Организационно-экономическая модель эффективного логистического управления на предприятиях по производству строительных материалов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.7

ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПО ПРОИЗВОДСТВУ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ

ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC MODEL OF EFFECTIVE LOGISTIC MANAGEMENT AT THE ENTERPRISES FOR PRODUCTION

CONSTRUCTION MATERIALS

Т.А. ГОЛОВИНА,

доктор экономических наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» ФГБОУ ВПО «Госуниверситет - УНПК» e-mail: [email protected] Р.А. ГОЛОВИН,

начальник отдела снабжения ООО «Ты и Я» e-mail: roma-golovin 78@mail. ru

В статье обоснована необходимость повышения эффективности логистического управления на предприятиях по производству строительных материалов путем выделения специализированной организационной структуры - Центра логистики, рассмотрены его основные функциональные возможности по управлению логистическими и управленческими затратами.

In article need of increase of efficiency of logistic management at the enterprises for production of construction materials by allocation of specialized organizational structure - the logistics Center is proved, its main functionality on management of transport streams is considered.

Ключевые слова: логистическое управление, логистический цикл, управления ресурсами.

Keywords: logistic management, logistic cycle, resource managements.

Логистическое управление на предприятиях по производству строительных материалов, имеет отличительные особенности, которые позволяют решить ряд проблем в отрасли:

Рисунок 1 - Отличительные особенности логистики на предприятиях по производству строительных материалов

Российская логистика, несмотря на большое количество успешных примеров внедрения логистического управления в организациях, находится на низком уровне. Так, по данным Мирового банка, Россия занимает 99 место по развитию логистики в промышленности среди 150 государств мира. Индекс логистики, на основе которого определялся рейтинг страны,

учитывает время прохождения таможенных процедур, стоимость логистики (включая тарифы на грузовые перевозки), степень развитости логистической инфраструктуры, логистические компетенции, способность отслеживать поставки и ряд других факторов [3].

Кроме того, развитие логистики характеризуется региональной неравномерностью. Наибольшая концентрация терминалов, складских комплексов наблюдается в Москве и Московской области. На втором месте находится Санкт-Петербург. При этом в Санкт-Петербурге дефицит качественных (класса А и В) складских площадей составляет 1,2 - 3 млн. кв.м. Обследование логистической среды в Санкт-Петербурге показало неудовлетворенность предприятий по производству строительных материалов логистической инфраструктурой и эффективностью логистики как характеристики внешней среды [3].

Выявленные проблемы развития логистики и внедрения ее методик на предприятиях по производству строительных материалов, а так же предпосылки ее развития на современном этапе управления приведены на рисунке 2.

Таким образом, рассмотренные предпосылки создают фундамент для интенсивного внедрения логистической концепции управления в сферах производства и обращения. Однако необходимы быстрая и качественная подготовка высококвалифицированных кадров, развитие и совершенствование производственной, технической и технологической базы логистики на предприятиях по производству строительных материалов, а также создание логистических промышленных структур, инфраструктуры различного уровня.

Проблемы развития логистики

Рисунок 2 - Проблемы и предпосылки развития логистики на предприятиях по производству строительных материалов

Эффективность логистических транспортных потоков напрямую связана с качеством информационных потоков, обеспечивающих бесперебойную работу системы [1]. В этой связи, мероприятия по совершенствованию логистической системы должны строиться только исходя из развития всех составляющих логистической системы предприятия.

Исходя из анализа системы логистического управления, важно отметить, что на многих предприятиях отсутствует интеграционное взаимодействие подсистем как внутри предприятия, так и в рамках

логистической цепи, что является основой эффективности логистического управления.

Для согласования потоковых процессов в логистическом цикле следует организовать Центр логистики, который возьмёт на себя ряд функций обеспечивающих бесперебойную работу промышленного предприятия.

Это является одной из важнейших проблем в деятельности организации, поскольку нет четкой структурированности управления всеми информационными, финансовыми и материальными потоками, циркулирующими на предприятии. Создание центра логистики приведет к рациональному разделению целей и задач служб для стратегического развития.

Предлагаемое содержание проекта модернизации системы управления логистической деятельностью приведено в таблице 1.

Таблица 1 - Содержание проекта модернизации системы управления

логистической деятельностью

Цель проекта создать эффективный механизм управления логистической системой предприятия, внедрение которого будет направлено на снижение логистических издержек и повышение финансового результата организации

Задачи проекта - создание комплексных, интегрированных систем материальных, информационных, финансовых, а по возможности и других сопутствующих потоков; - стратегическое согласование, планирование и контроль за использованием логистических мощностей сфер производства и обращения; - достижение высокой системной гибкости; - сокращение логистических, управленческих и совокупных затрат.

Мероприятия по реализации проекта - анализ системы логистического управления предприятия; - создание Центра логистики на предприятии; - разработка методики расчета оптимального значения логистического цикла и совокупных затрат; - оценка эффективности работы Центра логистики.

Планируемые результаты - оптимизация организационной культуры предприятия; - рационализация системы логистического управления на предприятии; - повышение результативности деятельности организации.

Основополагающим организационным ядром логистического центра будет являться отдел системного планирования. Другие основные подразделения включают в себя:

- обширные складские помещения, оборудованные приспособления для разгрузки и комплектации грузов, в которых используются современные методы переработки и движения грузов;

- открытые контейнерные площадки для хранения контейнеров международных стандартов (типы 1А и СС);

- железнодорожная станция, обеспечивающая подачу вагонов непосредственно к разгрузочным площадкам складов и контейнерным площадкам;

- площадка для ожидания разгрузки и погрузки автомашин непосредственно со складов или контейнерных площадок;

- парк авто- и электропогрузчиков, обеспечивающих перевозку контейнеров международного стандарта;

- служба связи, использующая современные технологические средства и обеспечивающая круглосуточную связь;

- служба безопасности, обеспечивающая сохранность материальных ценностей и безопасность как сотрудников логистического центра, так и их клиентов;

- противопожарная служба, оборудованная современными средствами предупреждения, обнаружения и тушения пожаров с минимальным ущербом для готовой продукции.

Реализация методов и способов оптимизации управления потоковыми процессами предприятия и ее информационное обеспечение невозможны без совершенствования организационной структуры управления с учетом организационного, технологического, экономического и информационного единства потоков.

Управление всеми необходимыми потоками, циркулирующими в логистическом центре, будет осуществлять отдел системного планирования.

В его состав целесообразно включить высококвалифицированных инженеров-логистов, а так же перевести персонал из планово-экономического отдела.

В структуре службы логистики все функции, необходимые для

эффективного выполнения заказа, объединяются в мощный организационно-управленческий механизм, позволяющий решать заказы практически любой сложности ответственно, слаженно и профессионально с точки зрения управления информационными, финансовыми и материальными потоками.

Задачами центра логистики должны быть:

1. Стратегическое и тактическое планирование затратных, ресурсных и результативных потоков, в том числе разработка стратегии согласования интересов всех участников логистической цепи.

2. Разработка и реализация инвестиционных проектов логистизации сбыта продукции на предприятии на основе инновационных технологий.

3. Создание и совершенствование процедур интеграции участников единого процесса производства и поставки готовой продукции.

4. Логистическое планирование сбыта готовой продукции на предприятии, формирование рационального маркетингового плана-прогноза продаж и принятие его в качестве основы для осуществления системного планирования.

5. Воспроизводство комплексного плана развития организации.

6. Управление технологическими процессами движения готовй продукции.

7. Создание нормативно-правового обеспечения логистической системы управления организацией.

8. Контроллинговое управление потоковых процессов.

9. Формирование информационного обеспечения управления потоками.

10. Оптимизация кадровой политики в сфере логистического управления.

11. Обеспечение бесперебойного обслуживания транспортом подразделений предприятия с наименьшими затратами.

Центр логистики должен заниматься не только разработкой системного плана производства готовой продукции, но и минимизацией логистических и управленческих издержек.

Одним из подходов к организации работы Центра логистики является

интеграционная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия и Центра логистики. Преимуществами такой работы являются:

- объединение компетенций сотрудников различных подразделений предприятия;

- повышение качества принимаемых управленческих решений;

- повышение уровня интеграции между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;

- ускорение определения и решения логистических задач и др.

Деятельность Центра логистики на предприятии должна быть нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия [2]. Но для того, чтобы служба логистики работала эффективно нужно повышать квалификацию работников организации, а так же привлекать необходимых специалистов в области логистики.

Основные предлагаемые направления деятельности Центра логистики на предприятии представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Направления деятельности Центра логистики на промышленном предприятии

Рассмотрим методику определения оптимальных значений логистического цикла и совокупных затрат на предприятии в рамках функционирования Центра логистики.

Предприятие ОАО «Строиинвест» заказало у ОАО «ОЗСК» 600 000 шт. силикатного кирпича по цене 6,5 рублей за штуку. Заявка поступила 1 апреля 2013 года, будет исполнена после 1 мая 2013 года. В случае оплаты продукции до наступления момента доставки, клиент получает скидку в размере 1%. При отправке оформленного заказа формирование вагонов любой сложности будет стоить 200 рублей за тонну.

Рассчитаем стоимость исполнения заказа при длительности логистического цикла равной 10 дням (таблица 2).

Таблица 2 - Расчет управленческих затрат (УЗ) при выполнении заказа

потребителя в течение 10 дней

Статья затрат Сумма, руб. Примечание

УЗ1 3365 Произведение выручки на долю управленческих затрат в ней

УЗ2 966 Сумма затрат при транспортировке материалов и сырья автомобильным транспортом

У33 750 С учетом среднего срока хранения сырья и материалов на складе

УЗ4 107003 Величина расходов на производство заказа

УЗ 5 25 С учетом типичного для данного предприятия срока хранения готовой продукции на складе

УЗ6 6831 Сумма затрат при транспортировке готовой продукции автомобильным и железнодорожным транспортом

УЗ7 - Равны нулю вследствие оплаты готовой продукции потребителем в день доставки

УЗ 118940 Сумма всех приведённых выше затрат

Путем изучения структуры логистического цикла определим, какие стадии выполнения заказа наиболее длительны и затратные.

В настоящий момент логистический цикл на рассматриваемом предприятии составляет 63 дня. В течение первых 30 суток происходит выполнение заказа потребителя, остальные 33 - отсрочка платежа.

В таблице 3 приведены сроки прохождения стадий логистического цикла.

Таблица 3 - Длительность прохождения стадий логистического цикла

Период Начало Конец Длительность

Д1- длительность периода от 1.04.2013 3.04.2013 2

поступления заказа до начала его

выполнения

Д2 - длительность периода 3.04.2013 7.04.2013 4

транспортировки необходимых для

производства заказа сырья и

материалов

Д3 - длительность периода 7.04.2013 16.04.2013 9

складирования сырья и материалов

Д4 - длительность периода, 16.04.2013 27.04.2013 11

необходимого для фактического

изготовления заказа

Д5 - длительность периода 27.04.2013 29.04.2013 2

складирования готовой продукции

Д6 - длительность периода транспортировки готовой продукции потребителю 29.04.2013 2.05.2013 2

Д7 - длительность периода от доставки заказа потребителю до момента окончательного расчета с ним 2.05.2013 4.06.2013 33

ЛЦ 1.04.2013 4.06.2013 63

Следует отметить, что период отсрочки платежа составляет 52,3% (33 дней) из всей длительности цикла. Указанные сроки по фактическому выполнению заказа потребителя являются обусловленными особенностями данного предприятия и вполне адекватны условиям внешней среды.

Рассмотрим динамику управленческих издержек на каждой стадии логистического цикла в организации (таблица 4)

Таблица 4 - Управленческие затраты каждой стадии логистического

цикла

Период Начало периода УЗ, возникшие на каждой стадии цикла, руб. Доля УЗ на каждой стадии в общей сумме затрат, % УЗ нарастающим итогом, руб

Д1 1.04.2013 3365 2,28 3365

Д2 3.04.2013 966 0,8 4331

Д3 7.04.2013 750 0,6 5081

Д4 16.04.2013 107003 89,9 112084

Д5 27.04.2013 25 0,02 112109

Д6 29.04.2013 6831 5,7 118940

Д7 2.05.2013 109 0,09 119049

ЛЦ 119049 100,00 119049

Самой затратной является производственная стадия (89,9%), это обоснованно, поскольку исследуемое предприятие одно из крупнейших по производству силикатного кирпича в Орловской области.

Хронология процесса выполнения заказа потребителя и объем управленческих затрат представлены на рисунке 3.4.

Рисунок 4 - Процесс выполнения заказа потребителя и содержание управленческих затрат

Логистические издержки при выполнении заказа представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика логистических издержек при выполнении заказа клиента

Логистические Логистические издержки

Период Начало периода издержки, руб. (нарастающим итогом), руб.

Д1 1.04.2013 3 3

Д2 4.04.2013 2 5

Д3 8.04.2013 40 45

Д4 19.04.2013 211 256

Д5 29.04.2013 30 286

Д6 2.05.2013 96 382

Д7 3.06.2013 1258 1640

ЛЦ 1640 1640

Рассчитаем, при каком оптимальном логистическом цикле сводятся к минимуму совокупные издержки (СИ) [4,5].

СИ=УЗ+ЛИ (1)

где СИ - совокупные издержки; УЗ - управленческие затраты; ЛИ - логистические издержки.

В данном случае СИ = 119049 руб. + 1640 руб. = 120689 руб. Таким образом, длительность логистического цикла, при которой совокупные издержки минимальны, является оптимальной.

В таблицу 6 сведем все данные по затратам при различных логистических циклах.

Таблица 6 - Содержание затрат при различных логистических циклах в организации

Издержки, руб. Длительность логистического цикла

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

УЗ1 3365 3365 3365 3365 3365 3365 3365 3365 3365 3365

УЗ2 966 966 966 966 966 966 966 966 966 966

УЗЗ 750 650 550 489 489 489 489 489 489 489

УЗ4 107003 107003 107003 107003 107003 107003 107003 107003 107003 107003

УЗ5 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

УЗ6 6831 6831 6831 6831 6831 6831 6831 6831 6831 6831

УЗ7 - - - 15 32 118 373 631 888 1145

УЗ 118940 118840 118740 118694 118711 118797 119052 119310 119567 119824

ЛИ 1650 1752 1751 672 993 1361 1640 1967 2294 2623

СЗ 120590 120592 120491 119366 1190704 120689 120701 121277 121861 122447

При решении предприятия выполнить заказ за 10 дней, необходимым условием является то, что в процессе производства уже должно быть необходимое для исполнения заказа количество продукции. При этом производственный этап должен находится в стадии завершения.

Если использовать заказ за 10 дней, возрастает вероятность отказа исполнения, поскольку ОАО «ОЗСК» работает по принципу планирования производства исходя из заранее полученных заявок.

При выполнении заказа потребителя за 20 дней необходимым условием является наличие на складе необходимого для производства заказа ресурсов. Отказ в исполнении заказа за данный промежуток времени также достаточно высок.

Покажем графически зависимость совокупных издержек от длительности логистического цикла (рисунок 3.5).

123000 122500 122000 121500 121000 120500 120000 119500 119000

20

40

60

80

100

120

ЛЦ, дни

Рисунок 5 - Зависимость совокупных затрат от длительности логистического цикла

В настоящий момент предприятие выполняет заказы потребителей при логистическом цикле - 63 дня. Фактическую и оптимальную структуру логистического цикла представим на рисунках 6 и 7.

Фактическая (63 дня)

Т7 53%

Т1

3%

Т2 6%

Т6

3%3

Т3 14%

Т4 18%

Т5 3%

Рисунок 6 - Фактическая структура логистического цикла в ОАО «ОЗСК»

Оптимальная структура логистического цикла приведена на рисунке 7.

Оптимальная (40 дней)

Т7 24%

Т6 10%

Т5 3%

Т1

8%

Т2 5%

Т3 27%

Т4

23%

Рисунок 7 - Оптимальная структура логистического цикла в ОАО «ОЗСК»

0

Отметим, что минимума совокупных затрат исследуемое предприятие достигает при цикле в 40 дней, из которых 30 дней - выполнение заказа потребителя, а 10 дней - отсрочка платежа.

Таким образом, работа Центра логистики показала, что существующая структура логистического цикла является неудовлетворительной и требует совершенствования.

Считаем, что эффективное логистическое управления на предприятиях по производству строительных материалов должна включать:

1. Снижение запасов на всем пути движения материального потока (на 30-70%). Высокий уровень оптимизации запасов объясняется следующим:

- в общей структуре издержек на логистику расходы на содержание запасов составляют 50%, включая расходы на управленческий аппарат, потери от порчи и кражи продукции;

- большая часть оборотного капитала предприятия отвлечена в запасы (от 10-50% от общего объема затрат)

- в производстве расходы по содержанию запасов составляют до 2530% от общего объема затрат.

2. Сокращение времени прохождения готовой продукции по логистической цепи. Сокращение данной составляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость выпускаемой продукции.

3. Снижение транспортных расходов.

4. Сокращение затрат ручного труда и соответствующие расходы на операции с грузом.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только эффективному и успешному развитию промышленного предприятия, росту объема продаж, но и позволят разработать механизм взаимодействия всех подразделений предприятия с ключевыми и поддерживающими активностями на уровне внутрифирменной организации бизнеса.

Список источников и литературы

1. Гусев, С. А. Логистическое управление в деятельности компании / А. Е. Добрыднев, С. А. Гусев // Экономические аспекты транспортно-логистических региональных технологий: межвуз. науч. сб. / СГТУ. -Саратов, 2008. - С. 53-55.

2. Гусев, С. А. Модернизация системы управления потоками логистики / С. А. Гусев, Ж. А. Золотушкина // Модернизация российского общества: механизмы реализации: сб. науч. тр. / [под ред. проф. Б.В. Чернышева]. -Саратов: Сарат. юрид. ин-т МВД России, 2011. - С. 181-186.

3. Информационный портал о Логистике. Режим доступа http://www. logistika.spb.ru /

4. Семенов И.А. Формирования алгоритма учета затрат логистических операций и функций // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. - 2012. - № 1 (52). - С. 400-404

5. Семенов И.А. Методы снижения транспортно-логистических издержек // Логистика: современные тенденции развития. Материалы X Международной научно-практической конференции 15-16 апреля 2011 г. -Санкт-Петербург: Изд-во СПбГИЭУ, 2011.