CC BY
48
УДК 331.108.4
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
Аннотация. В статье рассматриваются особенности управленческого труда как неотъемлемой части работы организации, характеризуется сущность понятия «конкурентоспособность управленческого персонала» и подходы к ее определению. Описывается методика оценки конкурентоспособности управленческого персонала и ее критерии.
Ключевые слова: компетентность персонала, управленческий персонал, конкурентоспособность управленческого персонала, ключевые компетенции, оценка конкурентоспособности.
ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC ASPECTS OF INCREASE OF THE MANAGEMENT PERSONNEL COMPETITIVENESS
Abstract. The article considers features of administrative work as integral part of organization functioning, defines essence of the concept competitiveness of the management personnel and approaches to its definition. It characterizes an assessment technique of the management personnel competitiveness and its criteria.
Keywords: personnel competence, management personnel, managerial competitiveness, key competences, assessment of the competitiveness.
Особенностью управленческого труда является то, что он не выступает творцом материальных благ, но является неотъемлемой частью работы организации. Оценка персонала - это сложная управленческая проблема. В теоретическом и методическом планах пока еще недостаточно разработана. На практике применяется множество методик, способов оценки, которые дают разные по степени объективности результаты . Кроме того, в зарубежной и российской практике разработано много методик оценки управленческого персонала, но ученые и практики нередко придерживаются противоположных мнений о целесообразности применения тех или иных подходов к оценке, или об уровне их объективности.
Качество управления и эффективное использование персонала выделяются среди основных факторов конкурентоспособности организации. По данным исследований ряда университетов Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур человеческий ресурс используется более чем на 70 %; в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50 %. В группу с низким показателем (около 25 %) использования человеческих ресурсов компании попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика [2].
Конкурентоспособность управленческого персонала - это сложная экономическая категория, формирующая конкурентоспособность организации, сущность которой раскрывают следующие концептуальные подходы к ее определению:
- способность руководителей генерировать идеи, своевременно выявлять угрозы для деятельности организации, изобретать и быстрее конкурентов внедрять инновации; обеспечивать достижение поставленных целей и выполнения организацией своей миссии;
- умение эффективно выполнять управленческие функции и своевременно принимать квалифицированные решения для разработки, производства и реализации высококачественной с особыми потребительскими свойствами продукции (услуги), обеспечивая при этом максимально эффективном использовании ресурсов;
А.Д. Межевов А.Р. Ахмадуллин
Alexander Mezhevov Askar Ahmadullin
© Межевов А.Д., Ахмадуллин А.Р., 2015
- умение проявить свои личностные, профессиональные и деловые качества, быстрее и лучше других сотрудников реализовать свой потенциал в конкретных условиях.
Влияние внешней или внутренней среды предполагают проявление конкурентных преимуществ организации. С другой стороны, специалист, работающий в конкурентной среде, сам стремится быть конкурентоспособным. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности управленческого персонала. Внутренние или индивидуальные конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала отнесем: способность (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности); физические данные; темперамент и т.п. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения); интеллигентность и культуру; целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива); характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам); эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть и др.); коммуникабельность, общительность; организованность; возраст.
Следует отметить, что в последние годы важнейшим фактором успеха на рынке становится качество управления и интеллектуальное лидерство. Это наиболее ярко проявляется в отрасли IT технологий. Исследуя современные проблемы менеджмента, Г. Хэмел и К. К. Прахалад выделили «базовые функциональности продукта» и «ключевые компетенции». Первое понятие -потенциальные возможности развития и использования нового продукта, второе - знания и умения людей, которые, как правило, шире их должностных обязанностей. Методология их подхода заключается в тот, что бизнес — это динамичное движение в будущее через создание и продвижение новых продуктов и рынков. «Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что «бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий» [3]. Например: компания Sony - миниатюризация; Motorola - беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы производства; Nike - снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети.
Современное развитие экономики показывает, что в инновационных отраслях быть на вторых или третьих ролях в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Г. Хэмел и К. К. Прахалад предложили путь в лидеры (в том числе для небольших организаций), призывая побеждать не ресурсами а интеллектуальным потенциалом. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), они доказали насколько важно создавать рынки будущего и доминировать на них, а не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку.
Зарубежные ученые, а в последние годы и российские, характеризуют компетентность как степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований, что определяется совокупностью следующих факторов:
- знания (результат образования личности);
- навыки (результат опыта работы и обучения);
- способы общения (умение общаться с отдельными людьми и в группе).
Представляет теоретический и практический интерес разработанная Х. Хинтерхубером модель компетентности в стратегическом управлении, включающая каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу [4]. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной; ситуативной; интеллектуальной и социальной компетентностями. Под функциональной компетентностью понимается знание о технологии, маркетинге, контроллинге, приобретение и усво-
ение новых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению. Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание организации, рост и т. д.). Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей. Социальная компетентность охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой. По мнению автора модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны проявляться у различных руководителей дифференцированно в зависимости от их уровня в иерархии управления и специфики конкретной ситуации.
В российской практике (с учетом относительно непродолжительной работы в рыночных условиях, перестройки системы образования и пр.) выделяются следующие основные составляющие компетентности руководителей [1]: профессиональная; коммуникативная; информационная; правовая. Управленческий потенциал определяется не только компетенциями, но и определенными личностными качествами менеджера, инновационной направленностью принимаемых им решений и системой мотивации. Поэтому под конкурентоспособность управленческого персонала мы понимаем совокупность профессиональных и личностных качеств руководителя, которые позволяют оперативно воспринимать и анализировать изменяющуюся ситуацию, выявлять стратегические инновационные направления развития рынка, принимать эффективные решения и выполнять свои функциональные обязанности.
Оценка управленческого персонала заключается в определении того, насколько менеджеры достигают ожидаемых результатов работы и соответствуют требованиям, вытекающим из их производственных задач. Под критериями оценки мы понимаем ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели, характеризующиеся соответствующими показателями), по которым оценивается эффективность деятельности менеджера. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция управления и каждое действие, чтобы отвечать требованиям организации и клиентов. В менеджменте до сих пор нет единого подхода в методологии оценки уровня конкурентоспособности управленческого персонала. Но в ряде исследований придерживаются следующих этапов оценки конкурентоспособности управленческого персонала.
1. Формирование системы критериев оценки
Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых выделяют следующие группы:
- общеорганизационные критерии (применительно ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
- количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики менеджера и качество его работы);
- объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
- интегральные и простые критерии.
В перечень основных критериев включаются количественные и качественные показатели:
- количественные показатели: оценки эффективности управления персоналом предприятия (общая сумма фонда заработной платы, уровень текучести кадров, средняя заработная плата); эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда, прибыль на одного работника, доход на одного работника); оценки эффективности обслуживания потребителей (средние
затраты времени на ожидание специалиста, количество жалоб покупателей на невнимание и грубость, коэффициент завершенности покупок);
- качественные показатели: личностные (высокая культура менеджера, новаторство, хорошая память); профессиональные (уровень квалификации, качество труда, трудовая дисциплина).
Система показателей формируется с учетом отраслевой специфики, а также особенностей функций, выполняемых менеджером.
2. Оценка критериев конкурентоспособности и выполнения оценочных процедур
На этом этапе могут быть использованы следующие методы оценки критериев конкурентоспособности управленческого персонала: взвешивание критериев; метод критических случаев; сравнивание достигнутых и заданных величин и др. При выполнении оценочных процедур: метод стандартных оценок; метод анкет и сравнительных анкет; метод вынужденного выбора и др.
3. Расчет показателей конкурентоспособности и анализ достигнутого работником
уровня
При проведении оценки управленческого персонала необходимо учитывать следующие основные принципы подготовки эффективной оценки: тщательная подготовка; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов; направленность на улучшение работы; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (испытания), деловых и личностных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее.
Итогом проведения оценки управленческого персонала должно быть управленческое решение меняющее (или оставляющее без изменения) должностное положение работника предписывающее ему направления и объемы повышения квалификации или профессиональной переподготовки.
Библиографический список
1. Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих [Электронный ресурс] : Приложение к Приказу Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 14 августа 2009 г. № 593. - Режим доступа: Система «Гарант» (дата обращения: 11.06.2015).
2. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова [и др.]; Под ред. А. Я. Кибанова - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 695 с. -ISBN 978-5-16-003671-7.
3. Хэмел, Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хэмел, пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2002. - 288 с. -- ISBN 5-901028-26-0.
4. Hinterhuber, H. Strategische Unternehmensführung / Hans Hinterhuber. - 3. Aufl., verbesserte und erweiterte. -Berlin; New York: Walter de Gruyter, 1984. - 198 S.
