CC BY
208
Г.М. Кормишина
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР РЕАЛИЗАЦИИ МИССИИ БИБЛИОТЕК
Возрастание роли коммуникационной функции в деятельности библиотек актуализирует проблемы организационной культуры. Именно организационная культура призвана обеспечить реализацию миссии конкретной библиотеки.
Сегодня необходимо использовать достижения кадрового менеджмента, социального управления для создания внутренней коммуникационной среды, способствующей развитию творческого потенциала, энтузиазма сотрудников библиотек. Ведь если в других отраслях мотиватором для сотрудников часто выступают материальные стимулы, то библиотечную профессию к таковым можно отнести лишь условно. Исследование показывает, что мотивы работы в библиотеке зависят от конкретно-исторического периода и среди них преобладают интеллектуальная мотивация(научные, творческие интересы), идейная мотивация (приверженность идеям развития и совершенствования общества), традиционная мотивация (семейные традиции), профессиональная мотивация (интерес к библиотечной деятельности), этическая, альтруистическая мотивация (чувство долга, моральные обязанности перед членами общества) (1). Не отрицая значения материальных стимулов, следует признать, что и сегодня в библиотеках нематериальные стимулы преобладают: признание, творческое развитие, самореализация и т.п.
Несмотря на то, что понятие «организационная культура» существует столько же, сколько само понятие «организация», объектом исследования оно стало относительно недавно. Существует огромное количество определений понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия, термин «организационная культура» не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Авторы одних понимают её как систему ценностей организации, другие -как комплекс разделяемых членами коллектива норм, эталонов поведения, третьи - отношение персонала к выполняемым обязанностям. Т.О. Соломанидина приводит более тридцати определений организационной (корпоративной) культуры,
представленных как зарубежными, так и отечественными авторами в период с 1952 по 2003 год. Заметим, что часто понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» рассматриваются как синонимы. Нам же близка позиция, когда понятие «организационная культура» применяется относительно конкретной организации. Если же речь идет о ценностях, нормах принятых в отдельной отрасли, сфере производства, то уместнее вести речь о корпоративной культуре, определяющей общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы (2). Таким образом, можно говорить о корпоративной культуре библиотечных работников, которая поглощает организационные культуры отдельных библиотек.
Большинство авторов сходится в том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных представлений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива (3). Применительно к библиотеке, наибольшее распространение получило следующее определение: «Организационная культура - это совокупность господствующих в данном учреждении ценностных представлений, норм, образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников, независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей» (4 , с. 223).
Организационная культура может играть решающую роль в мобилизации всех ресурсов библиотеки на достижение целей, а может стать причиной ее стагнации. Поэтому особую актуальность приобрел вопрос о возможности воздействия на процессы формирования, поддержания или изменения организационной культуры. Важно понять, чем определяется культура библиотеки, чем отличаются культуры различных библиотек и как она влияет на стиль организационного поведения персонала, как управлять организационной культурой (5).
Т.О. Соломанидина считает, что содержание организационной культурыопреде-ляется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой
и как формируют определенные образцы поведения. При этом к основным элементам относятся:
- миссия организации;
- символы: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды;
- цели: философия фирмы, цели и це-леполагание, деловое кредо;
- ценности: ценности - цели, ценности - средства, ценности - ориентации, ценности - знание и опыт сотрудников;
- поведение и коммуникации: нормы, стандарты и правила, кодексы, этика и этикет, организационный климат, имидж;
- культура труда: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации (2).
В классификациях, предложенных библиотековедами, в основном рассматриваются те же элементы, но отличие заключается в акцентах, группировке факторов, степени их значимости. Так, в частности, В.А. Минкина рассматривает следующие компоненты:
- представления о миссии,назначении библиотеки, основных целях ее деятельности, осознанных и разделяемых всеми сотрудниками;
- вытекающих из миссии ценностей организации; средств, использование которых допустимо для достижения целей деятельности библиотеки;
- принятых норм распределения власти и полномочий; стиля взаимоотношений как внутри библиотеки, так и при взаимодействии с другими учреждениями;
- внимание к собственной истории, традициям, обычаям;
- порядка приобщения новых членов коллектива к ценностям библиотеки;
- условий, создаваемых для самореализации сотрудников, и принятых форм их поощрения (4).
Как следует из вышесказанного, именно с понятия «миссия организации» начинается рассмотрение структуры организационной культуры. Говоря о высокой гуманистической миссии библиотек, следует подчеркнуть, что основная проблема заключается в том, чтобы сделать ее достоянием всех: общественности, персонала библиотек. Библиотека не просто хранилище, учреждение, обрабатывающее и распространяющее информацию, это центр сохранения и развития культуры, учреждение, способствующее приобщению к культуре всех и каждого. Но, как показывают немногочисленные исследования
организационной культуры, библиотекари редко придают своей работе столь высокий смысл.
Исследование, проведенное Т.Б. Сабининой, показало, что сотрудники затрудняются в определении миссии библиотеки, мнения их разнятся в зависимости от должности. Культурную миссию библиотеки выделяют лишь 10,5% руководителей и 14,3 % сотрудников (6). Подчеркнем, что речь идет о сотрудниках областной научной библиотеки. Каналогичным выводам пришли исследователи организационной культурыКе-меровской областной научной библиотеки: коллектив ОНБ смутно представлял, какова миссия их библиотеки, основные цели и пути их достижения. Это выразилось в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общебиблиотечными) (7).
Место миссии в структуре организационной культуры особое. С одной стороны, миссия задает характер организационной культуры, на нее нанизываются все остальные элементы организационной культуры. С другой - именно взаимодействие всех элементов организационной культуры поддерживает и обеспечивает реализацию миссии. Организационная культура, базирующаяся на миссии, должна способствовать сплочению коллектива, вызывать гордость, побуждать людей соответствовать истории, ценностям библиотеки, придавать смысл и значение повседневной деятельности.
Существуют две противоположные точки зрения на проблему управления культурой организации:
- культурой можно управлять «сверху», как и любым производственным процессом;
- культура стихийно рождается в процессе взаимодействия людей, поэтому можно лишь фиксировать ее проявления.
Вероятно, истина находится посередине: постоянное внимание к различным аспектам жизни организации создает условия для изменения ценностей и норм, вплоть до трансформации мировоззрения членов организации.
При проведении изменений в культуре организации неизбежны трудности. Явными они становятся тогда, когда затрагивается глубинное содержание культурыорга-низации: базовые предположения, верования, ценности.
Следует учитывать, что культура организации оказывает определенное влияние на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей и предъявляет
к ним соответствующие требования, которые формируют поведение. Поэтому изменения в организационной культуре влекут изменения в поведении сотрудников, но не всегда. Часто сотрудники библиотеки могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом не способны изменить свое поведение. Например, сотрудники библиотек поняли, что сегодня существование и развитие библиотек зависит от их способностей удовлетворять запросы пользователей. Однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков. В разрешении данной проблемы не последняя роль отводится научению, убеждению.
Возможен вариант, когда происходят изменения в поведении без изменения в культуре. В этом случае противники изменений формально вынуждены следовать новым правилам, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые ценности. Так, сегодня библиотеки занимаются платной деятельностью, в то время как большинство ее сотрудников не одобряют данного новшества.
Идеален вариант, когда изменения происходят и в поведении сотрудников, и в организационной культуре библиотеки. В этом случае персонал ценит новшества, внедренные им, что, в свою очередь, повышает внутреннюю удовлетворенность трудом. Если же сотрудник не воспринимает культуру библиотеки (социальные порядки, отношение руководства, условия труда и вознаграждения), считает их несправедливыми, чуждыми ему, то у него возникают ощущения собственной ненужности, обиды и даже агрессии. Очевидно, если сотрудник испытывает отчуждение, говорить о его удовлетворенности трудом, о желании работать лучше, не приходится.
Американские центры, нацеленные на разработку мер, методов и критериев высокого качества трудовой жизни, на удовлетворение интересов и потребностей рядовых работников, разработали ряд рекомендаций, направленных на улучшение трудовой этики и снижение уровня отчуждения работников (8).
Важную роль в формировании (изменении) организационной культуры библиотеки, а в конечном счете и всей ее деятельности, играет построение общего коммуникационного пространства, где каждый элемент и явление наделены коллективным значением на базе единых ценностно-смысловых ориентаций. Инструментом создания такого пространства выступают
внутриорганизационные коммуникации. Они обеспечивают реализацию всех основных функций управления и, главное, формируют систему социальных представлений коллектива библиотеки. Коммуникации способствуют передаче ключевых элементов культуры организации ее членам, включая в себя как официальные (ознакомление работников с основными ценностями библиотеки), так и неофициальные методы (воздействие через неформальные каналы), направленные на формирование определенных установок и поведение сотрудников. Именно коммуникации делают возможным совместное мышление, которое ведет к совместным действиям, способствуют достижению взаимопонимания всех членов коллектива. Убеждения, ценности и традиции также вводятся и поддерживаются в ходе организационных коммуникаций, формируя единое видение, в основе которого лежит образ конкретной библиотеки, разделяемый всеми ее сотрудниками.
Как показали исследования, коммуникации в организации, которую сотрудники считают «местом, лучшим для работы», характеризуются следующим образом:
1. Наличие обратной связи - возможность сотрудников выражать свое мнение и даже возражать руководству. Подчиненные хотят появления критических статей во внутренних публикациях, которым руководство придавало бы значение.
2. Видимость и близость руководства, когда элиминированы такие напоминания о статусе, как кафетерии, спортзалы, автостоянки для руководства. Усилению взаимопонимания между руководством и подчиненными способствует управление «прохаживаясь вокруг», когда руководитель периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и решениях.
3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними, т.е. организация должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников.
4. Ясность. Каждое сообщение должно быть понятно большинству сотрудников, а не только тем, кто это сообщение выпустил.
5. Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают.
б.Чувство юмора, которое разряжает обстановку (9).
Можем ли мы сказать, что коммуникации в библиотеках отвечают вышеперечисленным характеристикам? Вероятно, ответ
будет зависеть от того, о какой библиотеке идет речь. И все же вряд ли во многих библиотеках разработана четкая внутренняя коммуникационная политика. Для развития организационной культуры библиотека должна создавать органичные для нее коммуникации, которые способствовали бы укреплению и совершенствованию ее культуры. Подчеркнем, у культуры есть практическое предназначение - доносить до сотрудников правильные модели деятельности в доступной их пониманию форме. И здесь не последнюю роль играют мероприятия, проводимые для персонала, на которых награждают, хвалят тех, чье поведение соответствует установившимся традициям, нормам, правилам. Именно через правила, нормы, традиции руководство осуществляет управление моделями поведения сотрудников, которые могут касаться межличностного общения, делового взаимодействия, выполнения работ.
Самой большой коммуникационной проблемой отечественных организаций является слабая обратная связь, при которой получателю информации не уделяется должного внимания. Как правило, в библиотеках нисходящие потоки доминируют над восходящими. Предметом восходящих коммуникаций могут быть обращение с инициативой или новаторским предложением, жалоба, доведение до руководителя конфиденциальной информации. Организационная культура современной библиотеки, в основном сформированная в рамках административной системы, официально признает такие каналы, но фактически не приветствует. Нормой является общение с непосредственным руководителем, иное поведение всячески ограничивается. Следует ли говорить, что подобные нормы не способствуют развитию инновационного климата, нужного соцально-психологического климата в коллективе библиотеки.
Редки случаи опросов, тестирований, интервьюирований, проводимых с целью выяснения мнения сотрудников, определения их потребностей, изучения важнейших параметров организационной культуры. Известно, если в коллективе создана атмосфера доверия и открытости, снижены статусные различия, проблем с обратной связью не бывает.
Для укрепления восходящих коммуникаций специалисты рекомендуют руководству:
- встречаться с сотрудниками на рабочих местах, выражать свою признательность, проявлять личную, искреннюю за-
боту о них, помнить дни рождения и знаменательные события, отмечать их вместе;
- обогащать, расширять поле производственной деятельности, добавляя полномочия и ответственность в те сферы, которые требуют обретения новых знаний и навыков; способствовать обучению персонала, повышающему его информированность и инициативность, способности комплексно оценить проблему и предложить эффективный путь ее решения;
- формировать новые каналы восходящей информации и стимулировать персонал к их использованию. Это могут быть «кружки качества», консультативные советы, дискуссионные группы, советы экспертов, встречи, «корзины ценных предложений».
- провозглашать официальное право работника на ошибку, что должно снять его страх перед использованием своих полномочий, принятием решения, изменить его отношение к риску, придать уверенность в себе и своем положении в компании, облегчить ему своевременное признание просчетов и их устранение, обращение к руководству;
- создавать специальный банк данных инновационных, творческих предложений, поддерживать по нему отчетность и выстраивать мотивационные схемы, принимающие во внимание участие работников в нем.
Успех формирования организационной культуры связан не столько с внедрением правил и процедур, сколько с созданием соответствующей мотивационной ориентации членов коллектива. А во многих случаях это - удовлетворенность трудом, обязательства перед коллективом, большие или меньшие трудовые усилия.
Среди методов поддержания и изменения организационной культуры важное место отводится таким, как обучение и тренировка, организационные символы и обряды. В реализации данных методов превалируют коммуникационные средства. Так, программы обучения должны включать в себя основные аспекты организационной культуры библиотеки: отношение к посетителям библиотеки, умение их слушать, аккуратность, пунктуальность и т.п.
Многие ценности, лежащие в основе организационной культуры, выражаются не только через историю библиотеки, рассказах о ее ветеранах, отличившихся сотрудниках, но также через различные ритуалы, традиции и церемонии. В конечном счете мифология, традиции, ритуалы, особый язык становятся средством
сохранения культуры конкретной библиотеки в условиях смены руководителей и рядовых сотрудников. Именно организационные обряды призваны создавать яркое и притягательное поле взаимодействия единомышленников, связанных особыми знаниями, отраженными в корпоративной культуре.
Ценности формируются на протяжении длительного времени, но и они меняются в зависимости от внешних условий. Более того, одни и те же ценности по-разному трактуются в организациях с различной культурой. Мы все свидетели того, как изменились ценности у большинства населения нашей страны и далеко не в лучшую сторону. Библиотекам, консервативным по своей сути учреждениям (в чем их сегодня многие упрекают), удалось сохранить многие ценности, которые заслуживают культивирования. Но есть ценности, которые остались и, вероятно, нуждаются в пересмотре. Важно, чтобы основополагающие ценности, сформированные в библиотеке, не только отражали ее миссию, кадровую политикуи принципывзаимоотношений, но и совпадали с реальным представлением сотрудников о положении дел и разделялись всем персоналом.
До сих пор работа с персоналом для руководства библиотек не относилась к числу первостепенных задач. Хотя в менеджменте признано,что человек является стратегическим ресурсом и вложения
в него окупаются с лихвой. Именно персонал является главным ресурсом формирования и продвижения имиджа библиотек и, следовательно, требует особого внимания.
Очевидно, что управление организационной культурой библиотек требует комплексного подхода, однако организационные коммуникации с их возможностями повысить точность восприятия, прояснить ролевые позиции и ожидания, довести до персонала миссию, нормы, ценности, способствовать созданию разделяемого образа библиотеки, играют в этом процессе важнейшую роль. Данная работа может вестись по следующим направлениям: контроль состояния организационной культуры (беседы с сотрудниками, опросы их мнений, анализ отношений к ошибкам); трансляция ценностей во внутренних средствах информации (внутренние газеты и журналы, информационные стенды, специальные мероприятия); широкое использование символики, традиций, ритуалов. Помимо перечисленного, управление организационной культурой предполагает обучение персонала (формирование знаний и навыков, соответствующих философии библиотеки); подбор кадров, соответствующих данной культуре (учет совпадения/несовпадения ценностей библиотеки и личных ценностей кандидата, его подход к принятию решений, типичное для него поведение).
Примечания
1. Потанина Е.А. Мотивы работы в библиотеке: О конфликте между необходимостью и желанием // Библиотечное дело. 2006. № 11 (47). С. 33-36.
2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 624 с.
3. Степанова Г.Н. Управление человеческим капиталом в инновационной экономике: Монография / Моск. гос. ун-т. печати. М.: МГУП, 2006. 202 с.
4. Роль организационной культуры в формировании библиотечного коллектива // Справочник библиотекаря. СПб.: Профессия, 2000. С. 233-240.
5. Мескон М, Альберти М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000. 135 с.
6. Сабинина Т.Б. Организационная культура как фактор развития персонала библиотеки: Дис. ...канд. пед. наук / Т.Б. Сабинина; Тюмен. гос. ун-т. СПб., 2002.
7. Блынская, О.Е. Корпоративная культура Кемеровской областной научной библиотеки им. В.Д. Федорова // Научные и технические библиотеки. 2002. № 6. С. 44-56.
8. Тульчинский Г.Л. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд / Г. Тульчинский, В. Терентьева. М.: Вершина, 2007. 352 с.
9. Алешина И.В. Паблик Рилейшенз для менеджеров и маркетеров. М.: Тандем, ГНОМ-ПРЕСС, 1997. 256 с.
