CC BY
290
УДК 658.51
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАЙДЗЕН-ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ
л
© Л.И.Татарникова1
Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Предложено совершенствовать организацию работы с кайдзен-предложениями на производственном участке. Проведена классификация кайдзен-предложений по категориям. Распределена ответственность за организацию работы с кайдзен-идеями сотрудников в отдельно взятом подразделении. Разработаны критерии оценки эффективности на разных этапах организации работ с кайдзен-предложениями. Показано, что система подачи кайдзен-предложений нацелена на вовлечение персонала в постоянный процесс улучшений. Число внесенных сотрудниками предложений рассматривается как важный критерий при оценке эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом. Библиогр. 3 назв.
Ключевые слова: инструменты управления качеством; бережливое производство; кайдзен; кайдзен-предложения.
ORGANIZING WORK WITH KAIZEN SUGGESTIONS L.I. Tatarnikova
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
The paper proposes to improve the organization of work with kaizen suggestions in a production sector. Kaizen suggestions are classified by categories. Responsibility for the organization of work with employees' kaizen ideas in a particular department is separated. Criteria to estimate the efficiency at different organization stages of work with kaizen suggestions is developed. It is shown that the system of submitting kaizen proposals is aimed at involving staff in a continuous improvement. The number of employees' proposals is regarded as an important criterion in the evaluation of the efficie n-cy of the unit and the enterprise as a whole. 3 sources.
Key words: quality management tools; lean production; kaizen; kaizen suggestions.
Одним из важнейших факторов роста эффективности деятельности любого предприятия является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Многие предприятия достигают этого, разрабатывая и внедряя, а также постоянно улучшая системы менеджмента качества, соответствующие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008. Отвечает этим требованиям и повышает эффективность производственных процессов один из инструментов постоянного улучшения - система бережливого производства [1].
Бережливое производство - концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда при систематическом снижении непроизводительных затрат, минимальных сроках по созданию новой продукции, гарантированной поставке продукции заказчику точно в срок, высоком качества при минимальной стоимости. В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифи-
цировать на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, все, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери и должно быть устранено [2].
Важнейшим элементом системы бережливого производства является повышение качества, основанного на системе кайдзен. Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству во всем, во всех сферах деятельности и всех процессах. Кайдзен - это деятельность с участием всех сотрудников предприятия, которая заключается в непрерывной реализации положительных изменений (улучшений) в короткие сроки и без привлечения крупных инвестиций [3].
В концепции кайдзен акцент делается на человеческий фактор - на то, что люди постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности. Реализуется это через систему кайдзен-предложений, то есть идей работника, направленных на усовершенствование текущих процессов.
В нашей стране одним из лидеров в этом направлении является компания «Российские железные дороги». Организация работы с кайдзен-предложениями
1Татарникова Людмила Ильинична, кандидат физико-математических наук, доцент кафедры управления качеством и механики, тел.: 89501188844, e-mail: [email protected]
Tatarnikova Lyudmila, Candidate of Physical and Mathematical sciences, Associate Professor of the Department of Quality Management and Mechanics, tel.: 89501188844, e-mail: [email protected]
стала одним из ключевых моментов в рамках реализации на практике технологии кайдзен при внедрении бережливого производства в отделении резерва проводников пассажирского вагонного депо «Иркутск» Восточно-Сибирского филиала ОАО «Федеральная пассажирская компания».
Система подачи кайдзен-предложений в отделении нацелена на вовлечение персонала в постоянный процесс улучшений. Число внесенных сотрудниками предложений рассматривается как важный критерий при оценке эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом.
Идеи могут подавать все работники компании, однако они должны быть нацелены на совершенствование процессов на основном и вспомогательном производстве. Все поданные кайдзен-предложения классифицируются: использована классификация кайдзен-предложений по категориям. Кайдзен-предложения классифицируются в зависимости от той области, улучшения в которой они призваны провести:
- повышение производительности труда;
- повышение уровня безопасности труда;
- снижение издержек производства и экономия ресурсов;
- повышение эффективности работы оборудования;
- улучшение организации рабочего места и условий труда;
- улучшение качества выполняемых работ, продукции и услуг.
Отвечает за организацию работы с кайдзен-идеями сотрудников в отдельно взятом подразделении его руководитель, основные обязанности которого - общее управление (планирование и распределение ресурсов, выполнение функций лидера), рассмотрение, внедрение предложений на производстве. Прямой материальной ответственности руководитель не несет, однако в рамках общей оценки его работы вышестоящим начальством отслеживается показатель эффективность кайдзен (ЭК), выявляющий способность качественно использовать внутренние резервы компании для достижения целевых показателей.
Непосредственная работа с предложениями включает сбор, регистрацию и передачу начальству, внесение информации в базу данных, помощь сотрудникам (в основном рабочим) в правильном оформлении и представлении идеи, подготовку мероприятий по внедрению кайдзен-предложений, контроль выплаты премий за них, информирование руководства и персонал подразделения об изменениях в производственной системе, анализ работы с кайдзен-предложениями в подразделении. Выполняют эту работу специалисты по качеству или лица, официально назначенные ответственными по работе с предложениями.
Методологическую работу, контроль, в том числе проверку работы всех участников системы кайдзен на соответствие требованиям положений, осуществляет отдел качества. К методологической работе относится подготовка положений, например «Порядок подачи,
рассмотрения и внедрения кайдзен-предложений», инструкций, стандартов, регламентирующих действие системы, создание обучающих программ и учебных курсов, анализ функционирования внедренных элементов и их совершенствование, определение показателей эффективности системы.
Внедрением новых идей на предприятии занимается служба внедрения кайдзен-предложений.
Деятельность по разработке и внедрению предложений включает несколько этапов.
1. Инициирование и оформление кайдзен-предложений. Свою идею по улучшению производственного процесса автор оформляет в письменном виде на специальном бланке «Кайдзен-предложения». Описательная часть должна содержать суть проблемы, предлагаемое решение и ожидаемый эффект. Приветствуется использование схем, эскизов, фото.
Бланк передается менеджеру по качеству либо кладется в специально установленный ящик для сбора кайдзен-предложений. Сотрудник в тот же день регистрирует идею в специальном журнале учета кайдзен-предложений и указывает ее принадлежность к одной из шести категорий, после чего возвращает отрывную часть бланка автору, что является подтверждением того, что именно этот человек внес данное предложение и может отследить его судьбу
Для повышения вовлеченности персонала в процесс улучшения производства на бригадной доске или на информационном стенде подразделения ежемесячно актуализируется визуальная информация о кайдзен-предложениях. Информация включает два блока: один посвящен динамике и структуре кайдзен-предложений, на другом в разделе «Лучший кайдзен» размещается материал о выдающихся предложениях, приводится описание идеи с иллюстрациями «до» и «после» внедрения. На информационном стенде для удобства сотрудников прикреплены чистые бланки.
Предложение, содержащее расчет экономического эффекта, может рассматриваться еще и как рационализаторское или как мероприятие по снижению издержек. В этом случае в соответствии с установленными процедурами оформляются другие документы (это могут быть, например, «Заявление на рационализаторское предложение», «Предложение для включения в "Комплексный план снижения издержек"»), а работник получает единовременное дополнительное вознаграждение.
2. Рассмотрение кайдзен-предложений. Для принятия решения о перспективности поданных идей письменным распоряжением начальника отделения создается комитет по внедрению кайдзен-предложений. Состав комитета определяется соответствующей нормативной документацией и одобряется высшим руководством. В комитет входят: руководитель отделения (возглавляет комитет), его заместители, руководители отдела кадров и производственно-технических отделов, ведущий экономист, уполномоченный по рационализации, менеджер по развитию производственной системы (или лица, назначенные ответственными по работе с предложениями), сотруд-
ник отдела качества.
Заседания комитета проводятся по инициативе сотрудника, отвечающего за рассмотрение и сбор кайдзен-предложений по мере их накопления. По итогам заседания оформляется протокол, в который заносятся все решения, принятые по повестке дня. Он ведется с целью контроля реализации решений.
На заседании комитета рассматриваются зарегистрированные предложения, вопросы, связанные с выполнением решений предыдущих заседаний, а также обсуждается и утверждается список работников, содействовавших внедрению предложений. Этот список ежемесячно составляется сотрудником отдела качества либо другим уполномоченным должностным лицом, а затем выносится на обсуждение заседания комиссии.
В итоге по каждому из представленных предложений принимается одно из трех решений:
- отклонить (с указанием причины);
- признать перспективным;
- признать условно перспективным (если предложение требует уточнения или дополнительного согласования).
Условно перспективными предложениями сотрудник отдела качества либо другое уполномоченным должностное лицо занимается в течение 15 рабочих дней, при необходимости согласовывает с заинтересованными подразделениями, после чего вновь выносит на рассмотрение комитета.
Автор идеи, отклоненной по решению комитета, в течение трех рабочих дней вправе подать письменное заявление в свободной форме о повторном рассмотрении данного предложения вышестоящему руководителю.
3. Поощрение участников. Вся информация о принятых к внедрению кайдзен-предложениях заносится в единую базу регистрации предложений. Выполняет это сотрудник отдела качества либо другое уполномоченное должностное лицо до заранее определенного числа текущего месяца. В эти же сроки сотрудник предоставляет в отдел совершенствования производственной системы оформленный кайдзен-наряд на работников, чьи идеи признаны перспективными на основании протоколов заседаний за прошедший месяц. Документ, подтверждающий формирование кайдзен-наряда, хранится у сотрудника отдела качества либо у другого уполномоченного должностного лица весь год. Это необходимо для контроля выплат сотрудникам вознаграждения за одобренные руководством предложения.
Аналогичная работа проводится в отношении кайдзен-наряда на мастера, который оформляется также сотрудником отдела качества. Этот документ аналогичен обычному кайдзен-наряду, но вместо количества перспективных предложений и суммы к выплате содержит значение показателя уровень кайдзен (УК). Такой наряд выдается с целью поощрения мастера, который сам не выдвигал предложение, но помогал внедрять его в производство.
На основании предоставленных документов о
формировании кайдзен-нарядов начальник отдела ежемесячно оформляет распоряжение о премировании работников предприятия.
4. Внедрение кайдзен-предложений. Сотрудник отдела качества либо другое уполномоченное должностное лицо составляет график внедрения перспективных предложений с учетом важности и возможности их реализации. Приоритет получают идеи, не требующие инвестиций. График рассматривается и утверждается на очередном заседании комитета. Если предложение не может быть внедрено работниками самого подразделения (необходимо изготовление или модернизация специальной организационной оснастки или выполнение определенных операций), то соответствующая заявка подается в службу внедрения кайдзен-предложений, которая располагает всеми ресурсами для претворения улучшений в жизнь. Срок внедрения предложения должен составлять не более двух месяцев от даты утверждения графика, однако его длительность утверждается официальным распоряжением высшего руководства.
Оценка деятельности участников системы кайдзен-предложений осуществляется на основе расчета ряда показателей. Цель ее - вознаграждение инициаторов и определение эффективности системы. Показатель уровень кайдзен вычисляет сотрудник отдела качества либо другое уполномоченное должностное лицо, эффективность кайдзен - определенные высшим руководством специалисты отдела. Все расчеты выполняются ежемесячно, для того чтобы сотрудники своевременно получали вознаграждение.
Для оценки эффективности деятельности мастеров по работе с предложениями используется показатель уровень кайдзен - отношение количества перспективных предложений, поданных сотрудниками, находящимся в непосредственном подчинении мастера, к фактической численности данного персонала.
Текущее значение УК за отчетный период вычисляет сотрудник отдела качества либо другое уполномоченное должностное лицо.
Для оценки эффективности деятельности по работе с предложениями руководителя подразделения (начальника отдела) и его заместителя используется показатель эффективность кайдзен (ЭК), который определяется следующим образом: ЭК = УКвхКп,
где УКв (внедренный уровень кайдзен) - отношение общего количества внедренных предложений к общему числу признанных перспективными (с начала года); УКп (перспективный уровень кайдзен) - отношение количества перспективных предложений к численности рабочего персонала подразделения (в текущем месяце).
Ежемесячный расчет и сравнение показателей эффективности кайдзеносуществляется для каждого подразделения сотрудниками отдела качества. При расчете ЭК учитываются все предложения, в том числе поданные в данное подразделение персоналом других подразделений, однако идеи должны быть направлены на улучшения именно в данном отделе-
нии. Например, сотрудник производственно-технологического отдела создает кайдзен-предложение. Начальник по персоналу подразделения не позднее определенного текущего месяца предоставляет справку о численности персонала подразделения за предыдущий месяц для расчета показателей ЭК и УК.
Стимулирование подачи кайдзен-предложений осуществляется следующими способами:
- авторское вознаграждение (выплачивается единовременно в течение двух календарных месяцев с момента приема в реализацию кайдзен-предложения);
- вознаграждение за содействие внедрению предложений (могут получить несколько человек, участвовавших во внедрении).
Для популяризации и ускорения эффективной реализации системы кайдзен в отделении разрабатываются мероприятия и информационные материалы:
- стенд «Бережливое производство» содержит свод краткой информации о бережливом производстве и его методах;
- стенды «Наш Кайдзен» и «Наши успехи» информируют о предпринятых в рамках кайдзен мероприятиях и их результатах;
- стенд « Бережливые сотрудники» служит для мотивации сотрудников;
- различные агитационные листки.
Одним из элементов системы кайдзен является проведение кайдзен-блица [1]. Кайдзен-блиц предполагает обучение сотрудников практике бережливого производства на рабочих местах, расширение их компетенций, разработку мероприятий для достижения результатов с помощью инструментов бережливого производства в выбранной рабочей зоне; получение дополнительных финансовых преимуществ при минимальных инвестиционных вложениях и минимальных затратах времени; убеждение сотрудников в эффективности подходов бережливого производства на примере фактического улучшения в зоне влияния кайдзен, а также повышение эффективности и безопасности рабочих мест. Кайдзен-блиц направлен на быструю ликвидацию существующей проблемы, в том числе операций и процессов, не создающих добавленной ценности. Элементом, отличающим кайдзен-блиц от других мер совершенствования, является немедленное внедрение улучшений. После окончания кайдзен-блица предложенные решения поставленной задачи подлежат быстрой реализации.
Проводится кайдзен-блиц в отделениях резерва проводников по следующей схеме:
1. Определение проблемы. Проблема определяется и четко формулируется. Кайдзен-блиц посвящается одной конкретной проблеме, выявленной в ходе работы отделения. При этом особое внимание уделяется правильному выбору цели. Необходимо выбирать ту область, изменения в которой в наибольшей степени положительно воздействуют на сотрудников. Если цель слишком высока, то проведение кайдзен-блица обернется неудачей, если проблема недостаточно значима - не будет достигнут желаемый эф-
фект. Если проблем несколько, проводится не один кайдзен-блиц.
2. Анализ поставленной проблемы или процесса. Решение провести изменения должно основываться на достоверных данных текущего состояния процесса. Для этого следует построить карту потока создания ценности текущего состояния.
3. Проведение мозгового штурма. Выработка предложений по преобразованию. Построение карты потока создания ценности будущего состояния.
4. Создание плана действий по внедрению преобразований.
5. Немедленное внедрение. Если же немедленно внедрить предложение невозможно, то кайдзен-блиц делится на две части. Дата проведения второй части устанавливается не позднее двух недель после проведения первой части.
6. Документация и стандартизация нового процесса.
7. Презентация результатов высшему руководству.
Мероприятия по улучшению производственного/организационного процесса проводит заранее подготовленная кайдзен-команда, в которую входят лидер, руководитель отделения, сотрудник отдела кадров, координатор и эксперт по бережливому производству.
Лидер возглавляет команду, координирует действия участников, поддерживает их во время поиска решений, содействует реализации творческого подхода при выполнении программы. Хороший лидер должен иметь базовые знания в сфере бережливого производства, беспристрастно относиться к решениям членов команды. Роль лидера отдается наиболее подкованному в бережливом производстве специалисту или приглашенному консультанту. Руководитель отделения принимает решение о проведении кайдзен-блица. Он выбирает зоны вмешательства и определяет задачи, над которыми будет работать команда, утверждает координатора, приглашает сторонних экспертов (если есть такая необходимость), оказывает необходимую поддержку для реализации разработанных кайдзен-командой мероприятий. Сотрудник отдела кадров участвует в подборе членов команды, ведет учет сотрудников, обученных инструментам бережливого производства, оказывает поддержку в подготовке и проведении обучающих мероприятий. Координатор обеспечивает коммуникации между руководством компании и участниками кайдзен-команды. Координацию рекомендуется осуществлять одному из руководителей подразделений. Эксперт по бережливому производству участвует в планировании и подготовке кайдзен-блица, проводит необходимое обучение для членов кайдзен-команды, предлагает свои идеи при выработке и внедрении мероприятий по улучшению. Он должен иметь опыт реализации кайдзен-блица, обладать знаниями в области применения подходов и инструментов бережливого производства.
Для бережливого производства вовлечение персонала в активную работу по повышению эффектив-
ности имеет большее значение, чем для любой другой системы. Один из ключевых тезисов бережливого производства гласит: «Без вовлечения нет приверженности, без приверженности - устойчивого результата» [2].
Таким образом, организованная работа с кайдзен-предложениями позволяет предприятию вовлечь пер-
сонал в постоянный процесс улучшений и повысить показатели процессов и предприятия в целом. Зачастую кайдзен-предложения требуют минимальных вложений и усилий, однако приносят ощутимый экономический эффект.
Статья поступила 12.11.2014 г.
Библиографический список
1. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как сового производства. М.: Изд-во ИКСИ, 2008. 192 с. избавиться от потерь и добиться процветания вашей компа- 3. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с нии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 352 с. точки зрения организации производства. М.: Изд-во ИКСИ,
2. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от мас- 2006. 260 с.
УДК 658.58
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕМОНТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПУТЕМ АУДИТА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
© И.М. Щадов1, А.В. Чемезов2, В.Ю. Конюхов3, Т.С. Беляевская4
13 4
,, Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83. 2ООО «Норильскникельремонт», 663305, Россия, г. Норильск, ул. Павлова, 17.
Рассматриваются различные системы измерений, используемые для описания затрат на выполнение ремонтных воздействий на оборудование: нормативной трудоемкости, фактической трудоемкости и их принципиальных отличий. Проводится аудит оценки выполненного технического обслуживания оборудования. Выдвигается предложение по повышению эффективности ремонтной деятельности, направленное на стабильную работу оборудования на промышленных предприятиях. Ил. 3. Библиогр. 4 назв.
Ключевые слова: повышение эффективности предприятия; фактическая трудоемкость; производительность труда; техническое обслуживание; нормативная трудоемкость.
SUGGESTIONS TO IMPROVE REPAIR EFFICIENCY THROUGH MAINTENANCE SYSTEM OPERATION AUDIT I.M. Shchadov, A.V. Chemezov, V.Yu. Konukhov, T.S. Belyaevskaya
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia. Norilsknikelremont LLC, 17 Pavlov St., Norilsk, 663305, Russia.
The article discusses the various systems of measurement used to describe the costs of equipment repair: regulatory complexity, actual labor intensity and their fundamental differences. It presents the audited assessment of the performed equipment maintenance and makes a proposal on the improvement of maintenance efficiency aimed at stable operation of equipment at industrial enterprises. 3 figures. 4 sources.
Key words: improvement of enterprise efficiency; actual labor intensity; labor productivity; maintenance; regulatory complexity.
1Щадов Иван Михайлович, доктор технических наук, зав. кафедрой управления промышленными предприятиями, тел.: 89025770740, e-mail: [email protected]
Shchadov Ivan, Doctor of technical sciences, Head of the Department of Management of Industrial Enterprises, tel.: 89025770740, e-mail: [email protected]
2Чемезов Александр Владимирович, главный инженер «Норильскникельремонт», тел.: 89135044136, e-mail: [email protected]
Chemezov Alexander, Chief Engineer of "Norilsknickelremont", tel.: 89135044136, e-mail: [email protected]
3Конюхов Владимир Юрьевич, кандидат технических наук, профессор кафедры управления промышленными
предприятиями, тел.: 89148851700, e-mail: [email protected]
Konukhov Vladimir, Candidate of technical sciences, Professor of the Department of Management of Industrial Enterprises, tel.: 89148851700, e-mail: [email protected]
4Беляевская Тамара Сергеевна, студентка, тел.: 890413147902, e-mail: [email protected] Belyaevskaya Tamara, Student, tel.: 890413147902, e-mail: [email protected]
