Опыт внедрения системы «Офис-кайдзен» в инженерной группе Усть-Илимской ТЭЦ ОАО «Иркутскэнерго» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

- Научно-методические проблемы и новые технологии образования ^^ 33 = НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ И НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОБРАЗОВАНИЯ

УДК 159.9.01

Опыт внедрения системы «Офис-кайдзен»

в инженерной группе Усть-Илимской ТЭЦ ОАО «Иркутскэнерго»

С. Б. Горунович,

кандидат технических наук,

инженер ПТО Усть-Илимской ТЭЦ ОАО «Иркутскэнерго»

Статья рассказывает о необычном опыте введения на предприятии энергетического комплекса методики японского происхождения «Офис-кайдзен». «Офис-кайдзен» - система, призванная выявить потери компании, вызванные неграмотной организацией работы офиса, и предлагающая типовые решения для их устранения.

Ключевые слова: «Офис-кайдзен», малая группа, система бережливого ежедневного управления, ключи «Офис-кайдзен», главное информационное табло.

В последнее время возрос интерес к улучшению производства и служебной (офисной) деятельности на микроуровне - на уровне небольших групп рядовых сотрудников, т.е. рабочих, служащих, связанных между собой ежедневной служебной деятельностью. Появилось немало публикаций о так называемом бережливом производстве, системе непрерывных улучшений 5С, лин-системах [1]. Многие из публикаций имеют откровенно рекламный характер, пестрят графиками, иллюстрирующими неоспоримые преимущества данного подхода, но немало и конструктивных статей и изданий, которые разъясняют основные идеи метода, описывают приемы, предупреждают наиболее вероятные ошибки, которые могут возникнуть при «неумелом» внедрении того или иного инструмента.

В данной работе мы, в свою очередь, попытались обобщить опыт внедрения системы «Офис-кайдзен» в инженерной группе предприятия электроэнергетики Усть-Илимская ТЭЦ, отметить достигнутые результаты, разъяснить и подвергнуть критическому анализу основные положения системы «Офис-кайдзен» и оценить их эффективность.

Не секрет, что рядовой персонал является базисом для любой сложной структуры, и, решая проблемы на самом низовом уровне, можно достигнуть определенных коренных улучшений внутри структуры. Следовательно, в идее искать источник производственных проблем на местах, а не на уровне топ-менеджмента есть очевидное рациональное зерно.

Любопытно, что преобладающие тенденции в области топ-менеджмента за последние десять лет как раз состояли в обратном - в реформировании

производства «сверху вниз». Последнее выражалось в изменениях на макроуровне: реструктуризации предприятий, т. е. выделении или слиянии цехов и служб, внесении дополнений и изменений в структуру управления. Занимался этим, как правило, новый управляющий (генеральный директор) сразу после вступления в должность. При этом отдельный служащий или рабочий рассматривался как винтик в сложном механизме предприятия и все его действия, поведение в лучшем случае усреднялись и моделировались, в худшем - игнорировались. Периодически возникающие проблемы на рабочих местах объяснялись упущением руководителей, приветствовалось усиление прессинга со стороны руководителей на коллектив. Такой упрощенный подход не всегда оправдывался, к тому же необходимость решений в области реструктуризации была далеко не всегда очевидна для рядового персонала. Неудивительно, что все это зачастую приводило к потерям опытных кадров и, как следствие, к снижению качества производимых товаров и услуг.

Малые группы

В социологии существует определение группы как некой совокупности людей, рассматриваемых с точки зрения социальной, производственной, экономической, бытовой, профессиональной, возрастной и т.п. общности [2]. По определению Марвина Шоу, группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. В прикладной психологии и социологии используется целая теория

ЙШШЮЖ

= 34

Энергобезопасность и энергосбережение

малых групп как направление экспериментального анализа [3-5].

Уильям Ларо, автор книги «Офис-кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество», определяет идеальный размер малой (цельной рабочей - по определению автора) группы семь плюс-минус два человека: большая численность затрудняет общение в группах с каждым ее членом, а меньшая (менее пяти) лишает группу должной психической энергии, необходимой для преодоления серьезных проблем [6].

В структуре крупных предприятий электроэнергетики достаточно часто можно выделить группы от пяти до девяти инженеров или служащих, занятых в определенной сфере деятельности и даже находящихся в одном помещении. В качестве примера можно привести такие группы, как группа учета, группа ремонта, группа капитального строительства, бухгалтерия и т. д. Многие малые группы сложились уже в процессе разделения деятельности и определения структуры, т. е. естественным путем. Со стороны руководства требуются минимальные усилия по корректировке состава и численности таких групп.

Основные положения системы «Офис-кайдзен»

Слово «кайдзен» состоит из двух слов японского языка: «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). По мнению автора [6], в процессе внедрения системы «Офис-кайдзен» акценты следует расставить в следующем порядке:

1. Произвести анализ потерь лидерства, которые являются глубинной причиной поверхностных потерь и которые следует разделить на потери концентрации, структуры, дисциплины и чувства собственности.

2. Создать исполнительный управляющий комитет - команду топ-менеджеров предприятия (офиса) и подотчетные команды, а именно:

команду по нововведениям;

команду по улучшению;

команду по исправлению;

команду по «кайдзен-блицу».

3. Опираясь на созданный аппарат сотрудников, решительно внедрять систему «Офис-кайдзен», используя прежде всего «Lean daily management system» (LDMS) - систему бережливого ежедневного управления [7, 8]. Главными элементами системы бережливого ежедневного управления являются:

а) ежедневное совещание рабочей группы;

б) главное информационное табло;

в) система карт мероприятий «кайдзен»;

г) краткосрочное лидерство;

д) анализ и план долговременного улучшения по системе «20 ключей».

Элементы б, в и д являются составными, сложными и требуют более подробного описания, представленного ниже.

Первый этап внедрения системы «Офис-кайд-зен». Знакомство

Первый этап внедрения системы «Офис-кайдзен» в рабочей инженерной группе со своим руководителем/ведущим инженером (лидером) можно условно назвать «знакомство». Очевидно, что решающее значение в успешном выполнении всех этапов внедрения системы, а также в ее эффективном функционировании имеет позиция лидера. Особенно это важно на первом этапе, т. к. от глубокого понимания идей «кайдзен», от умения правильно «преподнести» эти идеи коллективу зависит весь успех программы. Сам лидер, как правило, заинтересован в функционировании «кайдзен» как минимум по следующим причинам:

а) система «кайдзен» предусматривает широкую инициативу для всех членов коллектива, тем самым снимает многие рутинные вопросы деятельности группы, которые приходилось раньше отслеживать лидеру (руководителю) единолично;

б) многие правила функционирования группы, которые раньше воспринимались как очевидные (и поэтому не всегда обязательные), вместе с системой «кайдзен» обретают статус «писанного» правила;

в) система «кайдзен» предусматривает большую самостоятельность группы, упрощая отчетность (лидера) руководителя вышестоящему руководству;

г) система «кайдзен» увеличивает значимость, «вес» группы, ее авторитет в структуре компании (организации);

д) система «кайдзен» четко определяет единый стандарт деятельности всех рабочих групп, не взирая на их специфику, тем самым предоставляя всем единые стартовые условия.

Введение системы «кайдзен» и одновременно знакомство с основными ее требованиями (постулатами) стоит начинать с 20 ключей: ключ № 1 - лидерство; ключ № 2 - управление документацией; ключ № 3 - крайние сроки и обязательства; ключ № 4 - компетентность; ключ № 5 - управление временем; ключ № 6 - организация рабочего места; ключ № 7 - гибкость умений; ключ № 8 - роли и обязанности; ключ № 9 - чувство собственности по отношению к целям;

ключ № 10 - уборка и наведение порядка; ключ № 11 - ежедневные совещания рабочей группы;

ключ № 12 - решение проблем; ключ № 13 - обслуживание внутренних потребителей;

ключ № 14 - управление приоритетами; ключ № 15 - стандарты работы; ключ № 16 - главное информационное табло; ключ № 17 - контроль времени и обязательность; ключ № 18 - показатели и измерение; ключ № 19 - бюджеты и затраты; ключ № 20 - знание потребностей внешних клиентов.

1МШШШ

Научно-методические проблемы и новые технологии образования

35 =

Ключи дают ясное представление, на какие аспекты деятельности следует обратить внимание рабочей группе и каждому сотруднику в отдельности. В источнике [6] приведены пять ступеней совершенства, применительно к каждому ключу. Система 20 ключей (с оценкой по каждому ключу от 1 до 5) предусматривает анализ и общую оценку текущего состояния рабочей группы, задает ориентиры для ее дальнейшего совершенствования.

На нашем предприятии на первом этапе была произведена «привязка», расшифровка каждого ключа применительно к деятельности конкретной рабочей группы, имеющей свою специфику. Очевидно, что в свете конкретной функции инженерной группы в организации некоторые ключи имеют приоритетное значение и требуют более подробной расшифровки и большую степень града-

ции, в то время как другие допускают простую декларацию.

На примере конструкторской группы были выделены ключевые проблемы, требующие наибольших усилий на настоящий момент: управление документацией, организация рабочего места, главное информационное табло (ключи 2, 6, 16).

Формулировка ключа 19 (бюджеты и затраты) была существенно изменена по сравнению с первоначальной в источнике [6]. Причиной явился тот факт, что группа не располагает собственным бюджетом, а затраты на офисные принадлежности незначительны; вместе с тем, технические и конструктивные решения оказывают влияние на стоимость изделий или конструкций. Существенной переработке подвергся также ключ 18 - «показатели и измерение».

Результат был оформлен в виде большой таблицы, которую вывесили на видном месте (табл. 1).

Таблица 1

Ключи ОФИС-КАЙДЗЕН (для конструкторской группы)

Ключ № 1. Лидерство В группе есть лидер (руководитель группы), который осуществляет руководство в процессе выполнения планов работ (текущего месячного плана, утвержденного плана по выполнению определенного спектра работ). Приветствуется конструктивное влияние друг на друга и на лидера, умение вести диалог с целью успешного выполнения планов работ.

Ключ № 2. Управление документацией Существует архив группы, разработанная и принятая всеми сотрудниками группы процедура регистрации и хранения документов. Необходимо стремиться к аккуратному обращению с архивом; своевременно осуществлять регистрацию и оформление в архив разработанной документации, выдавать «заказчику» необходимое количество копий. Не приветствуется оставлять документацию на личных столах сверх необходимого срока. Необходимо совершенствовать процедуру хранения, регистрации и выдачи документов (совершенствовать электронный архив).

Ключ № 3. Крайние сроки и обязательства Необходимо стремиться к исполнению сроков выполнения работ (планов) всеми членами группы, добиваться доверия со стороны заказчиков.

Ключ № 4. Компетентность Необходимо постоянно совершенствовать свои знания и повышать компетентность, участвовать в программах повышения квалификации. Приветствуется публикация трудов в научно-технических журналах, участие в форумах специалистов.

Ключ № 5. Управление временем Необходимо рационально использовать свое рабочее время, эффективно планировать свою деятельность, правильно оценивать сроки выполнения работ; брать на себя обязательства и своевременно их исполнять.

Ключ № 6. Организация рабочего места Необходимо стремиться к максимально эффективному использованию рабочего пространства (личного стола), гибко и своевременно менять конфигурацию своего пространства при необходимости для достижения новых целей.

Ключ № 7. Гибкость умений Необходимо стремиться к универсальности (уметь выполнять весь спектр работ группы), расширять кругозор, учиться самому и уметь обучать других.

Ключ № 8. Роли и обязанности Роли и обязанности каждого сотрудника должны быть согласованы и подробно определены, в том числе и в ходе обсуждения. Необходимо постоянно их отслеживать и корректировать (лидеру).

Ключ № 9. Чувство собственности по отношению к целям Необходимо стремиться к коллективной ответственности за поставленные группе цели (выполнение месячных и перспективных планов), быстро справляться с изменениями (в планах) и всегда достигать поставленные цели.

Ключ № 10. Уборка и наведение порядка Необходимо стремиться к идеальному порядку в рабочей группе. Следить за порядком на столах и в шкафах. Аккуратно пользоваться архивом, участвовать в его обновлении и пополнении. Материалы, папки должны маркироваться и размещаться оптимально с точки зрения удобства их использования.

Ключ № 11. Ежедневные совещания рабочей группы Совещания рабочей группы должны проводиться ежедневно, рассматриваться каждым членом группы как существенный и чрезвычайно важный элемент своей работы, а именно: как элемент координации усилий, как инструмент обмена опытом и информацией.

Ключ № 12. Решение проблем Необходимо стремиться рационально использовать полный набор инструментов для решения проблем (для выполнения заданий). Постоянно повышать свою квалификацию и вырабатывать новые эффективные инструменты.

Ключ № 13. Обслуживание внутренних потребителей Необходимо стремиться к качественному обслуживанию клиентов (подразделений, от которых поступают задания, подразделений, связанных с группой технологической цепочкой).

ияииивтаи

= 36 ^^ Энергобезопасность и энергосбережение ^^^^^^^^^^^^

Продолжение табл. 1

Ключи ОФИС-КАЙДЗЕН (для конструкторской группы)

Ключ № 14. Управление приоритетами Необходимо уметь правильно определять, брать под свою ответственность приоритеты, разрабатывать и вывешивать планы работ в соответствии с обозначенными приоритетами (лидеру). Приоритеты на регулярной основе согласовываются с руководством.

Ключ № 15. Стандарты работы Существуют стандарты (стандартные процедуры) для всех действий рабочей группы. Стандарты постоянно совершенствуются.

Ключ № 16. Главное информационное табло Следует создать главное информационное табло группы (РУС), представляющее собой большую доску объявлений в рабочем пространстве, на которой отображаются текущее положение дел рабочей группы, показатели, задачи, приоритеты и т. д.

Ключ № 17. Контроль времени и обязательность К работе следует приступать своевременно, работать с энтузиазмом и быть готовым к сверхурочной работе, когда это необходимо.

Ключ № 18. Показатели и измерение Необходимо совершенствовать систему показателей своей работы, выявлять недостатки и работать над ними на регулярной основе.

Ключ № 19. Бюджеты и затраты Необходимо стремиться к принятию оптимальных технических решений с точки зрения финансовых затрат. Экономить офисные принадлежности, бережно относиться к мебели, вверенной офисной оргтехнике.

Ключ № 20. Знание потребностей внешних клиентов Необходимо стремиться к пониманию проблем внешних и внутренних потребителей, содействовать их решению своевременным и качественным выполнением заданий.

Второй этап внедрения системы «Офис-кай-дзен». Главное информационное табло

Этому элементу отводят одно из ключевых мест системы, кроме того, табло входит в состав основных инструментов «бережливого ежедневного управления» и даже характеризуется как «физическое воплощение духа и гордости рабочей группы» [6].

Главное информационное табло представляет собой доску (в инженерных группах часто находятся вышедшие из употребления кульманы с большими чертежными досками, размеры которых вполне подходят) и содержит систему карт мероприятий «кайд-зен», показатели, задачи, приоритеты, текущее положение дел рабочей группы (текущий и перспективный планы работ с отметками о выполнении). Остается место и для выражения индивидуальности и творческого духа конкретной рабочей группы, можно добавить к содержанию табло такие разделы, как юмор, поздравления. Также не стоит пренебрегать эффектом саморекламы, который несет каждое успешно выполненное мероприятие в группе, удачно и ярко отраженное на главном информационном табло.

Система мероприятий «кайдзен» представляет собой метод учета предложений малых улучшений в рамках каждой цельной группы [6]. Она имеет тройное назначение:

а) собирать малые идеи, которые не дотягивают до уровня предложений для всей компании (могут использоваться только для улучшения работы данной конкретной рабочей группы) и которые ниже требований к окупаемости затрат;

б) предоставлять членам цельной рабочей группы возможность удовлетворять потребности во власти и свободе, выдвигая предложения по улучшениям в их рабочем пространстве, а также возможность удовлетворять потребность в принадлежности, когда другие члены группы выступают с предложениями;

в) предоставлять средство выявления и учета возможностей малых изменений.

Система мероприятий вводится в действие посредством размещения на главном информационном табло четырех папок, которые помечаются слева направо или сверху вниз следующим образом:

а) «Чистые бланки»;

б) «Предложения»;

в) «В работе»;

г) «Сделано».

В заполнении содержания главного информационного табло участвует каждый сотрудник.

Важно отметить, что главное направление совершенствования рабочей группы - это «низкотехнологичные» решения, которые члены группы могут реализовать самостоятельно, что позволит избежать столкновения с широко распространенной проблемой ограниченного снабжения (экономией) в организациях. Начинать нужно с самых простых, нетрудоемких идей, например: составить электронный список/перечень чего-либо, позволяющий быстро находить необходимую информацию; обновить какие-либо списки, ярлыки папок. Гораздо важнее при этом правильно определить для себя срок выполнения данного мероприятия и отразить его на главном информационном табло и выдержать срок, несмотря на груз повседневных, рутинных проблем.

Предварительные итоги. Выводы

Первые два месяца функционирования элементов системы «кайдзен» позволили сделать ряд выводов.

1. Принятие системы идет с разными скоростями. Первоначальную реакцию отдельных сотрудников можно подразделить:

- на отрицательную («Из этого ничего не выйдет и ничего подобного нам не нужно»);

1МШШШ

Научно-методические проблемы и новые технологии образования

37 =

- условно отрицательную («Все делается неправильно, необходимо сделать по-другому»);

- пассивную («Делайте что хотите, меня это не касается»);

- условно пассивную («Я поддерживаю ваши действия, но сам в этом не участвую»);

- условно активную («Я поддерживаю ваши действия, участвую в некоторых из них по своему усмотрению»);

- активную («Поддерживаю, активно участвую»).

После успешной реализации первых двух

элементов системы (ключи, табло) произошли подвижки в позиции каждого критически настроенного сотрудника как минимум на одну ступень в пользу системы.

2. Первые элементы системы могут быть реализованы при поддержке, т.е. активном или условно активном участии как минимум двух сотрудников, один из которых - лидер.

3. На первых этапах лидеру и (или) другому активному сотруднику необходимо проявлять инициативу (личный пример) с целью доказать перспективность программы критически настроенным сотрудникам.

Достигнутый предварительный результат в целом можно считать положительным по следующим причинам:

а) сотрудники с отрицательной позицией сменили её на условно пассивную;

б) визуально улучшился порядок на рабочих местах и в целом в группе;

в) предложены, одобрены и реализованы некоторые предложения по системе мероприятий «кайдзен»;

г) усилилась ответственность и сплоченность коллектива группы по отношению к большим, срочным объемам работ, по отношению к выполнению плана капитального ремонта и капитального строительства.

Литература

1. Бережливое производство в ОАО «ТМЗ» [Электронный ресурс]. Код доступа: http://www.kaizen-tmz.ru

2. Социальная психология / Под ред. Г. П. Предвечного, Ю. Н. Шерковина.- М.: Политиздат, 1975.

3. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.- М.: Дело, 1997.

4. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

5. Робинсон Д. Добейся от людей наилучшего.- М.: ПАИМС, 1994.

6. Ларо Уильям. Офис-кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество / Пер. с англ.- Минск: Гревцов Паблишер, 2009.

7. Фабрицио Томас, Тэппинг Дон. Как организовать рабочее место / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.

8. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании (5-е изд.) / Пер. с англ.- М.: Альпина Паблишерз, 2010.

ияииивтаи