CC BY
73
В статье на основе исследований, проведенных на пяти крупных промышленных предприятиях Нижнего Новгорода, анализируется динамика эффективности труда руководителей в зависимости от времени нахождения в должности и от личностных характеристик. Приводятся данные о реализации профессионального потенциала руководителей и их интересе к своей деятельности.
Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя
Ф. Е. УДАЛОВ,
доктор экономических наук,
О. Ф. АЛЕХИНА,
кандидат экономических наук,
Нижегородский государственный университет
им. Н. И. Лобачевского
E-mail: [email protected]
Сбой в управленческой системе
В 2003-2007 гг. на пяти крупных промышленных предприятиях Нижнего Новгорода и области (ОАО «Нител», Нижегородский завод им. М. В. Фрунзе, ОАО «Завод им. Г. П. Петровского» и др.), принадлежащих к радиоэлектронной и машиностроительной отраслям, проводились исследования влияния кадровой составляющей на эффективность функционирования систем управления производством. Выводы делались на основе анализа документации, отражающей результаты деятельности отдельных структурных образований предприятий. А также обезличенного анкетного опроса более 1000 руководителей различных иерархических уровней (от директоров предприятий до мастеров производственных участков) и непосредственного наблюдения за деятельностью руководителей в процессе осуществления ими управленческих
© ЭКО 2009 г.
функций, названного нами поведенческим методом исследования.
Проведенные исследования выявили достаточно четкую зависимость эффективности труда руководителей от времени их нахождения в соответствующей должности. Как правило, этот период тем больше, чем выше иерархический уровень должности, но внутри этого периода у руководителей с разными личностными особенностями и темпераментом имеются явно выраженные отклонения от общей закономерности. Объяснение причин этих отклонений очень значимо для проведения правильной кадровой политики на крупных промышленных предприятиях с многоуровневой управленческой структурой.
Любая система - экономическая, финансовая, технико-технологическая и др. - только тогда работает стабильно, когда все ее звенья функционируют в согласованном режиме, то есть имеют одинаковую «пропускную способность». Иначе конечный результат определяет ее самое «узкое» (маломощное) звено. Данный фактор особенно ярко выражен в системах управления, результаты функционирования которых зависят от действий должностных лиц. И если возникновение «узкого» звена - результат поведения конкретного индивидуума, его возглавляющего, ликвидировать данное явление можно, как правило, только сменой руководства, а это - очень непростая задача для кадровых служб как в связи с отсутствием соответствующего резерва руководителей, так и с морально-психологической точки зрения.
Наши исследования показали, что потеря интереса к работе после определенного периода пребывания на одной должности явно коррелирует с темпераментом конкретного индивидуума: чем он сильнее, тем меньше требуется времени для достижения наилучших показателей. Руководителям с холерическим и сангвиническим темпераментами, позволяющими им быстро и адекватно решать имеющиеся проблемы, после того как они максимально реализуют свой потенциал в занимаемой должности, необходимо видеть перед собой перспективу карьерного продвижения.
Однако какой-либо системы, регламентирующей временно е динамичное продвижение руководителей как внутри иерархических уровней, так и между ними, на промышленных предприятиях фактически не существует. Поэтому даже в случаях явно назревшей необходимости смены руководства в структурных звеньях практически всегда возникают серьезные организационно-психологические проблемы.
Авторитет и опыт работы
Руководители, прошедшие период наиболее эффективной деятельности и долгое время пребывающие в должности без какой-либо ротации, приобретают все больший авторитет у высшего руководства. Их мнение по решению проблем оперативного характера считается безошибочным. От решения же проблем стратегического и инновационного развития подобные руководители стремятся дистанцироваться. В результате возникает «узкое» место, снижающее выходную мощность всей системы управления предприятием.
Однако гораздо опасней то, что и другие связанные с этим звеном управленческие структуры не выходят за рамки «текучки», поскольку от них не требуют полной реализации потенциальных возможностей. Система управления предприятием сводится до уровня решения оперативных проблем традиционными методами, т. е. по существу деградирует.
В связи с этим остановимся на понятиях «широкий» и «узкий» специалист, данных С. Л. Оптнером в достаточно своеобразной трактовке*. Широкий специалист - это человек, знающий все меньше о все большем, а узкий, наоборот - знает все больше о все меньшем.
По нашему мнению, руководитель, длительное время не перемещающийся ни по горизонтали, ни по вертикали, становится узким специалистом, знания и опыт которого не выходят за пределы подчиненного ему объекта управления, о котором ему известно практически все. Руководитель же, перемещающийся по вертикали, приобретает качества широкого специалиста, поскольку всякий раз встречается с новыми проблемами.
* Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. М.: Советское радио, 1969.
Здесь также стоит обсудить понятие и оценку широкого и повторяющегося опыта, что важно учитывать кадровым службам при подборе руководящего состава в функциональные структуры предприятий.
Широким опытом обладают руководители, постоянно продвигающиеся по иерархической должностной лестнице. Специалист, опираясь на опыт решения разнообразных проблем на ранее занимаемых должностях, решает новую конкретную проблему с учетом уровня ее прецедентности, а также позитивного и негативного опыта, имевшихся в его практике.
И чем богаче опыт руководителя в области решения проблем в различных управленческих структурах, тем ниже вероятность ошибок в решении, но тем более сложен анализ конкретной проблемы на соответствие ранее существующим вследствие их разнообразия.
Руководители, практически не перемещающиеся или перемещающиеся в пределах одного и того же уровня в организационной структуре управления, решают в основном повторяющиеся проблемы. По сути, для накопления подобного опыта достаточно одного года работы в данной должности.
Наши исследования показали, что долго не перемещающиеся руководители имеют у высшего руководства предприятий очень высокий авторитет в части решения оперативных проблем. Он нами назван оперативным авторитетом.
С нашей точки зрения, причина высокого оперативного авторитета подобных руководителей заключается в том, что высшее руководство, уходя от решения малозначимых оперативных проблем, доверяется позиции давно работающих подчиненных, которые нередко навязывают свой часто субъективный подход менее авторитетным, хотя и равным по статусу руководителям, прикрывая при этом иногда и собственные промахи и ошибки. Подобный оперативный авторитет никоим образом не свидетельствует о потенциале этих руководителей в перспективе.
Исследования позволяют выявить зависимость уровня оперативного авторитета от стажа руководителя. Итак, руководители высшего звена считают, что авторитет начальников функциональных служб со стажем работы на занимаемой
должности до пяти лет находится на низком уровне, до 10 лет -на хорошем, свыше 10 лет - на высоком. Авторитет руководителей цехов со стажем работы до пяти лет является средним, до 10 лет - большим, свыше 10 лет - очень большим. С точки зрения руководителей среднего уровня, авторитет начальников участков, проработавших менее двух лет, является средним, менее пяти лет - большим, свыше пяти лет - очень большим.
Оперативный авторитет, безусловно, необходим в управлении производством, в первую очередь - в части оценки достоверности информации о текущих процессах в конкретном объекте управления. Достоверность играет большую роль на крупных промышленных предприятиях с очень тесной и разветвленной технико-технологической и организационно-функциональной кооперацией между производственными подразделениями и различными функциональными службами, а также между их специалистами.
Руководителям, непосредственно управляющим сферой материального производства, оперативный авторитет, безусловно, помогает решать внутренние проблемы объекта управления. Однако он приобретает негативную направленность, когда руководитель необоснованно пользуется им как прикрытием, позволяющим на определенное время уходить от решения стратегических и инновационных проблем. У руководителей же технико-технологического направления оперативный авторитет практически всегда позитивен.
К оценке периода, в течение которого деятельность руководителей наиболее эффективна, следует подходить дифференцированно, с учетом от занимаемой ими должности. Здесь нами выделены два уровня управления:
- непосредственный производственный процесс (цехи основного производства и службы, обеспечивающие их функционирование);
- функциональное обслуживание производства (конст-рукторско-технологический, планово-экономический и другие отделы).
Главное внимание в наших исследованиях уделялось цехам основного производства, поскольку результаты деятельности предприятий оцениваются внешней средой по темпам их роста
в материально-финансовом аспекте. Поэтому здесь особенно значимо проявляется снижение качественных характеристик управления по причинам кадрового характера, и эти причины должны быть предельно четко выявлены.
Перемещение же руководителей в функциональных структурных образованиях технико-технологического и экономико-финансового профилей актуально лишь с точки зрения обеспечения наиболее значимых результатов в производственной сфере. Кроме того, период наиболее эффективной деятельности руководителей этих подразделений трудно оценить из-за отсутствия четких и достоверных оценочных критериев, однозначно демонстрирующих влияние на выпуск продукции в основном производстве.
Что же касается интереса к работе, то функциональный руководитель по сути представляет свой отдел в различных внутренних службах предприятия и во внешних организациях. Это часто предполагает необходимость решения неожиданных, не имеющих аналогов, а следовательно, интересных проблем. В главных же функциональных службах промышленных предприятий (в первую очередь, в конструкторско-технологических) новизна возникающих вследствие нарастающих темпов научно-технического прогресса проблем способствует у руководителей поддержанию интереса к своей деятельности. Этому же способствуют также сложность и неоднозначность возможных решений и непредсказуемость их результатов.
Темперамент
Эффективность деятельности и длительность периода достижения максимальных результатов во многом зависят от эмоциональных черт характера руководителей и их темперамента.
При управлении материальными производственными процессами, связанными с изготовлением продукции, требуется быстрое решение возникающих проблем, характеризующихся относительной простотой, высоким уровнем информационной обеспеченности и малым временным лагом между моментом принятия решения и получением реального эффекта. Наиболее предпочтительны здесь руководители с холерическим
и сангвиническим типами темперамента. Чем выше уровень активности руководителя в сфере управления производством, тем короче период эффективной деятельности. У холериков период достижения максимальных результатов несколько меньший, чем у сангвиников; а у руководителя цеха или участка - флегматика - всегда больше, чем у холерика или сангвиника.
Меланхолики исключены из исследования по двум причинам: так как они редко назначаются на руководящие должности (и это совершенно оправданно), а если и занимают такую должность, то долго на ней не задерживаются и, как правило, сами уходят в отставку.
Период достижения максимальных результатов деятельности зависит также и от иерархического уровня. Так, для руководителей цехов основного производства он составляет 2-4 года, мастеров производственных участков - 2 года, руководителей предприятий - 5-7 лет. После неизменно идет спад с последующей относительной стабилизацией показателей управления.
С нашей точки зрения, наиболее объективный критерий оценки уровня эффективности управления - темпы прироста производительности труда на предприятии, практически полностью зависящие от решения внутренних управленческих проблем.
Глубина спада эффективности управления после достижения максимума зависит от периода достижения максимальной эффективности деятельности руководителей и их темперамента. Чем короче этот период и выше темперамент руководителя, тем глубже спад и быстрее он происходит. У руководителей же флегматического типа период достижения максимальных результатов, как и последующий спад, более длительны и пологи.
Кадровым службам необходимо учитывать разную чувствительность руководителей к необходимости периодической ротации по горизонтали или вертикали как индивидуальную особенность.
Важным элементом, обосновывающим необходимость смены руководителей, является их самооценка реализации профессионального потенциала на занимаемой должности (таблица). Точку зрения руководителей можно считать
Самооценка реализации профессионального потенциала руководителей, %
Должность Стаж, лет Холерики Сангвиники Флегматики
реализация интерес к работе реализация интерес к работе реализация интерес к работе
нет частично да нет частично да нет частично да
Руководители предприятий и их заместители ДоЗ 100 0 0 93 98 2 0 91 100 0 0 96
До 5 39 56 5 88 45 51 4 81 55 43 2 91
Свыше 5 2 14 84 64 4 17 79 73 12 13 75 82
Руководители отделов и их заместители ДоЗ 75 21 4 87 77 20 3 89 81 15 4 95
До 5 31 64 5 49 39 59 2 55 35 62 3 79
Свыше 5 21 60 19 39 26 53 21 43 31 58 11 61
Руководители цехов и их заместители ДоЗ 21 74 5 61 24 69 7 65 29 68 3 79
До 5 5 4 91 18 8 8 84 6 21 40 39 31
Свыше 5 1 2 97 4 3 4 93 5 10 9 81 89
Начальники участков и мастера ДоЗ 18 79 3 48 20 76 4 49 24 72 4 59
До 5 2 3 95 4 1 2 97 2 6 7 87 3
Свыше 5 1 0 99 2 0 0 100 0 1 1 98 0
объективной, поскольку опрос носил закрытый обезличенный характер, гарантирующий невозможность точной идентификации личностей экспертов.
Данные таблицы свидетельствуют, что чем ниже руководители находятся на иерархической лестнице и ближе к реализации оперативных производственных функций, тем короче период наиболее эффективной деятельности и срок реализации профессионального потенциала. Значит, они становятся более чувствительными к ротации в горизонтальном и вертикальном аспектах, и при ее отсутствии будут снижаться качество управления и эффективность функционирования объектов управления. Это ведет к росту вероятности возникновения «узких мест» в управленческой цепи предприятий.
На высшем уровне управленческой иерархии в первые три года руководители заинтересованы в своей деятельности вне зависимости от личностных качеств. Хотя определенные симптомы «управленческой усталости» начинают проявляться у холериков и сангвиников, о чем свидетельствует потеря интереса к объекту управления у 7% и 9% соответственно.
До завершения трехлетнего периода деятельности у руководителей всех функциональных звеньев наблюдается практически одинаковый уровень реализации потенциальных способностей. Потеря интереса к работе оказалась минимальной у руководителей-флегматиков (5%). Также нет существенной разницы в оценке полной реализации своих способностей у руководителей функциональных звеньев в первые пять лет нахождения в должности (5%, 2% и 3% у холериков, сангвиников и флегматиков соответственно). Уровни частичной реализации и нереализованные возможности у них примерно одинаковы. Однако настораживает высокий уровень потери интереса к своей деятельности у холериков и сангвиников - 51% и 45% соответственно (у флегматиков - только 21%).
В период деятельности до пяти лет у холериков и сангвиников проявляется более значительное снижение интереса к работе (12% и 19% соответственно), что в принципе закономерно; в меньшей мере - у руководителей флегматического склада (9%).
Период деятельности на высших постах более пяти лет у холериков и сангвиников характеризуется высоким уровнем полной реализации потенциальных возможностей (84% и 79% соответственно), а в дальнейшем - значительным падением интереса к своей деятельности. Данные процессы наблюдаются и у руководителей флегматического склада, но при явно менее выраженных симптомах; сохраняется очень высокий уровень интереса к своему объекту управления (82%).
После пятилетнего периода управления еще наблюдается существенный уровень нереализованных потенциальных способностей у всех руководителей (21%, 26%, 31% у холериков, сангвиников и флегматиков соответственно). Однако явно теряется интерес к работе у холериков и сангвиников (61% и 57% соответственно), в отличие от флегматиков (39%).
Отличительная особенность цехового оперативного управления в том, что в течение первых трех лет руководители всех типов в большей мере реализуют свои потенциальные возможности, что вызвало у многих потерю интереса к своей деятельности (даже у руководителей-флегматиков - 21%).
Данное явление вызывает беспокойство, поскольку именно на уровне цеха закладываются основы эффективного функционирования сферы материального производства промышленных предприятий. И именно здесь в первую очередь появляются «узкие места» в управленческой цепи.
Ситуация существенно обостряется во временно м диапазоне 3-5 лет. Руководители цехов холерического и сангвинического склада практически полностью реализовали свои потенциальные возможности в занимаемой должности (91% и 84% соответственно) и в значительной степени утратили интерес к своей деятельности (82% и 94% соответственно). У флегматиков ситуация выглядит несколько лучше, но все же 69% из них потеряли интерес к объекту управления.
Анализ ситуации после пяти лет деятельности позволяет сделать вывод, что ожидать каких-либо прорывных действий в управлении цехами практически нереально, поскольку все руководители почти полностью реализовали свои потенциальные возможности и могут лишь воспроизводить опыт предыдущей деятельности на занимаемом посту.
Рассмотрим ситуацию, складывающуюся на низших уровнях цехового управления. Актуальность этого анализа обусловлена тем, что именно на участках определяется наличие или отсутствие «узких звеньев» в цехах.
Начальники участков и мастера, вне зависимости от личностных характеристик, в течение первых трех лет управленческой деятельности практически полностью реализуют свои потенциальные возможности, и половина из них теряет интерес к работе. В следующий период - до пяти лет - они несут чисто дежурную службу без каких-либо элементов творчества.
Проведенный анализ ещё раз свидетельствует о необходимости постановки работы с управленческим персоналом на четко разработанную научно-методическую базу. В ее основе должна лежать концепция постоянного наращивания управленческого потенциала, предполагающая высокий динамизм персонального продвижения управленцев в течение всей трудовой деятельности.
Правильно выстроенная система перемещения руководителей в зависимости от стажа позволяет не только повышать эффективность функционирования объектов управления, сводя к минимуму возможность появления дефектных звеньев в управленческой цепи. Она помогает решить еще одну важную проблему - формирования специалистов, обладающих широким, а не повторяющимся опытом.
Наши исследования показали, что широкий опыт дает возможность руководителям не только оценивать различные варианты действий, но и выбирать конкретный вариант исходя из того, что при принятии любого решения ставятся две цели: оперативная и перспективная.
Оперативная цель направлена на решение конкретной проблемы, перспективная - должна исключить или свести к минимуму возможность появления подобных проблем в будущем, если они нежелательны, и наоборот, провоцировать их появление, если они носят позитивный характер. Под проблемами в данном случае понимается различие между желаемым и действительным состоянием объекта управления. Это сводит к минимуму принятие ошибочных решений, особенно в острых ситуациях.
Например, высококлассный специалист, длительное время работающий в подразделении и умеющий решать сложные производственные проблемы, пользовался заслуженным авторитетом у руководства, имел материальные и иные льготы. После назначения нового руководителя подразделения работник стал предъявлять завышенные требования личного плана, давая понять, что если они не будут выполнены, то он уволится. Новое руководство не удовлетворило его запросы, и специалист подал заявление об уходе, видимо, полагая, что тем самым он добьется желаемого.
Проблема руководителя подразделения достаточно сложная, поскольку сразу затрагивает две стороны: производственную (угроза невыполнения планов) и кадровую (потеря ценного специалиста). В данной ситуации логичнее всего было предположить, что руководство пойдет по пути переговоров с целью нахождения компромисса. Однако руководитель не задал ни одного вопроса и предложил отделу кадров уволить специалиста при его согласии без положенной по закону отработки.
Руководитель понимал, что своим решением осложняет выполнение оперативных планов производства, но при этом сводит к минимуму возможность персонала (вне зависимости от ранга и квалификации) диктовать свои условия в будущем. Перспективная цель здесь имела бесспорный приоритет, и это верное решение, возможно, уже применялось в прежней деятельности руководителя.
Рассмотренный сценарий легче всего реализуем руководителями-флегматиками, исходящий из их личностных особенностей. Однако, с нашей точки зрения, данный метод при решении кадровых проблем наиболее эффективен, когда его придерживаются холерики и сангвиники - от них всегда ждут высокого уровня эмоционального выражения при принятии решений и готовы именно к подобному сценарию. Если же оппонент сталкивается с совершенно неожиданным поведением руководителя, это может привести его в состояние негативного психологического шока.
В процессе наших исследований мы при наличии соответствующих условий в опытном порядке просили руководителей холерико-сангвинического склада темперамента решать ряд проблем по предложенному сценарию. И там, где он был выдержан, результат для руководителя был весьма положителен.
Эффективная система динамичного продвижения руководителей практически исключает отрицательное влияние на их
деятельность «инерции остановки». Суть ее заключается в следующем. Руководитель, длительное время пребывающий на одной должности, утрачивает перспективное видение развития своего объекта управления, и порой при возникновении совсем несложных проблем, выходящих за рамки привычного течения производства, либо решает их по неверному трафарету, либо необоснованно затягивает решение. В результате эти проблемы начинают негативно влиять на оперативную эффективность производства. В то же время у динамично перемещающегося руководителя «инерция остановки» при решении любых проблем практически отсутствует.
