CC BY
293
ЭКОНОМИКА
Вестн. Ом. ун-та. 2011. № 2. С. 244-249.
УДК 339.138 Е.С. Нагорная
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
В связи с большим количеством бизнес-процессов, протекающих внутри предприятия, возникают значительные трудности в выработке решений, связанных с реализацией стратегии развития. В данной статье представлен организационно -экономический механизм реализации маркетинговой стратегии развития, который отражает: взаимосвязь всех условий хозяйственной деятельности во внутренней среде и их участие в процессах реализации стратегии развития; взаимосвязь интересов предприятия с интересами внешней среды; взаимосвязь условий, инструментов и процессов, способных повлиять на реализацию стратегии развития.
Ключевые слова: стратегический маркетинг, стратегии развития, организационноэкономический механизм.
Стратегический маркетинг - это современный маркетинг, базирующийся на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли в нем, на принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью. В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.
Выбор стратегий маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара. Стратегия маркетинга в целом - это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.
Этап становления стратегического маркетинга, ознаменовался приобретением им ряда особых черт. Это ориентация на долгосрочную перспективу. Это постоянный систематический анализ потребностей рынка как стержневая функция, выводящая на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, отличающими их от товаров-конку-рентов и, таким образом, создающими устойчивое конкурентное преимущество изготовителю. Поэтому стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также сильных и слабых сторон собственной дея-
© Е.С. Нагорная, 2011
тельности. Он сохраняет и развивает достигнутые успехи, ищет новые возможности, том числе прорывного характера, создает и обеспечивает перспективы предприятия.
Реализация стратегии развития предприятия и формирование системы стратегического управления представляет собой организационно упорядоченную совокупность элементов, в которой разработка и выбор экономически обоснованных стратегий и принятие стратегических управленческих решений выполняется в определённой последовательности.
Организационно-экономический механизм реализации стратегии развития предприятия и его структурных подразделений основывается на выявленных в результате стратегического анализа вариантах стратегических возможностей, обеспечивающих варианты эффективного поведения на внутреннем и внешнем рынках. Множественность этих вариантов происходит из различия вариантов регулирующих условий и вариантов комбинирования исходных (базовых) стратегий, а также вариантов в каждой выбранной стратегической зоне хозяйствования.
Схема реализации стратегии развития предприятия на основе использования потенциала состоит из следующих элементов:
1) классификация и структура комплексной стратегии;
2) формирование вариантов исходных (базовых) стратегий исходя из вариантов стратегических возможностей;
3) комбинирование исходных стратегий по стратегическим зонам с учётом вариантов стратегических возможностей;
4) формирование ограниченного числа вариантов общей стратегии развития предприятия и его структурных единиц;
5) установление системы критериев и соответствующих целевых критериальных показателей для сравнения вариантов общей стратегии;
6) экономическое обоснование и выбор эффективной стратегии;
7) инвестиционный анализ стратегии и принятие инвестиционной программы;
8) установление критериев и мер по совершенствованию (корректировке) инвестиционной программы с доведением её результативности до целевых показателей;
9) разработка мер стратегического управления и контроля - соответствия управленческих решений принятой стратегии [4].
Из определения сущности и логики стратегического планирования следует, что центральное место в ней занимают процессы разработки и выбора экономически обоснованных стратегий. При этом основой для разработки и выбора стратегий является классификация стратегий развития.
В основу этой классификации заложен проблемно-ориентированный подход, отражающий не только региональные природные и социально-экономические особенности и функциональные возможности предприятия, но и способы адекватно отражать характер стратегических преобразований в нём. Выбор экономически обоснованной стратегии или их сочетаний - наиболее ответственный и методически сложный процесс в связи с большой неопределённостью развития предприятия в перспективе. На выбор стратегии оказывает влияние большое число факторов внешней по отношению к предприятию и внутренней региональной среды научно-технического, экономического, экологического и социального характера.
Исходя из этого, могут быть определены следующие стратегии развития:
• общеэкономическая стратегия, выражающая поведение предприятия с учётом влияния условий и факторов внутренней и внешней среды, сводится к стратегии экономической стабилизации на первом этапе рассматриваемого периода времени и экономического роста на втором этапе;
• базовая (конкретная) стратегия, которая выражает поведение предприятия как в целом, так и по отдельным стратегическим составляющим в конкретной рыночной ситуации, сводится к стратегии выбора новых рынков и конкуренции на выбранных рынках;
• функциональная стратегия, выражающая поведение предприятия по отдельным функциональным направлениям его деятельности, сводится к стратегии привлечения инвестиций с целью реструктуризации, модернизации и технического перевооружения производства для повышения экономической и рыночной устойчивости [3].
Общеэкономическая, базовая и функциональная стратегии развития предприятия приводят к необходимости реализации стратегии наступления в условиях обострения конкуренции на внутреннем и
внешнем рынках. Стратегия наступления • стратегию повышения конкуренто-
включает: способности;
• стратегию разработки новых видов • стратегию развития рынка продук-
продукции и повышения её качества; ции.
• стратегию реструктуризации; Алгоритм реализации представлен на
• стратегию диверсификации; рис. 1.
Рис. 1. Алгоритм реализации стратегии развития РНГК (региональный нефтегазовый комплекс)
Из определения, представленного в работах учёных экономистов, следует, что под механизмом понимается система, устройство, определяющие порядок хозяйственной деятельности. Механизм является такой принадлежностью и такой частью системы, которая воплощена в самой системе, в ее целостности. У механизма есть цель - организовать нечто. Достижение цели является реализацией механизма. «Цель - действие - результат -цель» - так проявляется целостность механизма, его замкнутость на самом себе. Сущность механизма - это цель плюс достижение цели (сумма необходимых закономерностей и качеств).
Можно предложить следующее расширенное определение механизма. Механизм функционирования предприятия производственно-промышленного комплекса есть совокупность организационных и экономических мер, осуществляемых на микро-и макроуровнях на основе теории успеха и управления при спаде в переходный период с целью разрешения противоречий, преодоления кризисных явлений и достижения мирового уровня эффективности производства [1].
При всем разнообразии организационно-экономических механизмов интеграции хозяйствующих субъектов, каждый из них должен отвечать следующим основным требованиям:
- результативность (эффективность) -затраты материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов на всех стадиях применения конкретного механизма должны перекрываться совокупным эффектом от его прямого действия;
- адаптивность (приспособляемость) -механизм должен обладать достаточной гибкостью для сравнительно быстрой адаптации к специфическим характеристикам производственно-экономической деятельности, связанным с технико-технологическими, организационно-техническими, социально-экономическими и иными особенностями хозяйствующего субъекта;
- устойчивость - механизм должен обладать достаточной надежностью, чтобы безотказно функционировать при значительных изменениях в окружающей социально-экономической среде;
- сочетаемость - каждый механизм должен достаточно легко и быстро настраиваться на совместное использование
с другими механизмами, а дополнительные затраты на синхронное функционирование разных механизмов должны перекрываться синергическим эффектом совместного действия;
- доступность - механизм не должен отличаться излишней сложностью для того, чтобы его внедрение могло быть осуществлено в ограниченные сроки с умеренными издержками.
Под развитием понимается процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему.
Таким образом, под организационноэкономическим механизмом реализации маркетинговой стратегии предприятия мы будем понимать целевое функционирование, зависимость его эффективности от внутреннего потенциала и воздействий окружающей среды.
Выработка цели или целевой программы развития - наиболее ответственный вид деятельности, ибо от неё зависит не только поведение предприятия на рынке, рекламное и сервисное обеспечение, но и сама программа производства, которую иногда приходится перестраивать, адаптируясь к рынку и запросам потребителя. При разработке целевой программы обязательно прорабатывается её материальное, денежное, кадровое обеспечение. Поскольку среди целей, естественно, выделяются главные и подчинённые, часто бывает целесообразно составлять дерево целей, на котором хорошо просматривается их соподчинённость.
Планирование проводится на всех уровнях, от общего к частному. Оно проходит ряд последовательных, взаимосвязанных этапов: планирование генеральной политики предприятия в средне- и долгосрочном периоде; планирование маркетинговой политики в средне- и долгосрочном периоде; разработка программы (планирование на краткосрочный период) по каждому из элементов деятельности на рынке (продукт, цена, сбыт, передача информации, персонал и т. д.); составление программы по каждой отдельной операции (информационная
кампания, внедрение продукта и т. д.).
Данная стадия завершается планированием деятельности; при этом устанавливают виды работ, сроки их выполнения, ответственных за исполнение, необходимые ресурсы и предполагаемый эко-
номический эффект. Из факторов микроокружения учитывают уровень конкуренции с интегрированными структурами, конъюнктуру рынка, структуру конкурентного рынка и требования покупателей, рекламу конкурентов и др.
Далее осуществляются следующие операции: создание (или совершенствование) структуры управления; рационализация функциональной организации; отбор сегментов рынка, в том числе и установление новых сегментов; организация позиционирования (ввода) товара на рынки; формирование своего потребителя; организация сбыта; организация ценообразования и продаж; усиление адаптивности системы к окружающей среде.
Неотъемлемой частью стратегии развития являются анализ, контроль и рационализация деятельности. Необходимо отслеживать уровень выполнения принятых программ, реализации стратегий, достижения целей. Даже хорошо отлаженная система нуждается в постоянной рационализации. Чем чувствительнее и восприимчивее она к рыночной конъюнктуре, инновациям, тенденциям международного бизнеса, тем больше шансов на успех.
К наиболее существенным факторам, вызывающим корректировку стратегических программ, относятся отклонения (в сторону увеличения или уменьшения) по объёму и качеству реализуемых товаров, повышение или понижение спроса потребителей на товар в сегменте, в котором его позиционирует предприятие, возникновение новых форм сотрудничества с конкурентами, обнаружение новых, более эффективных сегментов и ниш на рынке. Значительное влияние на стратегические программы оказывают новые научные разработки и достижения передовой практики по функциональной организации и технологии процесса управления, а также отклонения от программного режима в силу неудовлетворительного выполнения принятых решений по объективным и субъективным причинам [5].
Маркетинговая стратегия развития предприятия должна самоорганизовы-ваться, самоуправляться. Однако в практической деятельности вполне возможны сбои (например, более высокая конкуренция, чем прогнозировалась, и т. п.), отдельные элементы системы могут оказаться устаревшими, а новые вовремя не внедрены. Поэтому необходим постоянный контроль, в процессе которого устанавливают, в плановом ли режиме рабо-
тает предприятие, какие элементы его не работают или слабоадаптивны, невосприимчивы к инновационным решениям; какие новшества, используемые конкурентами, не внедрены и почему, какие новшества можно внедрить, чтобы система работала эффективнее.
Таким образом, контроль позволяет своевременно выявить недостатки, устранить их, внедрить прогрессивные элементы, сделав систему более эффективной. Систематическому контролю подлежит выполнение стратегических программ (по периодам, годовых и перспективных). При негативных отклонениях выясняют их причины, разрабатывают меры по их устранению.
Эффективность стратегической деятельности рассчитывается по экономическим показателям - валовой прибыли, уровню цен реализации, объёму продаж, затратам на сбыт. Не следует забывать также социальные, эстетические и культурные аспекты. На основе оценки функционирования стратегии развития за год делается заключение о целесообразности
её использования в будущем или о совершенствовании (частичном, радикальном). При этом выясняются причины перевыполнения или невыполнения планов и вносятся предложения по улучшению стратегических программ развития на будущее.
Хотелось бы отметить, что приведённая информация свидетельствует о следующем: для успеха предприятия в области механизма реализации стратегии развития необходимы время, заинтересованность руководства, тонкий подход в вопросах культуры, а также стремление и готовность рассматривать каждую из возможностей в отдельности.
В связи с большим количеством бизнес-процессов, протекающих внутри
предприятия, возникают значительные трудности в выработке решений, связанных с реализацией стратегии развития. Поэтому целесообразно представлять механизм реализации маркетинговой стратегии развития в «контурно-модульном» виде (рис. 2).
Рис. 2. Концептуальная схема маркетинговой деятельности предприятия
Маркетинговая стратегия развития предприятия реализуется с учётом закономерности иерархичности всей экономической системы. Отличительная черта данного механизма то, что он тесно связан с внешней средой. Исходя из рис. 2, можно заключить, что механизм маркетинговой деятельности предприятия как экономическая категория отражает: взаимосвязь всех условий хозяйственной деятельности во внутренней среде и их участие в процессах реализации стратегии; взаимосвязь интересов предприятия с интересами внешней среды; взаимосвязь процессов, способных повлиять на реализацию стратегии развития; взаимосвязь методов корректировки стратегии развития в случае неэффективного взаимодействия.
Для того чтобы в конкурентной борьбе одержать победу за свою долю на рынке, необходимо проявлять новаторский под-
ход и гибкость при разработке своей маркетинговой стратегии развития. Основным назначением механизмов реализации стратегии развития является внедрение, формирование и усиление стратегического потенциала предприятия [2].
ЛИТЕРАТУРА
[1] Голубков Е. П. Основы маркетинга : учебник. М. : ДИС, 2000.
[2] Сибирская Е. В. Стратегия развития региональных промышленно-производственных комплексов на основе интеграции экономических процессов. Кн. 1. Монография. СПб. : ИНФО-ДА, 2004. 218 с.
[3] Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент : учебник для вузов. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. 576 с.
[4] Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг : учебник. М. : Интел-Синтез, 2000.
[5] Экономика : учебник / под ред. А. С. Булатова. М.: БЕК, 2006. 632 с.
