CC BY
116
ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ
УДК 336.581 (076.5)
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ГОРНЫХ КОМПАНИЙ
Ф.Д. Ларичкин1, Т.В. Пономаренко2, А.Е. Череповицын1, Ю.Г. Глущенко1
*ФГБУН Институт экономических проблем им. Г.П. Лузина КНЦ РАН 2ФГБОУ ВПО Национальный минерально-сырьевой университет «Г орный»
Аннотация
Предложена процедура и модель стратегического управления конкурентоспособностью интегрированных компаний как система инструментов и действий, направленных на повышение в долгосрочном периоде ресурсной и динамической конкурентоспособности горной компании при росте конкурентного статуса и фундаментальной ценности компании с учетом динамики внешней и внутренней среды и применения опционных методов управления.
Ключевые слова:
стратегическое управление, ресурсная конкурентоспособность, динамическая конкурентоспособность, конкурентный статус, ценность компании.
Конкурентоспособность интегрированной горной компании отражает эффективность использования ресурсов и результативность деятельности компании в интересах заинтересованных сторон, что определяется особенностями развития минерально-сырьевого комплекса (МСК), современным состоянием российской экономики и рынков, их институциональным регулированием, спецификой функционирования компаний МСК [1].
Стратегическое управление конкурентоспособностью горной компании характеризуется такими принципиальными особенностями:
• систематический характер, обусловленный динамичностью конкурентной среды и необходимостью ее постоянного мониторинга;
• высокая ответственность при разработке и реализации управленческих решений, определяемая значительным влиянием на важнейшие экономические показатели и необратимостью решений;
• сложность организационной поддержки реализации решений вследствие их многофункциональности и необходимости координации;
• необходимость мощной информационной поддержки;
• многокритериальность, связанная с многоаспектным характером как процессов управления, так и состояния конкурентной среды.
Построена модель стратегического управления конкурентоспособностью горной компании на основе концепции заинтересованных сторон и разработаны соответствующие инструменты ее применения на практике. Стратегическое управление конкурентоспособностью, эффективностью деятельности и ценностью интегрированной компании основано на комплексном применении системного, сценарного, ситуационного и стоимостного подходов.
Управление должно строиться с учетом согласования разнообразных интересов и потребностей заинтересованных сторон. Различные формы интересов в компании стейкхолдеры имеют как в настоящее время, так и в будущем, что определяет необходимость их учета в стратегическом управлении. Этот аспект уже учитывается в моделях и стандартах менеджмента качества (TQM, EFQM и других), поэтому интересы организации и даже ее потребителей могут быть ограничены, если они вступают в противоречие с интересами общества [2]. Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, являющихся относительно устойчивыми во времени,
и различные группы по-разному воздействуют на компанию с целью скорректировать ее поведение. Особенно важны взаимодействия со стратегическими стейкхолдерами, являющимися обладателями стратегических ресурсов и активов.
Стратегическое управление конкурентоспособностью согласуется с моделью развития «устойчивой компании» как компании, ориентированной на создание устойчивой ценности [3, с. 183]. Устойчивая ценность формируется, когда компания создает ценность для акционеров, не ущемляя при этом интересов других заинтересованных сторон. Интересы различных групп стейкхолдеров могут быть противоположными и не соответствовать цели максимизации фундаментальной ценности, являющейся функцией конкурентоспособности компании. В ряде исследований показано [4, с. 135, 152], что введение интересов стейкхолдеров в концепцию управления стоимостью надо рассматривать как условие достижения максимизации стоимости акционерного капитала в долгосрочном периоде. Тогда интегрированная модель управления стоимостью компании должна быть нацелена на приращение стоимости для ключевых стейкхолдеров [4, с. 12].
Таким образом, модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной компании:
■ основана на множественности и согласовании интересов стейкхолдеров, являющихся носителями природного, экономического, реального, финансового, интеллектуального и социального капиталов;
■ учитывает ранжирование интересов стейкхолдеров, позволяет учесть интересы стейкхолдеров, которые оказывают на нее влияние, и выстраивать баланс интересов со стейкхолдерами, на которых компания влияет;
■ нацелена на долгосрочный и устойчивый прирост стратегической ценности компании за счет реализации стратегии корпоративного развития.
Разработка стратегии с учетом интересов заинтересованных сторон обеспечивает достижение социального компромисса между различными группами, достижение баланса интересов, повышение ценности, конкурентоспособности, реализацию социальной ответственности [2, 5]. Учет интересов заинтересованной стороны создает реальную основу и для ее ответственности перед бизнесом, что требует развития контрактных отношений.
Модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью горной компании строится на следующей теоретико-методологической и инструментальной основе:
• теоретической основой являются ресурсная, стейкхолдерская концепции и теория конкуренции;
• методической основой выступает концепция управления на базе комплексного применения системного, сценарного, ситуационного и стоимостного подходов в менеджменте;
• инструментальной базой является концепция реальных опционов, обеспечивающая гибкость управленческих решений менеджмента и учет динамики внешних и внутренних условий и факторов, включая институциональную среду.
В системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая: внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь, а также внутреннюю структуру - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы. Сценарный подход позволяет не только прогнозировать последствия стратегического поведения компаний, но и гибко перестраиваться в меняющейся среде, т.е. отличается высокой гибкостью, что позволяет выполнять функцию коррекции стратегии. Ситуационный подход обеспечивает установление связей между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления. Для каждой горной компании характерна специфика взаимодействия внутренней и внешней среды, что соответствует условиям применения ситуационного подхода. Стоимостный подход реализуется с целью управления конкурентоспособностью интегрированной горной компании, состоящей в обеспечении долгосрочного и устойчивого прироста стратегической ценности компании за счет реализации корпоративной стратегии развития.
Модель процесса управления включает ряд этапов, для каждого из которых разработаны соответствующие инструменты (табл. 1).
Модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной горной компании [6]
Этап процесса Аналитические инструменты
Разработка стратегии
1. Выделение и согласование интересов основных стейкхолдеров 1.1. Определение заинтересованных сторон 1.2. Определение стратегических интересов сторон 1.3. Установление стратегических целей. Увязка целей с интересами заинтересованных сторон 1.4. Установление стратегических направлений развития
2. Квалификация и идентификация стратегических конкурентных преимуществ 2.1. Идентификация и оценка специфических активов 2.2. Идентификация и оценка стратегических активов 2.3. Анализ условий трансформации специфических активов в стратегические
3. Разработка системы запаздывающих индикаторов на основе ресурсной концепции 3.1. Оценка ресурсных возможностей компании 3.2. Определение ценности минерально-сырьевых активов 3.3. Определение ресурсной конкурентоспособности компании методами ресурсного подхода
4. Разработка системы опережающих индикаторов и установление целевых значений стратегических показателей 4.1. Стратегический конкурентный анализ компаний и сектора 4.2. Оценка конкурентного статуса 4.3. Прогнозирование ресурсных возможностей компании 4.4. Установление целевых значений стратегических показателей
5. Принятие стратегических решений по управлению конкурентоспособностью и ценностью компании 5.1. Разработка стратегий, программ и проектов 5.2. Обоснование стратегических решений с учетом опционной методологии 5.3. Обоснование инвестиционной стратегии
Внедрение стратегии
6. Анализ институциональных ограничений формирования и использования стратегических активов, эффективности деятельности и конкурентного статуса 6.1. Анализ текущего состояния институциональной среды 6.2. Мониторинг и оценка институциональных изменений 6.3. Оценка влияния институциональных факторов на конкурентоспособность компании
7. Выбор методов и моделей управления ценностью компании на основе концепции ценностно-ориентированного менеджмента 7.1. Выбор модели оценки ценности компании 7.2. Определение ценности компании по выбранной модели 7.3. Построение модели управления ценностью на основе приоритетных факторов
8. Разработка стратегически ориентированной системы согласованных показателей (ССП) 8.1. Декомпозиция стратегических целей 8.2. Построение стратегической карты на основе выявления причинно -следственных связей 8.3. Выбор показателей по направлениям 8.4. Каскадирование стратегической карты целей 8.5. Определение целевых значений показателей и делегирование ответственности за их достижение 8.6. Разработка локальных нормативных актов и внутренних нормативных документов для поддержки системы согласованных показателей (ССП)
Оценка стратегии
9. Оценка и контроль за реализацией стратегии 9.1 Оценка стратегического проекта с учетом показателей и индикаторов системы конкурентоспособности 9.2. Разработка тактических направлений реализации стратегии управления конкурентоспособностью и ценностью компании
Первый этап (Выделение и согласование интересов основных стейкхолдеров [7]) включает четыре подэтапа:
1) определение заинтересованных сторон производится исходя из видения и миссии компании. Типовой перечень заинтересованных сторон может быть дополнен с учетом
специфики конкретной компании. Ключевым фактором является наличие, различие, противоречивость, зависимость и совпадение интересов, а также степень их влияния на деятельность компании.
2) установление стратегических интересов с учетом их действительной ценности для развития компании в реализуемой корпоративной стратегии. Интересы должны учитывать: типичность, возможность влияния и изменения, связанность или зависимость, противоречивость или конфликтность. Основная цель выделения стратегически важных интересов заключается в выборе направлений и способов взаимодействия с ними с точки зрения долгосрочной эффективности, конкурентоспособности, ценности. После составления перечня интересов применяются процедуры устранения противоречий в них и группировка зависимых и связанных интересов.
3) баланс стратегических целей и интересов. Для этого строится матрица целей-интересов: определяется степень влияния достижения каждой цели на удовлетворение каждого из интересов; оценивается степень влияния каждой цели на удовлетворение всего перечня интересов в баллах; оценивается степень влияния всего перечня целей на удовлетворение каждого интереса; составляется кумулятивный баланс целей и интересов; оценивается и улучшается уровень баланса до достижения приемлемого уровня. При этом выстраивается причинно-следственная связь между целями и интересами.
4) установление стратегических направлений развития и разработка стратегий, программ и проектов.
На втором этапе (Квалификация и идентификация стратегических конкурентных преимуществ) выявляются три типа конкурентных преимуществ: ресурсные, операционные, стратегические. Для квалификации и идентификации стратегических конкурентных преимуществ проводится идентификация специфических и стратегических активов, выявление связи между ними, их оценка.
На третьем этапе (Разработка системы запаздывающих индикаторов на основе ресурсной концепции) осуществляется диагностика и мониторинг ресурсных возможностей и ценности компании на текущий момент.
Оценка ресурсной конкурентоспособности интегрированной горной компании выполнена на основе ресурсного подхода с учетом оценки стоимости минерально-сырьевого актива (МСА) по аддитивной модели [1]. Основное внимание горной компании должно быть уделено воспроизводству минерально-сырьевых, инвестиционных, стратегических и активов с опционной природой при конкуренции на факторных рынках.
Динамичность конкурентоспособности определяет необходимость оценки по отчетной и прогнозной информации. Оценка в прошлом периоде позволяет разработать модели оценки и выявить факторы конкурентоспособности; в настоящем периоде осуществляется мониторинг значений, разработка и тестирование моделей управления; прогнозирование и управление в будущем периоде обеспечивает прогнозирование значений на основе применения моделей управления. Разработанная классификация основных показателей и индикаторов ценности интегрированной горной компании представлена в табл. 2.
Реализация четвертого этапа (Разработка системы опережающих индикаторов) обеспечивает установление целевых значений стратегических показателей. Изменение факторов внешней среды (контекста) воздействует на интересы хозяйствующих субъектов, корректировка регулирующих условий стимулирует компанию к достижению эффективности системы на основе согласования частных экономических интересов и коллективного социально-институционального интереса.
После прогнозирования изменения показателей внешней среды во времени с той или иной степенью достоверности система управления конкурентоспособностью могла бы отслеживать с определенной чувствительностью изменения установленных показателей, их влияние на функционирование системы, и приводить организацию в устойчивое эффективное состояние. Такая система управления включает: системы мониторинга среды, оценку изменения, разработки, поддержку ресурсов адаптации, реализации [8]. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации вследствие изменения стратегии.
Принятие стратегических решений по увеличению конкурентоспособности и ценности компании на пятом этапе (заключительном в блоке, посвященном разработке стратегии) включает: разработку альтернативных стратегических проектов, выбор стратегического проекта с учетом использования опционной методологии, разработку тактических направлений реализации стратегии.
Классификация основных показателей и индикаторов ценности интегрированных горных компаний [1]
По способу обработки информации Цель использования По цели
Оперативные (год) Стратегические
Апостериорные (запаздывающие, ретроспективные) Диагностика и мониторинг ресурсных возможностей и ценности компании на текущий момент должны отражать важнейшие интересы стейкхолдеров на основе системного подхода Остаточная прибыль (Ы), рост объема продаж, прибыль на акцию Чистые активы, минеральносырьевые активы (затратный, сравнительный подходы), ключевые показатели эффективности (ЕР!),
Априорные (опережающие, перспективные) Установление целевых значений стратегических показателей Денежная добавленная стоимость (CVA), рыночная добавленная стоимость (MVA) Минерально-сырьевые активы (доходный, опционный подходы), дисконтированный денежный поток (ДДП), фундаментальная ценность компании (по модели Ольсона), конкурентный статус компании, показатели ЕВМ (менеджмента на основе ожиданий), стратегическая ценность
Второй блок модели содержит организационно-экономические инструменты,
обеспечивающие внедрение выбранной стратегии, и включает анализ ограничений реализации стратегии, выбор методов и моделей управления ценностью и разработку системы
согласованных показателей.
Реализация корпоративных программ развития горных компаний осуществляется в условиях определенной институциональной среды. Институциональная среда задается как совокупность
фундаментальных политических, социальных и юридических правил и поэтому отражает
регулирование конкуренции, недропользования, инвестиционной деятельности, имеющие ключевое значение для интегрированных горных компаний. Анализ институциональных ограничений воспроизводства стратегических активов, эффективности деятельности и конкурентного статуса компании обусловлен их влиянием на создание искусственных конкурентных преимуществ. Степень влияния институциональных ограничений определяется сферой экономической деятельности, ее стратегическим значением для национальной экономики, системообразующим характером отрасли и другими стратегическими факторами.
Важнейшими элементами институциональной среды недропользования являются: законодательная и нормативная база; стратегия и политика освоения недр; механизм предоставления прав пользования недрами, где баланс интересов устанавливается за счет конкурентной борьбы между недропользователями; программа геологоразведочных работ по подготовке новых участков недр для выставления на аукционы и конкурсы [6]. Из множества элементов институциональной среды в качестве наиболее значимых можно выделить режим недропользования, систему налогообложения (включая рентную составляющую) и организационную структуру. Эти элементы институциональной среды тесно взаимосвязаны и взаимообусловливают друг друга, состояние и динамика их изменения в значительной степени зависит от политики государства в отношении МСК, а сами они фактически являются составной частью системы государственного регулирования.
Выбор моделей и методов определения ценности компании строится на основе концепции ценностно-ориентированного менеджмента (УБМ) и включает модули оценивания, стратегии, финансов и корпоративного управления [1, 9]. Модуль оценивания предполагает выбор модели и процедур определения ценности компании для собственников, мониторинг изменения ценности, определение механизмов создания ценности. Модуль стратегии устанавливает связь между ценностью компании для собственников и корпоративной стратегией развития. Модуль финансов описывает
финансовую политику компании, нацеленную на создание ценности. Модуль корпоративного управления обеспечивает согласование интересов собственников и менеджеров.
Разработка стратегически ориентированной ССП обеспечивает связь стратегических целей компании с бизнес-процессами на каждом уровне управления, а также контроль реализации стратегии. На основе ССП разработана методология определения динамической конкурентоспособности компании [1], под которой понимается уровень возможностей обеспечения эффективности деятельности, обусловленный имеющимися в собственности и под контролем компании ресурсами и способностью компании к их эффективному воспроизводству и использованию. Динамическая конкурентоспособность зависит от эффективности использования производственных возможностей, трудовых, финансовых, природных, инновационных и организационных ресурсов. К достоинствам ССП относятся: установление связи между стратегическим и оперативным уровнями деятельности компании; охват важнейших направлений; применение для оценки монетарных и немонетарных показателей; учет основных интересов заинтересованных сторон.
Завершающим блоком в модели является контроль реализации стратегии. Стратегический инвестиционный проект влияет на рост стратегической конкурентоспособности компании, связанной с увеличением ее ресурсной конкурентоспособности и конкурентного статуса; фундаментальной ценности; инвестиционной привлекательности компании.
Оценку корпоративной стратегии развития и систему оценки стратегических нестандартных инвестиционных проектов в интегрированных горных компаниях предложено дополнить аналитическими процедурами: стратегической конкурентоспособности, стоимостного и конкурентного анализа; финансовой гибкости; опционных возможностей менеджмента. Для стратегических инвестиционных решений, инвестиционных программ и стратегий оценка должна быть дополнена более полным учетом прямых и косвенных стратегических эффектов реализации и включать операционную стоимость, стоимость создаваемых для компании финансовых выгод через инвестиционное решение, вклад в стоимость управленческой гибкости, внешние эффекты, эффекты от прироста стратегической конкурентоспособности компании.
Разработанный организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью применим к стратегическому управлению крупными минерально-сырьевыми компаниями собственниками и менеджментом, а также может использоваться на федеральном и региональном уровнях государственного управления недропользованием и конкуренцией.
Результаты данной работы включены в Отчетный доклад Президиума РАН. Научные достижения Российской академии наук в 2011 г.
ЛИТЕРАТУРА
1. Пономаренко Т.В. Методология стратегической оценки конкурентоспособности горных компаний. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2011. 2. Конти Т. Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность // Методы менеджмента качества. 2003. № 1. 3. Благов Ю.Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концепции. СПб.: «Высшая школа менеджмента», 2011. 183 с. 4. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 135, 152. 5. От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами: практическое руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами / Т. Крик, М. Форстейтер, Ф. Монаган и др.: пер. с англ. Режим доступа: www.StakeholderResearch.com. 6. Пономаренко Т.В., Ларичкин Ф.Д. Модель стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной компании // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2011. № 6. С. 131-139. 7. Глазунов А.В. Баланс интересов заинтересованных сторон // Методы менеджмента качества. 2009. № 4. 8. Чурсин А.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: ФГУП НТЦ «Информтехника», 2006. 9. Волков Д.Л. Управление ценностью: показатели и модели оценки // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3, № 4. С. 67-76.
Сведения об авторах
Ларичкин Федор Дмитриевич - д.э.н., профессор, директор; e-mail: lfd@iep.kolasc.net.ru Пономаренко Татьяна Владимировна - к.э.н., доцент; e-mail: stv_mail@mail.ru
Череповицын Алексей Евгеньевич - д.э.н., профессор, главный научный сотрудник;
e-mail: alekseicherepov@inbox.ru
Глущенко Юрий Григорьевич - к.ф.н., доцент, старший научный сотрудник; e-mail: z-gl@yandex.ru
