделы, участки и др., поскольку информация о сложностях реализации может быстро распространиться по всему предприятию и будет способствовать ее задержке. Также необходимо подготовить персонал выбранного объекта, провести инструктаж, обучение, четко разъяснить работникам все аспекты, подвергающиеся преобразованиям, прояснить все изменения в должностях, окладах, премиях и т. д. После этого проводится непосредственно частичная реализация организационноуправленческих инноваций. В дальнейшем оцениваются результаты и формулируются рекомендации по корректировке плана.
Полная реализация организационно-управленческих инновации подразумевает проведение необходимых изменений в организационной структуре, профессионально-квалифи-кационном составе, должностных инструкциях, в технических и технологических особенностях трудовой деятельности, внедрение адаптированной к проводимым изменениям системы мотивации и
стимулирования труда, а также и других аспектов, которые затрагивает данная инновация. Полная реализация начинается с подготовки всего персонала, вовлеченного в реализацию выбранной организационно-управленческой инновации, или же работников, трудовая деятельность которых изменится по результату ее внедрения. Проводится инструктаж работников, обучение как без отрыва от производства, так и в специализированных учебных заведениях. После этого осуществляется реализация организационно-управленческой инновации на всем
предприятии с соответствующими изменениями в профильных направлениях. Следует производить информирование работников о результатах внедрения и независимо от характера результатов объективно освещать происходящее. Все другие варианты информационного освещения приведут к утере лояльности работников, снижению набранных темпов и потере достигнутой эффективности реализации процесса. В заключение вырабатываются рекомендации по поддержанию полученных результатов, т. е. закреплению инновационных достижений, фиксации в инструкциях, методических указаниях.
Система управления ОУ инновациями
Структурные характеристики (элементы, структура)
Инновационный Инновационный
кадровый потенциал
потенциал управления
- коллектив (анкетирование, социограмма)
- работники
(тестирование, анкетирование, интервьюирование) ---------X---------
- оргструктура (по идеальным БП)
- культура управления (анкетирование)
- управленческая команда (анкетирование, тестирование, оценка)
- инструменты, методы
и приципы управления (интервьюирование -----------X-----------
Исследование и изменение ИП в соответствии с требованиями ОУ инновации
Функциональные характеристики (процессы)
I
Бизнес-процесс осуществления ОУ инноваций
Генерирование идей и управление знаниями
Планово-подготовительные
работы
Информирование
Частичная реализация
Полная реализация
Контроль и анализ
Рис. 4. Взаимосвязь структурных и функциональных характеристик системы управления организационно-управленческими инновациями
Инновационный потенциал личности работников
1. Свойства и качества творческой личности
2. Инновационная активность
3. Мотивация личности
4. Эмоциональный интеллект
Ресурсы
Инновационный климат предприятия Инновационная кадровая инфраструктура
1. Социально-психологические составляющие 1.1. Атмосфера в коллективе 1.2. Удовлетворенность работой 1.3. Отношение руководства 1. Система мотивации и стимулирования инновационной деятельности 2. Информационные системы, в том числе кадровые 3. Информационная стратегия управления персоналом 4. Техническое и технологическое обеспечение новаторской деятельности
2. Организационные составляющие 2.1. Поощрение творчества 2.2. Участие в принятии решений 2.3. Информированность работников
-Нг
Организационный
механизм
Рис. 5. Инновационный кадровый потенциал
Завершающим этапом является бизнес-функция контроля и анализа, включающая подведение итогов реализации инновации, контроль и осуществление обратной связи с руководящим составом, принявшим решение о ее реализации. Определяется результативность внедрения инновации: экономическая, социальная и управленческая эффективность. Данная бизнес-функция включает оценку результатов эффективности внедрения, т. е. оценку управления реализацией организационно-управленческой инновации. Далее производится оценка результатов самой инновации и определяется насколько ее внедрение на предприятии является оправданным. Один из наиболее важных этапов - награждение отличившихся работников. Если существует такая возможность, то желательно проводить награждение этих работников ценными призами или денежными премиями в присутствии всего коллектива. В этом не очень затратном мероприятии сочетаются элементы материального и нематериального стимулирования. Следующей частью данной бизнес-функции является документационное оформление инновации и в дальнейшем фиксация в основных документах предприятия. Наличие достигнутого уровня подтверждается дипломами, свидетельствами, в случае необходимости сертификатами. На заключительном этапе составляется комплексный отчет по ходу и результатам реализации организационно-управленческой инновации.
Автором реализована организационно-управленческая инновация на ЗАО «Новосибирский электродный завод» в виде конкурса по совершенствованию документооборота, которая была направлена на решение двух актуальных проблем завода: повышение инновационной активности персонала и повышение качества документооборота. В основу работ была положена модель бизнес-процесса осуществления организационно-управленческих инноваций. В результате автору удалось организовать активное обсуждение проблемы документооборота среди делопроизводителей и получить интересные и значимые предложения по совершенствованию процесса документооборота. Вместе с тем у работников и у руководителей появился интерес к подобным мероприятиям. Первые заинтересовались участием и возможностью профессиональной самореализацией в подобных мероприятиях, а также возможностью получения денежных премий. Руководители увидели действенный инструмент для решения организационных и производственных проблем.
Модель бизнес-процесса осуществления организационно-управленческих инноваций является функциональной характеристикой системы управления организационноуправленческими инновациями. Как показано на рис. 4, бизнес-процесс преобразует, корректирует, воздействует на структурные элементы системы управления организационноуправленческими инновациями. Также он полностью организует работу всех необходимых элементов системы управления по реализации организационно-управленческих инноваций.
Разработана методика диагностики инновационного потенциала при осуществлении организационно-управленческих инноваций. Авторская концепция инновационного кадрового потенциала основывается на концепции инновационного потенциала предприятия, т. е. рассматривается организационный механизм и ресурсы предприятия (рис. 5).
В структуре инновационного кадрового потенциала в качестве ресурсов можно выделить инновационный потенциал личности работника и социально-психологическую составляющую инновационного климата предприятия, а к организационному механизму можно отнести организационную составляющую инновационного климата предприятия и инновационную кадровую инфраструктуру.
Рассмотрим составляющие инновационного кадрового потенциала.
1. Инновационный потенциал личности работника включает: свойства и качества творческой личности (в настоящее время наиболее актуальны такие качества, как фантазия, воображение, интуиция, способность к абстрагированию); инновационную активность личности, заключающуюся в ее поведенческой активности, рационализаторских способностях, склонности к риску, инновационной диспозиции (предрасположенность личности к нововведениям и изменениям); нравственную ориентацию и мотивацию личности; эмоциональный интеллект (умение управлять своими эмоциями и поведением, а также использовать эти умения в коммуникациях и управлении).
Инновационная культура личности отражает ценностные ориентации человека, закрепленные в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также в образах и нормах поведения.
2. Инновационный климат предприятия содержит социально-психологическую и организационную составляющую. Первая включает мотивацию инновационной деятельности, одоб-
рение и признание руководства, благоприятную атмосферу в коллективе, удовлетворенность работой, вторая - поощрение творчества, предоставление свободного пространства в принятии решений по инновационной деятельности, информированность работников.
3. Инновационная кадровая инфраструктура представляет собой несколько отличное от традиционного понятия инновационной инфраструктуры образование. Автор предлагает рассматривать в качестве инновационной кадровой инфраструктуры совокупность таких факторов, как организация технического и технологического обеспечения новаторской деятельности; система стимулирования и поощрения за участие в инновационной деятельности как в случае успеха, так и в случае неудачного результата; информационная стратегия управления персоналом; информационные системы на предприятии, в том числе кадровые. Информационные системы в данном аспекте представляют интерес с точки зрения функционального обеспечения необходимой информацией процесса принятия управленческих решений, варианты автоматизации проектных и вычислительных функций, а также с позиции использования различных вариантов доступа к информации как элемента мотивации творческих работников. Организация технического и технологического обеспечения новаторской деятельности является базовым элементом инновационной инфраструктуры предприятия в целом, поскольку без должного технического оснащения и наличия технологических разработок работники предприятия будут вынуждены «изобретать велосипед».
Для измерения инновационного кадрового потенциала авторами предлагается инструментарий.
Исследуемый показатель Характеристики Инструментарий
1. Свойства и качества Оригинальность, любознательность, Тест «Креативность»
творческой личности воображение, интуиция, творческое мышление Л. Л. Калачевой
2. Инновационная актив- Склонность к риску Тест ЯБК
ность Инновационная диспозиция по Г. Шуберту Анкета: разд. 1, вопр. 2, 3
3. Мотивация личности Материальное обеспечение, самовыражение, самореализация Графический тест
4. Эмоциональный интел- Умение контролировать свои эмоции и Анкета:
лект влиять на других людей разд. 2, вопр. 1, 7, 8
5. Атмосфера в коллективе Социально-психологический климат, Социограмма
взаимоотношения в коллективе Анкета: разд. 2, вопр. 2-6
6. Отношение руководства Адекватность, своевременность, доста- Анкета:
точность разд. 1, вопр. 6, 8
7. Участие в принятии ре- Наличие решений, в которых учитыва- Анкета:
шений лись предложения работников разд. 1, вопр. 4, 5, 9
8. Удовлетворенность ра- Удовлетворенность содержанием, ус- Анкета:
ботой ловиями труда, отношениями с коллегами разд. 1, вопр. 5, 7, 8
9. Информированность ра- Достаточность и своевременность ин- Анкета:
ботников формации для эффективной работы разд. 1, вопр. 10-12
10. Система мотивации и Наличие, адекватность инновационной
стимулирования иннова- политике, удовлетворенность работни- Собеседование с ру-
ционной деятельности ков ководителем пред-
11. Информационные сис- Наличие, функциональное содержание, приятия и руководи-
темы удовлетворенность работников телями отделов, про-
12. Обеспечение новатор- Помощь в осуществлении и апробации ведение «мозгового
ской деятельности штурма»
Поясним анкету, которая приводится в инструментарии для изучения инновационного кадрового потенциала и состоит из двух разделов, направленных на изучение отношения работников к процессам инновационных изменений и влияния социально-психологического климата на процесс проведения инновационных изменений. В рамках первого раздела исследовались рационализаторская активность, отношение к изменениям и конкретно отношение к пе-
ременам на своем рабочем месте. Во втором - атмосфера в коллективе, отношения с непосредственным начальником и коллегами, ее влияние на эффективность работы и инновационные преобразования. Для агрегированной оценки результатов анкетирования по предприятиям или подразделениям был разработан ключ анкеты, который предусматривает присвоение числовых значений каждому варианту ответа, т. е. условных баллов (у. б.). В результате агрегированной оценки было получено среднее значение данного вопроса в конкретном коллективе, затем оценки вопросов группировались по соответствующим блокам и определялось числовое значение конкретной характеристики, например инновационной активности работников.
Разработанная концепция инновационного кадрового потенциала позволяет обособить факторы кадрового характера, оказывающие непосредственное влияние на инновационный потенциал предприятия и использовать специальные инструменты диагностики и последующее управление инновационным кадровым потенциалом с целью повышения эффективности инновационной деятельности.
Инновационный потенциал управления представляет собой инновационный потенциал управляющей системы, которая включает команду менеджеров, осуществляющих управленческое воздействие, культуру управления, а также содержит принципы, методы и инструменты, используемые для формирования этого воздействия (рис. 6).
Инновационный потенциал личности менеджеров
Культура управления
1. Свойства и качества творческой личности
2. Инновационная активность
3. Мотивация личности
4. Эмоциональный интеллект
5. Культура управления менеджера
1. Совокупность знаний
2. Мировоззрение
3. Управленческое мышление
4. Морально-этические нормы работы, отношения к труду
5. Навыки в организации работы
6. Нормы поведения в организации
7. Навыки и умения работы с персоналом
8. Видение стратегических и тактических целей и задач предприятия
Принципы, методы и инструменты управления
1. Принципы: участие работников в принятии решений, доверительный контроль, продвижение собственных работников и др.
2. Методы: организационные, экономические, социальнопсихологические, правовые
3. Инструменты управления:
- инновационная политика предприятия;
- средства стимулирования инновационной деятельности;
- способы реализации инновационной деятельности
Рис. 6. Инновационный потенциал управления
Инновационный потенциал менеджеров автору представляется целесообразным оценивать по схеме, аналогичной схеме оценки инновационного потенциала работников, дополнительно требуется оценка культуры управления конкретного менеджера. Культура управления -это комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Она включает совокупность знаний, их структуру и глубину, мировоззрение, управленческое мышление, морально-этические нормы работы, отношение к труду, навыки в организации работы, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. Культура управления присуща как всей системе управления, так и отдельным ее элементам [6. С. 227]. Культура управления менеджера включает навыки и умения работы с персоналом и его мотивации, грамотная и корректная речь, умение улаживать конфликты, видение стратегических и тактических целей и задач предприятия.
Принципы, методы и инструменты управления в совокупности полно и всесторонне характеризуют систему управления. Поскольку нас интересует те аспекты, которые связаны с системой управления инновационной деятельностью, автор будет рассматривать их применительно к инновационной специфике. Принципы управления представляют основополагающие правила, которым следуют руководители в реализации управления [6. С. 514]. Под принципами управления, способствующими успешной реализации инновационной политики предприятий, будем понимать:
• участие работников в принятии решений;
• контроль исполнения заданий, основанный на доверии;
• продвижение по карьерной лестнице сотрудников предприятия, показавших практические результаты и приверженных компании;
• реализация системы корпоративного обучения и повышения квалификации и т. д.
Методами управления являются способы, приемы воздействия субъекта на объект управления [6. С. 328]. Различают экономические, организационные и социально-психологические методы управления. Под экономическими методами автор понимает систему стимулирования рационализаторской и изобретательской активности на предприятии, под организационными - комплекс приемов воздействия на коллектив с целью повышения эффективности инновационной деятельности. Социально-психологические методы заключаются в стимулировании инновационной деятельности неформальными факторами, это может быть Доска почета, заметки в местных газетах и даже слухи, умело пущенные от имени руководителя. Инструментами управления в нашем случае являются инновационная политика предприятия, средства стимулирования инновационной деятельности и способы ее реализации. Для их выявления и оценки необходимо проводить глубокие исследования, включающие как интервьюирование и собеседование с руководителями, так и анкетирование и собеседование с работниками.
Исследование инновационного потенциала управления предлагается проводить с помощью анкетного опроса на двух уровнях: среди подчиненных руководителя, среди коллег управленцев и с помощью формализованного интервью с вышестоящим руководителем. Анкета содержит вопросы, касающиеся отношения руководителя к своим обязанностям, умения организовывать работу своих подчиненных, навыков управления персоналом и др. Формализованное интервью направленно на выявление оценки деятельности подчиненного руководителя вышестоящим начальником.
Проведена апробация предложенной методики. ЗАО «НовЭЗ» является крупным промышленным предприятием, производящим электродную продукцию, с численностью персонала более 3 500 человек. Исследование, проведенное в транспортном подразделении и подразделении автоматизации, показало, что работники положительно относятся к изменениям, но их инновационная активность низкая. Такое положение дел является в целом тенденцией для всех подразделений завода, что подтверждается мнением его руководства. Причем в неблагополучном транспортном подразделении отношение к изменениям и инновационная активность еще ниже, например показатель отношения к изменению на рабочем месте составляет 0,49 и 0,56 у. б. соответственно. Используемый автором инструментарий предполагает получение количественных оценок в условных баллах, как показано выше. Данные оценки определяются по шкале от 0 до 1 и обладают свойствами, характерными для нормального распределения. Это подтверждается результатами других исследований автора, когда показатели отношения к изменениям и инновационная активность колеблются от 0,35 до 0,65 у. б.
Аналогичная картина наблюдается относительно творческого потенциала работников, среднее значение которого в транспортном подразделении составляет 18 баллов, а в подразделении автоматизации - 35,44 (получены при использовании теста «Креативность» проф. Л. Л. Калачевой).
На данном предприятии было проведено исследование инновационного потенциала управления. Культура управления транспортного подразделения значительно ниже (0,27 у. б.), чем в подразделении автоматизации (1 у. б.) и в среднем по заводу. Творческий потенциал управленцев транспортного подразделения составляет 13 баллов, в подразделении автоматизации - 42. Данные аттестации, проведенные отделом по работе с персоналом ЗАО «НовЭЗ», показали, что управленческий состав подразделения автоматизации полностью соответствует занимаемым должностям, в транспортном же подразделении соответствует либо частично, либо не соответствует вообще.
Таким образом, инновационный кадровый потенциал и инновационный потенциал управления в подразделении автоматизации существенно выше и при должной организации процесса осуществления инновации можно ожидать положительных результатов, в то время как в транспортном подразделении необходимо провести подготовительные мероприятия, направленные на улучшение атмосферы в коллективе и приведение в соответствие занимаемым должностям управленческий состав.
Автором разработана методика оценки эффективности организационно-управленческих инноваций. Эффективность данного вида инноваций состоит из экономической, социальной и управленческой. Для расчета совокупной эффективности необходимо определить набор
показателей по каждому из ее видов, которые доступны определению и оценке. Предложены варианты оценки эффективности организационно-управленческих инноваций, учитывающие возможность определения выбранных показателей в конкретных числовых значениях, а также в ситуациях, которые не поддаются прямой численной оценке (рис. 7).
Сравнение с состоянием объекта в предшествующий период 1
Набор показателей, которые используются для определения эффективности ОУ инноваций а а1 Сравнение одного набора показателей через промежуток времени
Социологические опросы по оценке, восприятию ОУ инноваций работниками (экспертами) Ь Ь1 Сопоставление результатов соц. опросов на предприятии до и после ОУ инновации
Сравнение
с
бенчмарком
2
а2
Сравнение набора показателей предприятия с бенчмарком
Ь2
Сравнение результатов соц. опросов с бенчмарком
Рис. 7. Алгоритмы оценки эффективности организационно-управленческих инноваций
При оценке эффективности всегда происходит сравнение с каким-то иным, предшествующим состоянием. Поэтому автор рассматривает варианты сравнения с предшествующим периодом и варианты сравнения с некоторой идеальной ситуацией. Сравнение с предшествующим периодом используется в тех случаях, когда есть значения оцениваемых показателей до начала реализации. В случаях, когда реализация организационно-управленческой инновации уже началась, то автор предлагает сравнить ее с бенчмарком. В этой роли может выступать аналогичное предприятие, добившиеся отличных результатов при подобной реализации, или виртуальное предприятие с идеальными показателями реализации конкретной организационно-управленческой инновации.
Как правило, набор показателей используется для оценки экономической эффективности, например увеличения прибыли, количества и размера заказа, повышения производительности труда и др.
Для ситуаций, когда можно определить только набор показателей, не поддающийся численной оценке, автор предлагает направления социологического опроса, по результатам которого можно оценивать эффективность организационно-управленческих инноваций в данных ситуациях (рис. 8).
Рис. 8. Рекомендуемые направления социологического опроса
Для формализации оценки эффективности организационно-управленческих инновации автором разработаны шкалы для каждого вида эффективности (см., например, рис. 9).
Социальная эффективность -10 12
ухудшен!:;:—1—частичные—1—
б—ству улучшения Существенные
п°казателей Нет улучшения
улучшений
Рис. 9. Шкала для оценки социальной эффективности
Оценка эффективности организационно-управленческих инноваций проводилась на основе исследования и анализа практической реализации организационно-управленческих инноваций на обследуемом предприятии.
На ЗАО «НовЭЗ» рассматривалась разработка технологии и внедрение процедуры аттестации работников. Перед этим ведущий специалист по оценке прошел специализированное обучение, целенаправленно собирал тестовый материал и схемы проведения аттестации, активно обменивался опытом и информацией с другими специалистами по этой проблеме. Руководство активно поддерживало этот процесс и участвовало в его корректировке. Реализованная процедура аттестации на ЗАО «НовЭЗ», проведенная по варианту оценки Ь1, показала существенную управленческую и социальную эффективность: сотрудники, чувствуя адекватную оценку своей работы, стали более мотивированными на качественную работу; управленцам была предоставлена ценнейшая информация при составлении кадрового резерва и распределении должностных обязанностей.
На основе полученных оценок по видам эффективности и интерпретации значений показателей, характеризующих ее виды, определяется положение на шкале для определенной организационно-управленческой инновации. Так, эффективность процедуры аттестации на ЗАО «НовЭЗ» получила оценку 4б.
Автором разработан набор практических рекомендаций по внедрению и сопровождению организационно-управленческих инноваций, которые заключаются в использовании разработанной модели бизнес-процесса с соответствующей корректировкой относительно специфики организационно-управленческих инноваций и особенностей предприятия.
1. Необходимо организовать и должным образом обслуживать процесс создания идей, их превращения в знание, последующее использование и хранение, учитывая требования информационной безопасности. Идеи не только покупаются, много интересных, актуальных, реализуемых и не сильно дорогих идей могут предложить собственные работники.
2. Диагностика состояния инновационного потенциала предприятия и его подготовка для осуществления организационно-управленческой инновации является одним из решающих моментов, как и проверка предлагаемой организационно-управленческой инновации на соответствие стратегическим целям и задачам предприятия. Автором предложен инструментарий для исследования состояния инновационного потенциала предприятий при осуществлении организационно-управленческих инноваций, который состоит из набора анкет, тестов, процедур, исследующих инновационный климат и инновационный потенциал работников, менеджеров, а также модель бизнес-процесса управления персоналом.
3. Информирование обеспечивает поддержку работниками реализуемой организационноуправленческой инновации. По мнению автора, на предприятии организационноуправленческую инновацию должна сопровождать своего рода пиар-кампания, которая информирует о содержании, целях, условиях осуществления организационно-управленческой инновации и в дальнейшем о ходе ее реализации, если это требуется, и обязательно о ее результатах и награждении наиболее активных работников. Это поможет облегчить процесс реализации организационно-управленческой инновации и последующую нормализацию процесса работы подразделений, отделов или отдельных групп профессий.
4. Для реализации организационно-управленческой инновации следует провести ее апробацию, в ходе которой можно определить узкие места и неучтенные тонкости этого процесса. Эта информация поможет скорректировать процесс реализации и позволит избежать ошибок в масштабах всего предприятия.
5. Реализация организационно-управленческой инновации на всем предприятии должна проходить при условии полной подготовки сотрудников, соответствующего технического и технологического обеспечения. Необходимо организовать полное документационное сопровождение.
6. После проведения реализации необходимо определить эффективность внедрения организационно-управленческой инновации, отследить допущенные недочеты, провести анализ причин отклонений от намеченной цели. Следует проинформировать коллектив о полученных результатах. Очень важно отметить отличившихся работников, так как это поможет формировать позитивное впечатление о подобных мероприятиях и в будущем облегчит реализацию организационно-управленческих инноваций и обеспечит поддержку руководства работниками в новых начинаниях.
В работе предложены положения, позволяющие раскрыть систему управления организационно-управленческих инноваций через ее функциональные и структурные характеристики. Рассмотрены инструменты исследования инновационного кадрового потенциала и потенциала управления, а также предложена модель бизнес-процесса осуществления организационноуправленческих инноваций. С помощью предложенных инструментов автором была проведена оценка инновационного кадрового потенциала и инновационного потенциала управления на промышленных предприятиях г. Новосибирска и области. Разработанная автором методика осуществления организационно-управленческих инноваций прошла успешную апробацию на ЗАО «Новосибирский электродный завод» и получила одобрение руководителей-практиков.
Список литературы
1. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов. Методические рекомендации. НТК по стандартизации «Управление качеством» Госстандарта РБ. 2001.
2. Маклаков С. В. BPwin и Erwin. CASE - средства разработки информационных систем. М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 1999. 256 с.
3. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. Сер. Менеджмент для лидера. Вып. 12. 308 с.
4. Генри Р. Нив. Пространство Доктора Деминга // www.fgsdfg.ru
5. Хайниш С. В., Токарева Н. Ю. Управление изменениями и механизм активного развития предприятия. М: Рохос, 2003. 152 с.
6. Управление организацией: Энцикл. словарь. М.: Изд. дом «ИНФРА-М», 2001. Т. 10. 822 с.
