CC BY
87
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА НЕПРЕРЫВНОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Т.А. АНТОПОЛЬСКАЯ (Курск)
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА УЧРЕЖДЕНИЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДЕТЕЙ В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Обобщаются данные исследования представлений руководителей о способах освоения организационной культуры в учреждениях дополнительного образования детей. Формулируются теоретические подходы к пониманию, структуре, функциям и управлению развитием организационной культуры. Рассматривается технология обучения руководителей эффективной организационной культуре в современных социально -экономических условиях.
Учреждения дополнительного образования детей в условиях неопределенности организации образования предъявляют повышенные требования к способности руководителей адаптироваться к меняющейся социальной среде, что обусловливает необходимость выработки новых управленческих подходов и норм профессиональной деятельности. Как правило, приспособление к новым условиям происходит лишь на основе внутренних личностных ресурсов руководителей, в процессе реального преодоления ими возникающих трудностей, без обучения эффективному управлению. Решить обозначенную проблему возможно, если разработать и реализовать комплексную программу профессионального развития управленческого персонала учреждения дополнительного образования детей. Так, Л.Г. Логинова (2004) считает, что одним из критериев эффективности деятельности руководителей учреждения дополнительного образования детей может выступать их организационная культура.
Подготовка руководителей учреждения дополнительного образования детей осуществляется в несколько этапов: изучение представлений руководителей об организационной культуре учреждения; отработка
теоретического модуля программы и освоение практического модуля - формирование организационной культуры учреждения.
В опросе, проведенном нами в Курском институте непрерывного профессионального образования, участвовало управленческое звено государственных УДОД (руководитель, его заместители, руководители отделов, менеджеры) четырех возрастных категорий: до 30 лет; 30 - 40 лет; 40 - 50 лет и старше 50 лет. В целом можно отметить разброс мнений и неточное представление о содержании понятия «организационная культура» респондентов всех возрастных категорий. Для них это и «культура отношений между работниками» и «культура его руководителя», и «мотивация всего педагогического коллектива». Ответы на вопрос «Каков уровень взаимодействия между педагогами и руководителями учреждения?» распределились следующим образом: чем моложе руководители, тем реже встречается вариант ответа «Приходим за советом, иногда получаем помощь» (30 - 40 лет - 18%, моложе 30 лет - 20%). Остальные варианты ответов («Работаем единой командой» и «Встречаемся на совещаниях, получаем указания») встречаются одинаково часто и явно доминируют в структуре ответов (41% у 30 - 40-летних и 40% - у руководителей моложе 30 лет). Иное соотношение отмечается в организациях, которыми руководят люди постарше. Здесь наиболее часто встречается вариант ответа, характеризующий официальное взаимодействие («Встречаемся на совещаниях, получаем указания»). Выбор данного варианта чаще встречается у руководителей в возрасте более 50 лет (64%), чем у лиц в возрасте 40 - 50 лет (50%). Второй по частоте вариант ответа «Работаем единой командой» также чаще встречается у руководителей старше 50 лет (45%), чем у 40 - 50-летних руководителей (29%). Третий по частоте вариант ответа «Приходим за советом, иногда получаем помощь» в организациях данного типа также чаще встречается у руководителей старше 50 лет (27% респондентов).
© Антопольская Т.А., 2008
По мнению абсолютного большинства руководителей учреждений дополнительного образования старшей возрастной группы, уровень взаимодействия между педагогами и детьми в учреждении характеризуется тесным сотрудничеством (руководители старше 50 лет - 73%, 40 -50-летние - 71%). Этот вариант ответа выбирается и в организациях, управляемых молодыми руководителями - 60% ( у лиц моложе 30 лет), 53% у 30 - 40-летних руководителей.
Выбор ответа на вопрос «Каков уровень взаимодействия между педагогами и семьей в учреждении?» у руководителей всех возрастных категорий связан с позицией «Встречаемся только с отдельными представителями, общение ограничено обсуждением достижений или проблем детей» (73% респондентов). Реже всего встречается вариант ответа «Вместе обсуждаем и решаем проблемы, устраиваем совместные праздники» (14% респондентов). Эти данные свидетельствуют о недостаточном внимании и интересе к семье как субъекту организационной культуры, проявляемых всеми категориями руководителей.
Отвечая на вопрос «Какие формы освоения эффективной организационной культуры вы считаете приемлемыми?», руководители организаций в возрасте до 40 лет наиболее приемлемым сочли знакомство с опытом других учреждений (80% - руководители моложе 30 лет, 88% -30 - 40-летние), что свидетельствует об открытости возглавляемых ими организаций и готовности перенимать практический опыт у других. На втором месте стоит саморазвитие (почти на одном уровне у лиц моложе 30 лет и у 30 - 40-летних руководителей) , а на третьем - обучение (24% - у 30 - 40-летних, 20% - у руководителей моложе 30 лет).
Иная картина отмечается в организациях, возглавляемых руководителями, относящимися к старшей возрастной группе. Так, для руководителей в возрасте старше 50 лет наиболее приемлемой формой освоения эффективной организационной культуры представляется обучение (55% респондентов), вторым по частоте упоминания выступает знакомство с опытом других (35%) и на последнем месте находится саморазвитие (10% респонден-
тов). Это свидетельствует об ориентации этих руководителей на внутренние источники развития эффективной организационной культуры. Организации, возглавляемые лицами в возрасте 40 - 50 лет, напротив, ориентированы преимущественно на саморазвитие как приемлемую форму освоения эффективной организационной культуры (57%). Знакомство с опытом других учреждений и обучение занимают вторую позицию (по 36% респондентов).
Результаты опроса позволили нам перейти к реализации теоретического и параллельно с ним практического модулей программы. В теоретический модуль программы включается несколько важных компонентов:
- понимание организационной культуры как социокультурного пространства образовательного учреждения определенного типа с присущими только ему целями и ценностями, нормами поведения, представляющего собой динамическое единство предметов материальной и духовной культуры, порождаемое полисубъ-ектным взаимодействием и возникающими на этой основе культурозависимыми отношениями, а также определяющее условия жизнедеятельности и динамику развития субъектов на личностном и социальном уровнях;
- построение организационной культуры как системного конструкта, состоящего из информационно-когнитивной, социорегулирующей, психолого-педагогической, рефлексивно-проектной, организационнотехнологической подсистем;
- определение в качестве приоритетных в учреждении дополнительного образования следующих функций организационной культуры - аксиологической (позволяет обеспечить учреждению целостность и неповторимый облик, основывается на общности исходных ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов); развития (способствует реализации потенциала организации и каждого ее субъекта); регуляции (позволяет осуществлять контроль на основе выработанных общих норм и правил существования); кооперации (связывает всех субъектов организационной культуры в едином пространстве учреждения, ведет через взаимодействие к согласованию интересов и ценностей); без-
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА НЕПРЕРЫВНОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ
опасности (обеспечение стабильного и комфортного существования для подавляющего большинства субъектов учреждения за счет сглаживания и «канализации» деструктивных тенденций); экологической (организационная культура должна соответствовать общеприродным закономерностям физического, психического, социального и духовно-нравственного развития детей, помогать учреждению поддерживать «экологию детства»); фасилитации (выстраивает такие взаимоотношения и взаимодействия между субъектами, при которых происходит «возвышение» человека, появляется вера в себя и свои силы для продвижения по пути развития);
- определение основных групповых субъектов организационной культуры -детей, семьи, педагогов, управленческого звена, которые взаимодействуют и взаимно обусловливают поступки друг друга и под влиянием которых происходит изменение социальных ориентаций и системы потребностей в пространстве учреждения;
- выделение существенных линий взаимодействия, которые нуждаются в развитии в ходе построения эффективной организационной культуры учреждения: «управленческое звено и педагогический коллектив», «педагог и ребенок», «педагогический коллектив и семья»;
- управление развитием организационной культуры как многоуровневое, поли-субъектное, диалогическое взаимодействие, в котором реализуется совместное принятие целей деятельности, обмен ценностями, творческими идеями, обратные связи осуществляются преимущественно в виде рефлексивных процессов, обеспечивающих целенаправленный перевод субъектов в новое качественное состояние - режим непрерывного профессионально -личностно -го саморазвития (Ильина 2005);
- понимание эффективной организационной культуры, при которой само учреждение дополнительного образования детей становится субъектом собственного развития, транслируя в образовательное сообщество культурные ценности и нормы внутриорганизационной жизни.
Реализация практического модуля программы опиралась на использование концепции «обучающейся организации» (Redler 1991). На первом этапе реализации практического модуля, который мож-
но назвать проектировочно-диагностическим, отрабатывались навыки самоанализа и личностного развития; создания управленческой команды по проектированию эффективной организационной культуры; анализа внешних и внутренних ресурсов среды; диагностики уровня развития организационной культуры.
Слушатели были ориентированы на создание и поддержку постоянных возможностей обучения на всех уровнях (внутри учреждения и за ее пределами); создание внутри организации постоянных диалоговых команд для обсуждения текущих проблемных вопросов; специальных программ обучения взаимодействию основных групповых субъектов; значимость связей учреждения с семьей и усиление ее влияния на всех уровнях. У участников формировались образ «обучающегося лидера» и мотивация саморазвития, вырабатывались представления о технологии создания команды в организационной культуре учреждения, анализировались существующие стили управления, отрабатывались навыки использования различных стилей в зависимости от управленческих ситуаций. Обучающиеся вводились в ситуации, где они должны были находить ресурсы, направленные на профилактику профессионально-личностного «выгорания», актуализировать знания о методах стимулирования сотрудников и акцентировать внимание на необходимости позитивной мотивации формирования организационной культуры учреждения. Творческая атмосфера проводимых занятий способствовала снятию многих психологических барьеров, сокращению статусной дистанции между управленцами и педагогами, разрушению стереотипного видения отдельных проблем учреждения. С этой целью в игровой практикум были введены следующие формы деятельности: дискуссии, сюжетно-ролевые игры, упражнения типа «Мозговой штурм», проектирование, письменные эссе и т.д.
Акцент в обучении управленцев делался на практическое преломление полученных знаний и интерактивные образовательные технологии: игровые, диалог, моделирование, проблемные ситуации и др. Например, в ходе проектирования образа «обучающегося лидера» участники программы наметили основные составляющие его профессиограммы. С их точки зрения,
обучающийся лидер - это лидер организации, находящийся в процессе непрерывного обучения, которое позволяет ему изменять существующие культурные представления и развивать культуру организации. Обучающийся лидер становится настоящим субъектом организационной культуры, если он вырабатывает новые уровни восприятия и понимания картины реального мира, а также самого себя; формирует мотивацию преодоления неизбежных сложностей, сопровождающих развитие учреждения; если он эмоционально устойчив и владеет современными навыками анализа и изменения культурных представлений; если у него существуют готовность и умение вовлекать других в деятельность учреждения и обеспечивать их сотрудничество и др. Участники обучающей программы обозначили также управленческие задачи, которые имеют значение для развития их как «обучающихся лидеров»: обеспечение психологической безопасности за счет совместного видения миссии, ценностей и способов взаимодействия в организационной культуре учреждения; накопление достаточного количества противоречивой информации для мотивирования собственных изменений; точное и глубокое понимание происходящего во внешней среде; глубокий анализ потребностей всех субъектов учреждения; стимулирование инновационной активности подчиненных; рефлексия происходящего в учреждении, целесообразности внедрения новшеств. Особое место в содержании обучения отводилось навыкам работы в команде, т.е. в группе специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. С помощью руководителя программы в ходе упражнения «Мозговой штурм» участники программы обозначили личностные качества работающего в команде управленца: способность к эффективному взаимодействию в коллективе, низкий уровень агрессии и личной тревожности, отсутствие психопатологических и асоциальных черт, выраженных внут-риличностных конфликтов, достаточный уровень лидерских способностей, коммуникативных качеств и социального интеллекта. Следующий этап обучения - организационно-деятельностный - включал знакомство с основным содержанием обучающих программ по следующим направле-
ниям: внутри учреждения - обучающие программы для управленческой команды; обучающие семинары для семей с участием педагогов и психологов; игровые занятия для детских групп; способы организации совместных праздников для всех субъектов организационной культуры и корпоративных праздников для коллектива учреждения; реализация программы по созданию информационного сопровождения формирования организационной культуры учреждения; за пределами учреждения - организация гибкого взаимодействия с управленческими структурами; знакомство с опытом построения организационной культуры в других учреждениях, планами проведения обучающих проблемных семинаров по различным проблемам системы дополнительного образования детей, в ходе которых происходит трансляция основных ценностей, норм жизни, способов взаимодействия сформированной организационной культуры. На последнем, интегративно-рефлексивном, этапе обучения слушатели знакомились со способами диагностики достигнутого уровня организационной культуры, выявления проблемных точек, барьеров в развитии. Также проводились анализ результатов проектной деятельности и оформление банка идей по дальнейшему развитию организационной культуры учреждения.
Наш опыт показывает, что в рамках системы повышения квалификации появляется возможность создавать и апробировать специальные программы, направленные на прояснение смыслового значения сущностных свойств организационной культуры и возможных способов ее применения в практике управления учреждением дополнительного образования детей.
Литература
Ильина, И.В. Управление развитием профессиональной компетентности руководителей школ на муниципальном уровне: авто-реф. дис. ... д-ра. пед. наук / И.В. Ильина. Курск, 2005. 45 с.
Логинова, Л.Г. Развитие системы управления качеством дополнительного образования детей в современных условиях России: дис. ... д-ра. пед. наук / Л.Г. Логинова. М., 2004. 436 с.
Pedler, M. The learning Company: A Strategy for Sustainable Development, Mc Craw Hill / M. Pedler. Maidenhead, 1991. 281 p.
