CC BY
12
Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2024.
№ 78. С. 179-194.
Tomsk State University Journal of Philosophy, Sociology and Political Science. 2024. 78. pp. 179-194.
Научная статья УДК 316.72.354 doi: 10.17223/1998863Х/78/15
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА И СОТРУДНИКОВ В ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ КОМПАНИИ (ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЫТА ПРЕДПРИЯТИЯ НАУКОЕМКОГО БИЗНЕСА)
Светлана Валерьевна Негруль1, Роман Александрович Быков2, Елена Юрьевна Быкова3
1 2 3 Национальный исследовательский Томский государственный университет,
Томск, Россия
3 bykova1117@gmail. com
Аннотация. Представлены результаты исследования вовлеченности руководителей и сотрудников (инженерно-технических специалистов) в российской высокотехнологичной компании. Предложены концепты, позволяющие конкретизировать понятие вовлеченности, представлены типологии руководителей и сотрудников. Показаны особенности организационной культуры, ее роль и значимые характеристики, способствующие повышению лояльности и вовлеченности сотрудников.
Ключевые слова: высокотехнологичная компания, организационная культура, вовлеченность персонала
Для цитирования: Негруль С.В., Быков Р.А., Быкова Е.Ю. Организационная культура и вовлеченность руководства и сотрудников в высокотехнологичной компании (исследование опыта предприятия наукоемкого бизнеса) // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2024. № 78. С. 179— 194. doi: 10.17223/1998863Х/78/15
Original article
ORGANIZATIONAL CULTURE AND INVOLVEMENT OF MANAGEMENT AND EMPLOYEES IN A HIGH-TECH
COMPANY (RESEARCH ON THE EXPERIENCE OF A KNOWLEDGE-INTENSIVE BUSINESS ENTERPRISE)
Svetlana V. Negrul1, Roman A. Bykov2, Elena Yu.Bykova3
1 2' 3 National Research Tomsk State University,Tomsk, Russian Federation 1 [email protected]
3 bykova1117@gmail. com
Abstract. The article presents the results of a study of the involvement of managers and employees in a Russian high-tech company. The features of organizational culture, its role and significant characteristics that contribute to increasing employee loyalty and engagement are shown. These characteristics are indicators of the effectiveness of organizational culture and a positive work environment. The role of organizational culture in the success of a
© С.В. Негруль, Р.А. Быков, Е.Ю. Быкова, 2024
company has been confirmed by global research, but, nevertheless, there are very few studies of the organizational culture of high-tech enterprises in world practice. The authors rely on classical and modern works on organizational culture and the phenomenon of engagement by domestic and foreign authors. The empirical basis is a study of managers and engineering and technical staff of a Tomsk high-tech company (big business) with a combination of quantitative and qualitative methods. The work focuses on the study of the image of the organization that exists in the minds of employees, the general atmosphere, culture, loyalty and employee engagement. The authors propose concepts that make it possible to concretize the concept of engagement and present typologies of managers and employees. Strict separation of the active position of employees into "supportive engagement" and "developing engagement" can give an understanding of what and how to deal with the leaders of the culture being created. In the first case, it is possible to work on setting global goals and defining a mission, working with values; in the second, on developing a dialogue space with other equal-minded colleagues, forming working groups structuring the company's mission, forming a future image, etc. Narratives about managers at different levels should strengthen a common "mythology", unite in common intentions, create a mission "from below." In general, the study demonstrates once again that the mission and purpose of the company, culture should be integrated not only into the formal structures and practices of the organization. If an organization is metaphorically considered as an integral human body, then it becomes obvious that its image, meanings and values, "mythology" determine a lot and create the basis for harmonious development both within the company and in its interaction with the outside world.
Keywords: high-tech company, organizational culture, staff involvement
For citation: Negrul, S.V., Bykov, R.A. & Bykova, E.Yu. (2024) Organizational culture and involvement of management and employees in a high-tech company (research on the experience of a knowledge-intensive business enterprise). Vestnik Tomskogo gosudarstven-nogo universiteta. Filosofiya. Sotsiologiya. Politologiya - Tomsk State University Journal of Philosophy, Sociology and Political Science. 78. pp. 179-194. (In Russian). doi: 10.17223/ 1998863Х/78/15
Введение
В эпоху экономической неопределенности, быстрого развития технологий и распространения гибридных форм занятости в организациях все больше актуализируются проблемы удержания и вовлечения работников. По данным исследовательской компании Forrester, снижение вовлеченности сотрудников - один из мировых трендов будущего года [1]. В России, по материалам исследований SuperJob [2], на рынке труда фиксируется нарастающий дефицит рабочей силы и усиливающаяся конкуренция между отраслями за персонал (+ 122% вакансий за год в промышленности). При этом в топ-5 дефицитных позиций на рынке труда входят не только квалифицированные рабочие, но и инженерно-технические специалисты. На этом фоне вовлечение сотрудников становится ключевой стратегией для работодателей, так как повышает продуктивность персонала, снижая необходимость в частом найме новых кадров. Это также способствует созданию привлекательного имиджа компании, усиливая ее позиции на рынке труда.
Вовлеченность и лояльность сотрудников - индикатор эффективности организационной культуры и позитивной рабочей среды. Роль организационной культуры в успехе компании подтверждена глобальными исследованиями: по данным Gallup, в 2023 г. организации с передовой практикой имели уровень вовлеченности сотрудников 72% в отличие от среднего уровня 23% в мире [3].
В авангарде технологических изменений находятся высокотехнологичные предприятия, которые характеризуются быстрыми темпами инноваций,
постоянным развитием навыков персонала и деятельностью в конкурентной среде. Высокотехнологичные компании отличает от традиционных секторов проектный характер работы, творческая самоотдача сотрудников, децентрализация в принятии решений, более открытый и прозрачный характер коммуникаций и культура доверия [4, 5]. В то же время, несмотря на конкурентные зарплаты, у персонала меньше гарантий занятости и более высокие риски потери работы. Из-за быстрых изменений технологического ландшафта смена рабочих мест в инновационных фирмах происходит чаще и, соответственно, проблемы, связанные с персоналом, стоят более остро. Понимание специфики взаимодействия менеджеров и сотрудников с организацией, стратегий вовлечения персонала в этих компаниях может представлять ценный материал для других секторов. Между тем в мировой практике существует очень мало исследований организационной культуры высокотехнологичных предприятий [6, 7].
В российской практике управления многие процессы в организации могут иметь свою специфику, как осложняя деятельность предприятия в ситуациях экономической неопределенности или, напротив, способствуя адаптации. Исследовательские вопросы, поставленные в данном исследовании: как связана вовлеченность сотрудников с влиянием управленческих стереотипов руководства? Как вовлеченность сотрудников высокотехнологичного предприятия связана с особенностями вовлеченности менеджеров? Насколько эти процессы могут подвергаться управленческим воздействиям со стороны руководства компании?
Цель данного исследования - определить специфику организационной культуры высокотехнологичного предприятия посредством анализа вовлеченности персонала на уровне руководителей и сотрудников. Для проведения эмпирического исследования была выбрана компания, которая отражает типичный путь становления достаточно успешного инновационного предприятия в нашей стране. Начиная с 90-х гг. прошлого века на предприятии внедрялись конкурентные на мировом уровне научные разработки, обеспечивая стремительное развитие и расширение рынков сбыта. Данный эмпирический пример интересен для исследования тем, что показывает не только объективный контекст деятельности высокотехнологичного предприятия (неопределенность и высокие риски), но и управленческие стереотипы, связанные с чертами российской организационной культуры. Также данный кейс показывает уникальные характеристики культуры и опыт данного предприятия.
Исходя из проблемного поля, был выдвинут ряд гипотез. Во-первых, полагаем, что закономерно в российской высокотехнологичной компании традиционные стереотипы культуры управления, характеризующиеся иерархическим принятием решений, будут негативно влиять на организационную приверженность сотрудников. Во-вторых, качество отношений между руководством и персоналом существенно влияет на вовлеченность сотрудников, при этом позитивные отношения и прозрачный характер коммуникаций между менеджерами и сотрудниками приводят к более высокому уровню вовлеченности и, соответственно, любые проблемы коммуникации будут оказывать на данную характеристику негативное влияние. В-третьих, можно предположить, что большое значение для вовлеченности сотрудников имеет не только уровень вовлеченности руководителей, но и ее тип. В-четвертых,
динамичный и быстро развивающийся характер инновационной сферы положительно влияет на вовлеченность ИТР сотрудников благодаря появлению новых задач и возможностей обучения и развития. Следует также подчеркнуть, что восприятие сотрудниками миссии и цели компании имеет большое значение для их приверженности и долгосрочного сотрудничества с организацией.
Теоретико-методологические основания исследования
В данной статье вовлеченность рассматривается в рамках социального и культурного контекста деятельности организации в отличие от ее психологизированных трактовок, концентрации на проблемах и потребностях личности [8, 9]. Также нет смысла искать источники вовлеченности исключительно в институциональной среде, структуре организации, сложившихся потоках задач и информации, ее расположении, месте в существующей конкурентной среде [10]. Организационную культуру, опираясь на работу Э. Шейна [11], понимаем как систему совместно разделяемых ценностей и норм, которые определяют, как сотрудники воспринимают организацию и как они взаимодействуют внутри нее и с внешней средой. Эти ценности и нормы формируют уникальную атмосферу организации. В содержательном плане на уровне организации культура отражает весь спектр сложившихся в коллективе отношений: способы принятия решений, методы мотивирования, способы контроля и информирования, оценка успешности сотрудников, способы управления конфликтом, восприятие внутренней среды организации [12]. Однако подходы к изучению ценностей, правил поведения и спектра отношений различается в зависимости от теоретической позиции исследователя. В мене-джералистских подходах ключевым является тезис о культуре как инструменте, функции внутри организации, которую можно формировать и адаптировать для повышения производительности [13]. Другая перспектива изучения - интерпретативная рассматривает культуру как смыслы, организация существует только через интерпретации различных ситуаций и символов ее членами [14, 15]. В нашем исследовании был сделан акцент на изучении образа организации, который есть в сознании ИТР и руководителей, который помимо прочих факторов, способен вдохновить сотрудников не меньше, чем классические стимулы традиционной российской культуры управления, поскольку формирует идейность, концептуализирует и наполняет трудовое поле смыслами.
Роль руководителя в процессе управления организационной культурой
Руководители как своими целенаправленными действиями, так и более спонтанным поведением оказывают глубокое влияние на различные аспекты организационной культуры. Целенаправленные действия, такие как разработка политики и четкое информирование о ценностях, создают основу организационной культуры (ее декларируемый уровень). В то же время спонтанные действия и поведение, проявляясь в повседневных взаимодействиях, постоянно формируют и укрепляют культуру. Именно здесь коренится источник неформальных социальных практик, образуя реальный недекларируемый срез организационной культуры. Двойная роль менеджеров и лидеров отра-
жается в полярных подходах к пониманию организационной культуры: рационально-прагматическом (менеджералистском) [13], социально-антропологическом и феноменологическом [14-16] (в последних - «интерпретативных» подходах придается значение роли неформального лидерства) и, соответственно, возможностям управленческих воздействий. Российский исследователь А. Пригожин [17], интегрируя различные теоретические позиции, предлагает рассматривать организационную культуру, учитывая целенаправленные управленческие воздействия, процессы самоорганизации и сложившийся нормативный порядок как отпечаток прошлого опыта функционирования организации.
Основываясь на идее о двойственной роли руководителя в формировании организационной культуры, мы подходим к ключевой концепции нашего исследования - вовлеченности. В данном контексте вовлеченность руководителей и сотрудников выступает не просто как составляющая организационной культуры, но и как активный элемент ее формирования и развития. Влияние лидеров и их стиля управления на уровень вовлеченности сотрудников показано в различных исследованиях. Для понимания паттернов вовлеченности руководителей в конкурентной бизнес-среде интерес представляет концепция «трансформационного лидерства» Б. Басса (идеализированное видение, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция, индивидуальное рассмотрение) [18]. Доказано, что «служебное лидерство» (Р. Гринфилд), характеризующееся фокусом на удовлетворении потребностей сотрудников, созданием условий для их роста, способностью к концептуальному мышлению, вниманием к формированию сообщества, положительно влияет на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников [19]. «Обучающаяся организация» (П. Сенге) [20] способствует созданию среды, в которой сотрудники не только мотивированы к постоянному самосовершенствованию и обучению, но и активно участвуют в процессе развития организации. Также в современном контексте возрастает значение экспертной власти (основана на специфических знаниях и опыте, неавторитарна) [21], которая способствует формированию культуры непрерывного обучения и развития.
Вовлеченность и лояльность персонала
Под лояльностью будем понимать степень приверженности, верности компании. Вовлеченность, выходящая за рамки простого удовлетворения работой или базовой мотивации, представляет собой сложную сеть взаимодействий между личными интенциями сотрудников и организационной средой. В статье будет сделан акцент на вовлеченности, так как сама по себе лояльность (верность) не гарантирует стремление сотрудника к улучшению своей деятельности или достижению целей компании. Для более детального анализа мы обратимся к ключевым теоретическим моделям и подходам, позволяющим осветить многообразие форм и уровней вовлеченности.
Авторы как разнообразных концепций [8, 22, 23], так и прикладных моделей исследования [24] предлагают анализировать вовлеченность как многомерный феномен.
Так, в одной из авторитетных концепций вовлеченности дается следующее определение: «...вовлеченность сотрудников - когнитивное, эмоциональное и поведенческое состояние отдельного сотрудника, направленное на
достижение желаемых организационных результатов» [25]. Таким образом, вовлеченность рассматривается как значение работы для сотрудника, эмоционально-позитивное отношение к ней и активные действия по достижению результата. В данной формулировке недостаточно внимания уделяется чувству принадлежности организации, соответствию ценностей работника целям организации, которые мы считаем важным для анализа типов вовлеченности. Другое определение комплексно описывает «вовлеченность в работу», которая представляет собой многомерную мотивационную концепцию, отражающую одновременное вложение физической, когнитивной и эмоциональной энергии человека в активную, полноценную работу [25]. Однако в данных определениях недостаточно внимания уделяется динамичности вовлеченности, влиянию организационной среды и типа вовлеченности руководителей на характер и уровень вовлеченности сотрудников.
Прикладная методология исследования вовлеченности Gаllup [3] фокусирует внимание на таких показателях, как карьера и развитие, миссия и цель организации; признание и ценность; межличностные отношения. Несмотря на авторитетность методологии и комплексный подход, здесь используются стандартизированные опросники, которые могут ограничивать исследование, их применение может быть недостаточным для понимания контекста и анализа процессов в разнообразных рабочих средах. Методология включает социальные и культурные компоненты вовлеченности, однако недостаточно внимания уделяется внекарьерным аспектам организационной жизни.
Ценность для анализа представляет также рассмотрение вовлеченности в рамках концепции приверженности [26]. Вовлеченность и лояльность являются компонентами социальной установки приверженности организации и определяются: 1) как сильное желание остаться членом данной организации (лояльность); 2) как желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации (вовлеченность); 3) как твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации (идентификация). Концепция интересна тем, что фокусирует внимание на долгосрочной приверженности организации, что является важным элементом для понимания ориентации на развитие организации. Идея о том, что приверженность способствует большей вовлеченности сотрудников в развитие организации, находит подтверждение в исследованиях Д. Мейера и Н. Аллена [27].
Таким образом, при составлении опросников мы ориентировались на комплекс методологических подходов, которые позволили выделить следующие компоненты вовлеченности: 1) эмоциональная вовлеченность, которая проявляется в удовлетворенности работой, позитивном отношении к повседневным обязанностям, гордости за работу, эмоциональными реакциями на успехи и неудачи, энтузиазмом; 2) когнитивная вовлеченность характеризуется поглощенностью работой, сосредоточенностью, планированием, активным участием в решении проблем; 3) физическая вовлеченность: выносливость, способность эффективно справляться с нагрузками, готовность выполнять дополнительную работу; 4) социальная вовлеченность: позитивные отношения на рабочем месте, командная работа, эффективные коммуникации; 5) культурная вовлеченность: соответствие ценностям и нормам организации, соответствие усилий целям организации.
Когда руководители и сотрудники полностью осознают и разделяют цели организации и ее миссию, они могут более эффективно направлять свои усилия, быть вовлеченными в процесс достижения этих целей.
Организация, как объективная конструкция, отображается и существует в интерпретациях и значениях, которые придают ее целям руководители и менеджеры, и выбор качественной стратегии исследования позволяет исследовать процесс формирования субъективных установок и представлений. В соответствии с этим, основой эмпирической базы явились результаты полуформализованных интервью с руководителями, отражающие в режиме свободного нарратива их субъективные интерпретации. Было опрошено максимальное количество руководителей подразделений методом полуформализованного интервью (25 респондентов).
При исследовании инженерно-технических работников (ИТР) были необходимы измерительные процедуры количественной стратегии социальных наук. Тип выборки - неслучайная (целевая). Опрошенные ИТР составили более 70% от генеральной совокупности, что релевантно целевой выборке. Изучение с помощью количественных методов дает общую картину ситуации в компании, а качественная, интерпретативная, стратегия раскрывает глубинные установки, присутствующие в сознании респондентов, которые в процессе повторяемости позволяют увидеть устойчивые тренды восприятия организационной культуры.
Руководители наукоемкого бизнеса
На основании результатов проведенного эмпирического исследования авторы оценили уровень лояльности как высокий. Практически все руководители готовы рекомендовать компанию в качестве места для работы и делают это регулярно. Условия труда устраивают большинство руководителей, в среднем и заработная плата, которая, по их мнению, является скорее адекватной. Оценив достаточно большое количество аспектов, связанных с лояльностью, в процессе исследования было очевидно, что лояльность, как упоминалось выше, не гарантирует готовности сотрудников прикладывать усилия для развития организации.
Авторы выявили два типа вовлеченности руководителей, которые назвали «поддерживающая вовлеченность» («вовлеченность исполнителя») и «развивающая вовлеченность». Данные концепты были сформулированы по результатам качественных интервью. Исследование позволило понять, как руководители воплощают эти типы вовлеченности в повседневной работе. На взгляд авторов, «поддерживающая вовлеченность» относится к типу вовлеченности, где фокус руководителя сосредоточен на выполнении текущих задач и обязанностей. Этот тип вовлеченности характеризуется высоким уровнем оперативности, эффективностью в рутинной работе и стремлением к достижению краткосрочных целей.
«Развивающая вовлеченность» подразумевает глубокую вовлеченность руководителя в долгосрочное развитие подразделения и предприятия в целом. Этот тип включает в себя инновационную активность, поиск новых подходов, развитие команды и стремление к непрерывному совершенствованию.
В процессе интервью был выявлен спектр смыслов, которые послужили критериями для различения данных типов вовлеченности: 1) Стратегическая /
краткосрочная ориентация; 2) Инновационность (поиск нестандартных решений) / ориентация на задачи, включая качество работы; 3) Проактивность (инициатива) / реактивность (реакция на проблемы); 4) Профессиональная ответственность в рутинных процессах (долг, обязательства) / лидерство, развитие команды, сетевые взаимодействия (социальная активность); 5) Профессиональный рост, ориентация на обучение / производительность (дополнительная работа, работа во внерабочее время). 6) Социальная дистанция / горизонтальные связи.
Рассмотрим специфику типов вовлеченности на примере интервью. Стратегическая / краткосрочная ориентация. Среди руководителей преобладает ориентация на текущий процесс, они не видят глобальные цели компании. «Цели нет - нет, я ее не вижу, она не доносится, по крайней мере. В постоянной текучке конечно всё разматывается», «Не понимаешь куда движешься, зачем движешься. Есть запрос, периодически возникает, на поиск работы другой. Новых витков развития я не вижу в компании» (из интервью). Цели озвучиваются, и миссия компании прописана, но это, по мнению руководителей, не общий настрой, а скорее декларирование.
«Ну, у каждого же, наверное, свои цели, а вот чтобы конкретно по компании... через мои руки, как бы, прошло много людей, и чтобы вот этот патриотизм, там, да? Я такого не вижу, чтобы, там, за компанию... », «Я понимаю, главная цель - это как можно больше знать потребности заказчиков, иметь заказчиков и получать максимальную прибыль. Вот главная миссия» (из интервью).
Когда респондент не видит целей, перспектив развития, ему тяжело качественно выполнять свои обязанности, особенно если они требуют эмоциональной и творческой погруженности.
Инновационность (поиск нестандартных решений) / ориентация на задачи, включая качество работы. Руководители видят свою роль в развитии организации как качественное выполнение задач, которые спускаются сверху. Типичные ответы: «Ну, наверное, на развитие, у нас лаборатория, мы проводим испытания, там, влияет на развитие организации. Мы можем повлиять на качество, чтобы в организации была возможность развития, чтобы не было никаких претензий, в частности к нашей конкретно работе. По-моему, только так», «У меня нет, еще раз, ролей и целей, у меня есть задачи. Скажем, вот твоя роль вот такая-то. Пойти лопатой копать, если не смогу копать, найдут того, кто сможет» (из интервью).
Относительно улучшения работы компании в целом только треть руководителей считают, что могут как-то повлиять на ситуацию в организации, при этом остальные готовы участвовать в рабочих группах по развитию компании при наличии таких групп. При этом предполагается, что кто-то их создаст. Поэтому «вовлеченность руководителя» («развивающая вовлеченность») как человека, который готов участвовать и прикладывать силы в развитие компании, заметно ниже, чем поддерживающая.
Руководители концентрируются в основном на выполнении рутинных задач. «Тут вообще сложно. Потому что, я говорил, что мы на разных волнах находимся. И кажется, по ощущениям, что я не могу влиять на фундаментальные процессы, что ли. Которые здесь. Мое ощущение, что я здесь как наемный со стороны и все» (из интервью). В высказывании проявляется
такое свойство культуры, как иерархичность, что характерно для российских деловых взаимоотношений в организациях.
Осложняется ситуация проблемами коммуникации с высшим руководством. Половина руководителей не удовлетворены объективностью оценки своей работы высшим руководством. Была озвучена неоднократно мысль, что респонденты не понимают какова она (оценка), т.е. не получают реальный отклик или считают, что он не соответствует действительности. «Ну, мне кажется, они не всегда понимают, что я делаю, я вообще не понимаю, оценивают ли мою работу или нет. По крайне мерее за вот эти годы работы вообще ничего мне не известно», «В плане результата, ну, наверное... объективно. Да, вот, тоже мне как-то сложно ответить, потому что... вроде бы, как бы, и знают о проблемах, а вроде бы кажется, как будто и нет. Может быть так, вот» (из интервью). Эти факторы снижают возможности генерирования инновационных решений и инициативы сотрудников, даже занимающих руководящие должности.
Проактивность (инициатива) / реактивность (реакция на проблемы). Для части руководителей (около половины) проявление инициативы является важным, но оно касается исключительно текущих задач, не затрагивает творческого процесса развития и тем более глобальных трансформаций продукта, процессов компании. Также руководители говорили о том, что система поощрения не выстроена в организации, поэтому проявление инициативы сравнивалось с попыткой что-либо предложить в ситуации, когда совершенно не понятно, как это будет оценено. Руководители готовы проявлять инициативу и делают это регулярно, считая, что это важно и необходимо, особенно когда возникают рабочие вопросы, проблемы. И она, скорее всего, будет поддержана ближайшим руководством. «Ну да, вполне себе. То есть, как бы, инициатива, то есть, если она разумна и, как бы, есть у нее перспективы развития, то инициативы, конечно, здесь принимаются, да, и поощряются» (из интервью).
Типичным высказыванием, которое характеризует выраженность «реактивности», является следующее. «Мы реально, как эти, мы как солдаты, которые вот все что на нас летит, вся работа, которая есть. А ее тоже может быть много. Потом может где-то провал, потом опять много. Она такая. Не как у производства линейная, четкая, понятная, а она бывает, ее накатывает столько, что реально, очень сложно и очень много. И мы ее всегда стараемся переварить, сделать. И после того, как мы это делаем, воспринимается что это, так и должно быть. И с этим многие из ИТР, из инженерно-технических работников очень, скажем так, не согласны. Потому что здесь какой-то качественной оценки нет» (из интервью).
Некоторые руководители подчеркивали, что руководство не до конца понимает, чем занимается их отдел, не видит целостно их работу, соответственно, не может оценивать объективно. Сотрудник, играющий важные роли в компании, должен чувствовать, что то, что он делает - востребовано, эффективно и объективно оценено. Если этого не происходит, человек начинает более размыто чувствовать свои роли, склонен действовать менее активно, может быть демотивирован и апатичен.
Профессиональный рост. Все без исключения руководители оставались во внерабочее время в организации для решения тех или иных задач, особен-
но в первые годы работы. «Обычно это героизм. А героизм - это значит недоработка остальных. То есть тот, кто проявил героизм - да, хорошо, молодец, поощряется. Но это больше скажем так недостаток, и это на регулярной основе происходит» (из интервью).
Руководители положительно относятся к курсам повышения квалификации, готовы развиваться. Некоторые делают это формально, но большая часть относится к собственном развитию как к важной составляющей своей деятельности для более эффективного выполнения задач в дальнейшем, что является хорошим показателем вовлеченности. «Поддерживаю всеми руками. Личностные, персональные компетенции. Профессиональные компетенции причем не показушные, а реально эффективные. И с тем, чтоб это могло внедряться. А не так, как это происходит сейчас с тем, что мне приходиться на реально эффективные вещи выбивать» (из интервью). Все без исключения руководители также регулярно читают дополнительную литературу, которая может помочь улучшить процессы в компании.
В организации почти у всех опрошенных руководителей есть референтные группы - люди, на которых они ровняются, считают хорошими специалистами, экспертами, авторитетами. Это показатель, который индицирует о потенции развития компании, взаимном обучении, способности выйти на новый уровень как персонального, так и организационного развития. «Вот поучиться у нас здесь много у кого можно. У нас есть целая гора. Начиная от генерального директора, и послушать, и поучиться, и технического директора, человек имеет огромный опыт. Люди не ищут. Я вот слышу, как они решают эти проблемы, и потом мы также решаем их» (из интервью).
Профессиональная ответственность (долг, обязательства) / лидерство, развитие команды, сетевые взаимодействия. Руководители скорее не обсуждают с коллегами перспективы развития организации, ссылаясь на то, что «нет на это времени», «это не их уровень», или что это ни на что не повлияет. Специфика взаимодействия между руководителями в вопросах развития организации сводится к прояснению текущих вопросов и решению уже поставленных задач.
Большинство руководителей готовы добровольно участвовать в дополнительных рабочих группах по развитию организации, если это не будет отвлекать их от основных задач. Это очень хороший показатель вовлеченности и готовности к изменениям и развитию. «Да, конечно. Ну, если это поможет, конечно. Все равно же мы какую-то цель будем преследовать», «Нет, я конечно, за любой кипиш, кроме голодовки, только не в свободное от работы время. А в рабочее время у меня столько нагрузки, что разгрести то, что есть - уже хорошо. Если было бы время, скажем так, запас времени есть 15-20% в день, или в неделю хотя бы полдня свободных, то конечно, почему не поучаствовать» (из интервью).
Вовлеченность в рутинный трудовой процесс, профессиональное и качественное выполнение обязанностей достаточно сильно выражены у руководителей и соответствует проявлению типа «поддерживающей вовлеченности».
В то же время у многих руководителей совпадают личные цели и организационные. Это проявляется в декларировании важности реализации задач именно в трудовом пространстве, при наличии личных задач вне работы.
«Нет, у меня цели все те же самые, из отдела сделать машину, коллектив, кулак, который будет единым организмом. Двигаться к поставленным задачам. Я считаю, что это и есть то, для чего нужно руководить» (из интервью).
Социальная дистанция / горизонтальные связи. Взаимодействие с коллегами-руководителями «по горизонтали» выстраивается также в рабочем режиме, без каких-либо серьезных проблем и сбоев в коммуникации. «Всегда нормально коммуникация. Здесь уже с подчиненными, когда разговариваешь, уже по-другому. Но с каждым дружеская беседа» (из интервью). Обратную связь получает большинство руководителей и считает это важным. Отношения с вышестоящим руководством оценивается опрошенными руководителями очень противоречиво. Есть респонденты, которые хорошо выстраивают отношения с вышестоящими, а есть те, кто не может этого делать. Проблемы в коммуникации создаются несогласованностью между высшими руководителями, которые, мешают взаимодействию и решению рабочих процессов: «потому что разрозненность у них, нет единой стратегии развития компании», «руководство компании оторвано, не знает о деятельности отдела» (из интервью).
Анализ вовлеченности инженерно-технических работников. В исследовании важно было понять, как воспринимается цель компании, миссия, принципы, которые вдохновляют сотрудников выполнять свои обязанности, климат в организации, лояльность и вовлеченность ИТР.
В целом ИТР компании удовлетворены, и если говорить о лояльности в целом, то около половины демонстрируют «преданность». Исходя из разных параметров и общих вопросов, можно выделить несколько уровней лояльности ИТР в организации:
1) «приверженцы» (миссионеры) - около 20-25% сотрудников;
2) «заложники, нейтралы» - 30-40%;
3) «наемники/критики» - 25-35%;
4) «бунтари» - 13-15% сотрудников.
Предложенная в статье попытка структурировать лояльность сотрудников была сформирована исключительно исходя из полученных эмпирическим путем данных. Ее возможно использовать как некоторую теоретическую основу, дорабатывать и усложнять.
Вовлеченность сотрудников рассматривалась в рамках указанных выше, пяти компонентов. Что касается когнитивной и эмоциональной вовлеченности в целом, можно говорить о достаточно низком уровне. Только лишь 19% опрошенных считают, что в организации нет проблем или что «все решаемо» (также этот показатель указывает на наличие дистанции с руководством). Около половины ИТР (48%) говорят о наличие проблем коммуникации с руководителями, 53% сталкиваются периодически с ситуацией, когда руководители «не слышат». Только лишь треть ИТР считают, что «все для этого создано» (33%), что есть вертикальная иерархия и необходимо просто открыто действовать через нее.
Инициативу готовы регулярно проявлять 21% респондентов, тогда как 22% этого практически не делают. Готовность ИТР принимать участие в дополнительных рабочих группах, т.е. сделать реальные шаги по развитию компании, составляет 60% опрошенных. Физическая вовлеченность очень высокая, и это связано именно со спецификой компании, поскольку ИТР регу-
лярно остаются работать после завершения трудового дня, решать «резко возникающие новые и креативные задачи», понимают важность решения задач по текущему проекту, который может требовать дополнительной нагрузки.
Только 13% не стали бы рекомендовать своим друзьям и знакомым организацию. Это показатель, означающий, что большинство сотрудников воспринимают работу в компании как приемлемую, соответствующую уровню региона. Однако многие ИТР (63%), проявили готовность уйти в другую компанию, если предложат лучшие условия. Это может говорить о высоком уровне «вынужденной лояльности» («синдром наемника») в организации, когда сотрудники преданы компании, имея выгоду в данный момент.
Наиболее значимыми принципами ИТР являются стремление к развитию, высокая квалификация и ответственность. Большая часть ИТР не видит перед собой однозначной цели компании, она для них размыта, также как многие не видят перспектив карьерного роста и дальнейшего развития. ИТР имеют базовые ценности трудового сферы, также присутствует альтруистическая установка на изменения, через отдачу, инициативу и готовность помочь новичкам и коллегам (44%).
Культурная вовлеченность, по мнению авторов, низкая для организации подобного рода. Так, 74% ИТР не имеют особых ассоциаций, воспринимают организацию как место для трудовой деятельности. Также абсолютное большинство ИТР называет формальные цели организации, и, исходя из всех остальных подобных вопросов, можно сделать вывод, что сотрудники не видят иные задачи, которые может ставить перед собой предприятие.
В организации, тем не менее, присутствуют хорошие и конструктивные отношения с коллегами, позитивный климат трудового пространства, есть удовлетворенность условиями труда, что является причинами их работы в компании. Только 11% ИТР работают здесь, так как нет других вариантов. Социальная вовлеченность достаточно высока также еще и потому, что абсолютное большинство (93%) говорили о наличии в компании авторитетных (референтных) сотрудников и руководителей, на которых действительно стоит ровняться. Это говорит о потенциале (возможно, имплицитном) компании в плане развития, взаимного обучения, создания совместных проектов и инноваций.
В целом уровень вовлеченности сотрудников можно представить следующим образом:
1. «Элита» - 28%: «Развитие компании», «Борьба за качество продукции», «выкладываюсь на 100%, остаюсь после работы»; «выступаю с предложениями», «передача навыков и умений коллегам».
2. «Активные и ответственные» - 35%: «Качественно, ответственно выполняю свои обязанности, повышаю квалификацию».
3. «Функционалы» - 17%: «Выполняю свои обязанности», «просто работаю».
4. «Потерянные сотрудники» - 20%: «Я не вижу своей роли», «я наемный работник», «никак не влияю», «нет незаменимых людей», «нет карьерного роста, думаю о переходе на другое место работы». Таким образом, более трети ИТР (37%) - (3-я и 4-я группы), исходя из ответов на данный вопрос, не имеют четкого представления о своей роли, не следуют сознательно цели компании.
Выводы
1. Строгое разделение активной позиции сотрудников на «вовлеченность исполнителя» («поддерживающая вовлеченность») и «вовлеченность руководителя» («развивающая вовлеченность») может дать понимание, с чем и как иметь дело руководителям создаваемой культуры. В первом случае возможна работа над постановкой глобальных задач и определения миссии, работы с ценностями, во втором - выработка диалогового пространства с другими равностоящими коллегами, формирования рабочих групп, структурирующих миссию компании, формирующих будущий образ и т.д. Нарративы о руководителях разных уровней должны укреплять общую «мифологию», объединять в общих интенциях, создавать миссию «снизу». Также важно уточнить, что развивающий тип вовлеченности связан с меньшей социальной дистанцией.
2. В целом исследование демонстрирует в очередной раз, что миссия и цель компании должны быть вписаны не только в формальные структуры и практики организации. Когда сотрудники соотносят собственные цели с целями организации, следуют общей атмосфере культуры, видят собственные точки роста, - происходит развитие и вовлечение в процесс. Это требует, с одной стороны, дисциплины, с другой - низкой социальной дистанции руководителя и подчиненного, которые в командном духе готовы вместе развиваться и решать любые проблемы индивидуального или общего характера.
3. Значимым аспектом атмосферы компании является возможность проявлять инициативу или хотя бы доносить свое мнение, которое должно быть так или иначе учтено, что является также важнейшей функцией позитивной коммуникативной среды в горизонтальном и вертикальном разрезе.
4. Исследование показало, что трудности коммуникации (социальная дистанция), отсутствие понимания общей цели и миссии приводят к тому, что сотрудники, сохраняя определенный уровень лояльности, превращаются в обычных функционалов с низким уровнем вовлеченности, не готовы проявлять инициативу, менять ситуацию, развиваться в целом. Оторванность высшего руководства от менеджеров и управленцев даже среднего звена напоминает классическую иерархическую систему XX в., подсвечивая общий культурный фон и контекст, в котором росли и воспитывались лидеры и руководители современности, который может оказывать также негативное влияние на вовлеченность сотрудников. Социальные конструкты не меняются быстро, они усваиваются и становятся частью «кожи» человека, и смена парадигмы управленца требует порой более серьезных усилий и рефлексии, не решается путем простого внедрения новых эффективных практик управления.
5. Возможность, а также реальное стремление развиваться и повышать свою квалификацию - это позитивная основа компаний подобного рода, которая мотивирует в целом на работу в организации и ее развитие.
Если организацию метафорически рассматривать как целостный человеческий организм, то становится очевидным, что ее образ, смыслы и ценности, «мифология» многое определяют и создают основу для гармоничного развития как внутри компании, так и ее взаимодействия с внешним миром.
Список источников
1. Forrester: исследовательская и консалтинговая компания: [официальный сайт]. 2024. URL: https://www.forrester.com/bold (дата обращения: 13.02.2024).
2. Рынок труда в 2023: тенденции и прогнозы SuperJob // Исследовательский центр портала Superjob.ru. 2023. URL: https://russia.superjob.ru/research/articles/114374/rynok-truda-v-2023/?ysclid=lq6skl4nxp997515422 (дата обращения: 6.02.2024).
3. Gallup: американский институт общественного мнения: [официальный сайт]. 2024. URL: https://www.gallup.com/394373/indicator-employee-engagement.aspx (дата обращения: 13.02.2024).
4. Хван В., Хоровитт Г. Тропический лес. Секрет создания следующей Силиконовой долины / пер. с англ. под ред. А.Ф. Уварова. Томск : Томский гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2012. 331 с.
5. Scott S.G., Bruce R.A. Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace // Academy of Management Journal. 1994. Vol. 37, is. 3. P. 580-608.
6. Grinstein A., Goldman A. Characterizing the technology firm: An exploratory study // Research Policy. 2006. Vol. 35, is. 1. P. 121-143.
7. Lippert S. Organizational Culture in High Technology: Investigating Internal Integration and External Adaptation of High Tech Firms: Master Thesis. Leipzig Graduate School of Management, 2015. 89 p.
8. Kahn W.A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of Management Journal. 1990. Vol. 33, is. 4. P. 692-724.
9. Macey W. The Meaning of Employee Engagement / W. Macey, B. Schneider // Industrial and Organizational Psychology. 2008. No. № 1. P. 3-30.
10. Miawati T., Sunaryo W., Yusnita N. Exploratory study of employee engagement // JHSS (Journal of humanities and social studies). 2020. Vol. 04, № 02. P. 102-106.
11. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
12. Негруль С.В., Лосенкова Н.А. Формирование инновативных организационных культур: от идеологем к реальным социальным практикам // Вестник Томского государственного университета. 2009. № 323. С. 73-80.
13. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. 1996. № 7. С. 47-55.
14. Berger U. Organisationskultur und der Mythos der kulturellen Integration // Profitable Ethik -effiziente Kultur: Neue Sinnstiftungen durch das Management? / Hg. W. Müller-Jentsch. München : R. Hampp, 1993. S. 11-38.
15. Sackmann S. Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the Collective Mind. Newbury Park, CA : Sage Publications, 1991. 232 p.
16. Браун Д., Крамер И. Как управлять корпоративным племенем: прикладная антропология для топ-менеджера. М. : Альпина Паблишер, 2020. 405 с.
17. Пригожин А.И. Методы развития организаций. 2-е изд, перераб. и доп. М. : URSS, 2017. 842 с.
18. Bass B.M., Riggio R.E. Transformational Leadership. New York : Psychology Press, 2005.
296 p.
19. Greenleaf R.K. The Power of Servant-Leadership. Berrett-Koehler Publisher, Inc. San Francisco, 1998. 313 p.
20. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / пер. с англ. Б. Пинскера, И. Татариновой. Новое пересмотренное и доп. изд. М. : Олимп-Бизнес, 2009. 417 с.
21. French J.R., Raven B. The bases of social power. Univeristy of Michigan, Institute for Social Research, 1959. P. 151-163.
22. Schaufeli W., Bakker A. Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept // Work engagement: A handbook of essential theory and research / eds. A. Bakker, M. Leiter. New York : Psychology Press, 2010. P. 10-24.
23. Saks A.M. Antecedents and consequences of employee // Journal of Managerial Psychology. 2006. Vol. 21, is. 7. P. 600-619.
24. Каштанова Е.В., Лобачева А.С., Ашурбеков Р.А. Современные модели вовлеченности персонала в компанию // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2023. № 3 (66). С. 30-36.
25. ShuckB., Osam К., ZigarmiD., Nimon К. Definitional and Conceptual Muddling: Identifying the Positionality of Employee Engagement and Defining the Construct // Human Resource Development Review. 2017. Vol. 16, is. 3. P. 263-293.
26.MowdayR.T., PorterL.W., SteersR.M. Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York : Academic Press, 1982. 253 p.
27. Allen N.J., Meyer J.P. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organi-zation // Journal of Occupational Psychology. 1990. Vol. 63, is. 1. P. 1-18.
References
1. Forrester: A research and consulting company. [Online] Available from: https://www.forres-ter.com/bold (Accessed: 13th February 2024).
2. Superjob.ru. (2023) Rynok truda v 2023: tendentsii i prognozy SuperJob [Labor market in 2023: trends and forecasts SuperJob]. [Online] Available from: https://russia.superjob.ru/rese-arch/articles/114374/rynok-truda-v-2023/?ysclid=lq6skl4nxp997515422 (Accessed: 6th February 2024).
3. Gallup. (2024) Employee Engagement. [Online] Available from: https://www.gallup.com/ 394373/indicator-employee-engagement.aspx (Accessed: 13th February 2024).
4. Hwang, V. & Horovitt, G. (2012) Tropichesskiy les. Sekret sozdaniya sleduyushchey Silikonovoy doliny [Tropical Forest. The secret of creating the next Silicon Valley]. Translated from English by A.F. Uvarov. Tomsk: Tomsk State University of Control Systems and Radioelectronics.
5. Scott, S.G. & Bruce R.A. (1994) Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal. 37(3). pp. 580-608.
6. Grinstein, A. & Goldman, A. (2006) Characterizing the technology firm: An exploratory study. Research Policy. 35(1). pp. 121-143.
7. Lippert, S. (2015) Organizational Culture in High Technology: Investigating Internal Integration and External Adaptation of High Tech Firms. Master Thesis. Leipzig Graduate School of Management.
8. Kahn, W.A. (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal. 33(4). pp. 692-724.
9. Macey, W. & Schneider, B. (2008) The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology. 1. pp. 3-30.
10. Miawati, T., Sunaryo, W. & Yusnita, N. (2020) Exploratory study of employee engagement. JHSS (Journal of Humanities and Social Studies). 4(2). pp. 102-106.
11. Shane, E.H. (2002) Organizatsionnaya kul'tura i liderstvo [Organizational Culture and Leadership]. Translated from English by V.A. Spivak. St. Petersburg: Piter.
12. Negrul, S.V. & Losenkova, N.A. (2009) Formirovanie innovativnykh organizatsionnykh kul'tur: ot ideologem k real'nym sotsial'nym praktikam [Formation of innovative organizational cultures: From ideologies to real social practices]. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta -Tomsk State University Journal. 323. pp. 73-80.
13. Shcherbina, S.V. Organizatsionnaya kul'tura v zapadnoy traditsii: priroda, logika formirovaniya i funktsii [Organizational culture in the Western tradition: Nature, logic of formation and functions]. Sotsiologicheskie issledovaniya. 7. pp. 47-55.
14. Berger, U. (1993) Organisationskultur und der Mythos der kulturellen Integration. In: Müller-Jentsch. W. (ed.) Profitable Ethik - effiziente Kultur: Neue Sinnstiftungen durch das Management? München: R. Hampp. pp. 11-38.
15. Sackmann, S. (1991) Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the Collective Mind. Newbury Park, CA: Sage Publications.
16. Brown, D. & Kramer, I. (2020) Kak upravlyat' korporativnym plemenem: prikladnaya antropologiya dlya top-menedzhera [How to manage a corporate tribe: Applied anthropology for a top manager]. Translated from English. Moscow: Al'pina Pablisher.
17. Prigozhin, A.I. (2017) Metody razvitiya organizatsiy [Methods of Development of Organizations]. 2nd ed. Moscow: URSS.
18. Bass, B.M. & Riggio, R.E. (2005) Transformational Leadership. New York: Psychology
Press.
19. Greenleaf, R.K. (1998) The Power of Servant-Leadership. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.
20. Senge, P. (2009) Pyataya distsiplina. Iskusstvo i praktika obuchayushcheysya organizatsii [Fifth Discipline. The Art and Practice of a Learning Organization]. Translated from English by B. Pinsker, I. Tatarinov. Moscow: Olimp-Biznes.
21. French, J.R. & Raven, B. (1959) The Bases of Social Power. Univeristy of Michigan, Institute for Social Research. pp. 151-163.
22. Schaufeli, W. & Bakker, A. (2010) Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept. In: Bakker, A. & Leiter, M. (eds) Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. New York: Psychology Press. pp. 10-24.
23. Saks, A.M. (2006) Antecedents and consequences of employee. Journal of Managerial Psychology. 21(7). pp. 600-619.
24. Kashtanova, E.V., Lobacheva, A.S. & Ashurbekov, R.A. (2023) Sovremennye modeli vovlechennosti personala v kompaniyu [Modern models of personnel involvement in the company]. Upravleniepersonalom i intellektual'nymi resursami vRossii. 3(66). pp. 30-36.
25. Shuck, B., Osam, K., Zigarmi, D. & Nimon, K. (2017) Definitional and Conceptual Muddling: Identifying the Positionality of Employee Engagement and Defining the Construct. Human Resource Development Review. 16(3). pp. 263-293.
26. Mowday, R.T., Porter, L.W. & Steers, R.M. (1982) Employee Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. New York: Academic Press.
27. Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990) The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology. 63(1). pp. 1-18.
Сведения об авторах:
Негруль С.В. - кандидат социологических наук, доцент кафедры социологии философского факультета Национального исследовательского Томского государственного университета (Томск, Россия). E-mail: [email protected]
Быков Р.А. - кандидат философских наук, доцент кафедры социологии философского факультета Национального исследовательского Томского государственного университета (Томск, Россия). E-mail: [email protected]
Быкова Е.Ю. - кандидат философских наук, доцент кафедры социальной работы философского факультета Национального исследовательского Томского государственного университета (Томск, Россия). E-mail: [email protected]
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Information about the authors:
Negrul S.V. - Cand. Sci. (Sociology), associate professor at the Department of Sociology, Faculty of Philosophy, National Research Tomsk State University (Tomsk, Russian Federation). E-mail: [email protected]
Bykov R.A. - Cand. Sci. (Philosophy), associate professor at the Department of Sociology, Faculty of Philosophy, National Research Tomsk State University (Tomsk, Russian Federation). E-mail: [email protected]
Bykova E.Yu. - Cand. Sci. (Philosophy), associate professor at the Department of Social Work, Faculty of Philosophy, National Research Tomsk State University (Tomsk, Russian Federation). E-mail: [email protected]
The authors declare no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию 10.02.2024; одобрена после рецензирования 21.03.2024; принята к публикации 15.04.2024
The article was submitted 10.02.2024; approved after reviewing 21.03.2024; accepted for publication 15.04.2024
