CC BY
49
УДК 316
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК МЕХАНИЗМ
УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
(ПО РЕЗУЛЬТАТАМ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ)
И.К. Киямов, Л.И. Киямова
Аннотация. В статье представлены результаты прикладного социологического исследования, демонстрирующие различные аспекты формирования организационной культуры. Рассмотрены направления и способы внедрения норм и ценностей организационной культуры как механизма управления развитием персонала через такие компоненты как трудовая дисциплина, коллективные мероприятия, организационные собрания, стиль руководства в сфере принятия решений. Представлена оценка каждого из указанных компонентов; раскрыты особенности и проанализированы проблемы, препятствующие реализации их на практике.
Ключевые слова: организационная культура, управление персоналом, руководство, трудовой коллектив.
ORGANIZATIONAL CULTURE AS PERSONNEL
DEVELOPMENT MANAGEMENT MECHANISM
(BASED ON THE RESULTS OF SOCIOLOGICAL RESEARCH)
I. Kiyamov, L. Kiyamova
Abstract. The article presents the results of applied sociological studies demonstrating various aspects of the formation of the organizational culture. The directions and methods of implementation of the norms and values of organizational culture as a mechanism to control the development of staff through components such as labor discipline, collective events, organizational meetings, style of leadership in decision-making. It provides an assessment of each of the components disclosed features and analyzes the problems impeding the implementation of them in practice.
Keywords: organizational culture, human resources, management, the labor collective.
Роль организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает, т.к. она способствует единению персонала, выступает в качестве рычага управленческого воздействия. Ее влияние не сводится только к принятию тех или иных социально-культурных норм и ценностей в коллективе [1, 2]. В первую очередь, ее следует рассматривать через призму человеческого потенциала организации. Именно персонал, с одной стороны, выступает носителем организационной культуры, с другой, определяет специфику ее формирования, создает особенности ее преломления в каждой отдельно взятой организации.
Раскрывая значение организационной культуры как механизма управления развитием персонала, следует отметить следующие функциональные аспекты: она во многом определяет стабильность и успешность жизнедеятельности организации; создает нормы и принципы взаимодействия персонала, детерминируя тем самым правила игры, организующие работу и межличностное взаимодействие; служит в некотором смысле визитной карточкой, по которой можно оценивать социально-психологический климат в организации.
С целью раскрытия значения организационной культуры в качестве механизма управления развитием персонала в 2016 г. было проведено социологическое исследование, в котором приняли участие сотрудники малых и средних предприятий смешанных форм собственности. Была использована целевая выборка, в соответствии с которой в качестве респондентов выступали сотрудники данных видов предприятий, не занимающие руководящие должности. Всего по целевой выборке было опрошено 320 респондентов. Цель исследования заключалась в определении особенностей и путей формирования организационной культуры как механизма управления развитием персонала. При написании программы исследования и формулировки его задач использовались разработки региональных исследователей [3-5].
В ходе исследования учитывался тот аспект, что определенную роль в формировании организационной культуры играет стаж работы сотрудников в коллективе. В частности, наличие большого стажа можно рассматривать в качестве показателя сформированности большей части ценностей и норм организационной культуры, и наоборот. На вопрос о стаже работы в своей организации 3% респондентов ответили «менее 1
года»; 77% опрошенных выбрали вариант «от 1 года до 5 лет»; варианты «от 5 до 10 лет» и «свыше 10 лет» выбрали по 10% респондентов каждый.
Сотрудникам предлагалось оценить уровень трудовой дисциплины в своем коллективе. Треть респондентов считает его низким или ниже среднего (37 и 30%), одна десятая часть обозначила данный уровень как средний, высокий или выше среднего (13, 12 и 8% соответственно).
Рассмотрим более детально те факторы, которые могут способствовать увеличению степени сплоченности коллектива и тем самым создать благоприятную основу для формирования организационной культуры. На вопрос: «На Ваш взгляд, что может повлиять на большее сплочение рабочего коллектива?» 48% респондентов выбрали вариант «проведение корпоративных мероприятий», 13% указали на «участие работника в делах организации и помощи руководству»; 19% отметили «дружеские отношения в коллективе» и 20% затруднились с ответом. Таким образом, проведение корпоративных мероприятий может
использоваться в системе управления коллективом в качестве метода внедрения ценностей и норм организационной культуры и укрепления ее основополагающих принципов.
На вопрос: «Как бы Вы могли охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» большинство опрошенных ответили, что он внутри разделен на группы (62%); тогда как 30% выбрали вариант «разобщенный (каждый сам по себе)» и только 8% считают его сплоченным. При этом следует учесть, что разделение на группы свойственно многим организациям, поэтому данный аспект может и не оказывать негативного воздействия на становление организационной культуры.
На вопрос: «Дружный ли у Вас коллектив?» 44% ответили утвердительно; 10% респондентов считают свой коллектив «не дружным; тогда как 46% затруднились с ответом.
Созданию дружеской атмосферы в коллективе и увеличению сплоченности будут способствовать следующие мероприятия: совместное проведение нерабочего времени, выезды на природу и корпоративные вечеринки. На вопрос: «Считаете ли Вы, что организация различных мероприятий во внерабочее время сплачивает коллектив?» 58% респондентов ответили «да»; 12% «скорее да, чем нет»; 16% указали вариант «скорее нет, чем да» и 14% -вариант «нет». Практическая сторона реализации данного аспекта показала, что в 60% случаях данные мероприятия имеют место быть, 12%
сотрудников отрицают их наличие; тогда как 23% выбрали вариант «иногда».
На вопрос: «Справляете ли Вы дни рождения или какие-либо другие праздники с рабочим коллективом?» большинство респондентов ответили утвердительно (82%); каждый пятый респондент выбрал вариант «скорее да, чем нет» (20%); тогда как никто из опрошенных не остановил свой выбор на вариантах «скорее нет, чем да» и «нет».
При раскрытии вопроса о том, какими способами руководство организации вводит желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, большинство выбрало вариант «через организационные собрания» (68%), 12% указало на организационные собрания менеджеров, тогда как 8% респондентов выбрали вариант «через новые пункты в основном уставе организации». При этом каждый десятый респондент затруднился с ответом (12%). Доминирование организационных собраний может оказать позитивное воздействие на формирование организационной культуры, т.к. повышается вероятность того, что нормы и ценности организационной культуры не будут оставаться только на бумаге, а будут восприниматься персоналом должным образом. При этом стоит отметить, что в каждом десятом случае они все-таки принимают формализованный характер.
На вопрос: «Как руководитель Вашей организации поощряет выполнения желательных установок ценностей и норм поведения?» 38% опрошенных выбрал вариант «словесная похвала»; 15% указали на «денежное вознаграждение»; 5% - на «выдачу похвальных грамот». Стоит отметить, что 42% респондентов отметили отсутствие каких-либо поощрений со стороны руководства. Однако сам факт наличия различных видов наград и отличий является показателем обратной связи между персоналом и руководством. Согласно данным существует явная необходимость их увеличения, т.к. с их помощью возможно привитие
основополагающих ценностей и норм организационной культуры.
На вопрос о присутствии в организации каких-либо мер наказания 82% опрошенных указали на наличие только административных мер воздействия; 2% обозначили «дисциплинарные» меры и 16% респондентов затруднились с ответом. В данном случае указанные меры можно применять руководству с целью укрепления организационной культуры, а также в качестве механизма искоренения негативных проявлений в ее сфере.
Переходя к анализу следующих вопросов, стоит отметить, что демократические принципы руководства и управления персоналом организации будут способствовать более быстрому внедрению основополагающих принципов организационной культуры. Итоги авторского социологического исследования показали в этом аспекте следующие особенности. На вопрос: «Советуется ли Ваше руководство при принятии решений с рабочим коллективом?» 13% респондентов выбрали вариант «да»; 43% вариант «нет» и 44% опрошенных указали вариант «иногда», что является показателем недостаточно полно сформированных демократических элементов в управлении.
Это подтверждают и результаты по следующему вопросу анкеты. На вопрос: «Какого стиля придерживается ваше руководство во взаимоотношении с работниками?» 8% опрошенных выбрали вариант «авторитарный (руководитель принимает все решения единолично)»; 19% ответили «демократический (руководитель принимает решения, советуясь с подчиненными)». Две трети респондентов указало на вариант «либеральный (руководитель не вмешивается в дела коллектива)» (73%).
Согласно авторской точке зрения большая роль в этом вопросе должна отдаваться уровню удовлетворенности стилем и методами руководства со стороны подчиненных. Согласно полученным данным по 20% ответов получили варианты «удовлетворены в большей степени» и «удовлетворены»; 38% опрошенных выбрали вариант «удовлетворены в меньшей степени» и 22% - вариант «не удовлетворены».
Таким образом, отсутствие должного уровня развития и функционирования организационной культуры можно рассматривать в качестве одного из последствий недостаточно развитых и сформированных демократических принципов управления и взаимодействия с персоналом.
Большое значение в управлении персоналом и влияния на сам процесс труда непосредственно имеют условия труда в организации. С данным положением согласно большинство опрошенных (92%); тогда как только 2% остановило свой выбор на варианте «нет» и 6% сотрудников затруднились ответить.
Однако, несмотря на достаточно высокий процент согласившихся с тезисом о влиянии условий труда на работу, процент удовлетворенности ими значительно меньше. На вопрос: «Устраивают ли вас условия труда в Вашей организации?» 30% респондентов указали на вариант «да»; также по 30% получили варианты «скорее да, чем нет» и «скорее нет, чем
да»; в то время как 10% опрошенных ответили « нет».
Наличие в организации конфликтных отношений может негативно сказаться как на формирование организационной культуры, так и на уже укрепившиеся нормы и ценности. Поэтому в анкету нами был включен блок вопросов по конфликтности. На вопрос: «Как часто возникают конфликты в Вашей организации?» большинство респондентов ответили «редко» (82%); 10% выбрали вариант «очень редко»; по 3% распределилось между вариантами «часто» и «не возникают»; 2% респондентов остановились на варианте «очень часто». В целом мы можем говорить об отсутствии большой степени конфликтности в межличностном взаимодействии персонала.
Большое значение при целенаправленном формировании организационной культуры руководством играет учет интересов и ценностей сотрудников. С одной стороны, руководство может опираться на них при внедрении норм организационной культуры. С другой стороны, они могут быть использованы в качестве мотивации при освоении норм организационной культуры.
На вопрос: «Что для Вас является наиболее значимым в Вашей работе?» 42% человек указали вариант «заработная плата»; 20% отметили вариант «карьерный рост»; для 14% респондентов значим «оплачиваемый отпуск»; для 10% -«гибкий график работы»; тогда как 5% ответили «дружеские отношения с коллективом»; 4% -«хорошее отношение с руководителем»; 3% -«повышение квалификации»; 2% -«самореализация». Таким образом, заработная плата может быть использована в качестве стимула для применения принципов организационной культуры на практике.
В качестве выводов отметим следующее. Уровень реализации трудовой дисциплины на практике является значимым компонентом организационной культуры, который, согласно результатам исследования, оценивается ниже среднего. Зафиксировано наличие внутренней дифференциации коллектива, которая не наносит существенный ущерб организационной культуре. Однако имеет место и некоторая разобщенность персонала, которая, на наш взгляд, имеет противоположный эффект воздействия.
Коллективные мероприятия, особенно организованные во внерабочее время, являются ведущими способами формирования
организационной культуры. Однако согласно полученным данным в каждом четвертом случае они носят эпизодический характер. Созданию
дружеской атмосферы и увеличению сплоченности персонала будут способствовать выезды на природу и корпоративные вечеринки.
Согласно полученным данным внедрение принципов организационной культуры лучше осуществлять через организационные собрания персонала, что повысит вероятность того, что пропагандируемые руководством нормы и ценности не будут оставаться только на бумаге, а будут восприниматься сотрудниками должным образом.
Важным элементом формирования организационной культуры является
демократичный стиль руководства, однако он в большей степени оценивался респондентами как либеральный, нежели демократический; а более половины участников опроса отметили тот факт, что руководство практически не советуется с сотрудниками при принятии решений.
Наличие в организации конфликтных отношений может негативно сказаться как на формирование организационной культуры, так и на уже сложившиеся нормы и ценности, однако согласно результатам исследования данная проблема не имеет столь широкого распространения в организациях. При этом большое значение при целенаправленном формировании организационной культуры
руководством играет учет интересов и ценностей сотрудников.
В качестве мер, которые будут способствовать реализации норм и ценностей организационной культуры на практике, и минимизировать проблемы, препятствующие ее внедрению, стоит предложить следующие. Во-первых, руководству необходимо использовать механизм обучения и повышения квалификации персонала не только как способ развития у них профессиональных качеств, но и как инструмент распространения и закрепления значимых трудовых ценностей и норм. Во-вторых, необходимо использовать такие современные методы обучения как тренинги, деловые игры, посредством которых можно будет производить моделирование значимых для организации ролей и образцов трудового поведения в целом. В-третьих, разработать систему стимулирования персонала с «привязкой» к необходимым образцам поведения и организационным ценностям. В-четвертых, руководству необходимо чутко реагировать на проблемы в ходе формирования организационной культуры. С этой целью оно должно установить и поддерживать обратную связь с персоналом, который, как правило, наиболее чутко реагирует на организационные кризисы.
Литература:
1. Киямов И.К. Особенности формирования инновационного потенциала в современном экономическом пространстве России / И.К Киямов И.К. // European Social Science Journal. - 2012. - № 5(21). - С. 359-361.
2. Киямов И.К. Ценностные детерминанты атрибуции в ситуациях межличностного взаимодействия : Дис. ... канд. психол. наук : 19.00.05 / Киямов Ильгам Киямович. Казань, 2000.- 177 c.
3. Тимофеев Р.А. Актуальные вопросы функционирования региона как социально -экономической системы / Р.А. Тимофеев, В.В.
Шлычков, И.Г. Алафузов // Актуальные проблемы экономики и права. - 2015. - № 3. - С. 63-70.
4. Махиянова А.В. Методика изучения мнения населения по проблемам социально-экономического развития / А.В. Махиянова. - Казань: ГУ ЦПЭИ АН РТ, 2009. - 61 с.
5. Гумеров А.В. Методика анализа уровня влияния корпоративного образования на региональное развитие / А.В. Гумеров // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 2. - С. 436.
Сведения об авторах:
Киямов Ильгам Киямович (г. Казань, Россия), доктор экономических наук, профессор, действительный член РАЕН по секции нефти и газа, заведующий кафедрой управления персоналом ЧОУ ВО «Академия социального образования», e-mail: Kiyamov.IIgam@mail.ru
Киямова Лейсан Ильгамовна (г. Казань, Россия), ассистент кафедры ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, аспирант КНИТУ-КАИ им. А.Н. Туполева.
Data about the authors:
I. Kiyamov (Kazan, Russia), the Doctor of Economics, professor, the full member of the Russian Academy of Natural Sciences on section of oil and gas, the head of the department of personnel management CHOU WO "Academy of social education", e-mail: Kiyamov.IIgam@mail.ru
L. Kiyamova (Kazan, Russia), the assistant to MSTU IBM-6 department of N. E. Bauman, the graduate student of KNITU-KAI of A.N. Tupolev.
