CC BY
11
УДК 338.45:621
ОПЫТ СОВРЕМЕННЫХ ЗАПАДНЫХ КОРПОРАЦИЙ -ОСНОВА МОДЕРНИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
И. С. Межов1, В. А. Любицкая2
1Алтайский государственный технический университет им. И. И. Ползунова (Барнаул, Россия) 2Алтайский государственный технический университет им. И. И. Ползунова (Барнаул, Россия)
E-mail: [email protected] [1], [email protected] [2]
В статье рассматриваются основные стратегические аспекты развития современных западных корпораций, а также факторы достижения стратегической конкурентоспособности крупных корпораций, основные аспекты формирования динамических способностей корпораций. Раскрывается сущность понятия открытых инноваций, их роль в развитии современной корпорации. В качестве актуальной модели управления организационным развитием выбирается модель, сочетающая в себе инновации и операционную деятельность для поступательного непрерывного процесса изменений, направленного на достижение конкурентных преимуществ корпорации.
Ключевые слова: стратегическая конкурентоспособность, динамические способности, ресурсная концепция, открытые инновации, организационное развитие, операционная деятельность, инновационная деятельность, научно-технический потенциал.
THE EXPERIENCE OF MODERN WESTERN CORPORATIONS AS A MODERNIZATION BASIS FOR RUSSIAN INDUSTRY
I. S. Mezhov1, V. A. Lyubitskaya2
1Altay State Technical University (Barnaul, Russia) 2Altay State Technical University (Barnaul, Russia) E-mail: [email protected] [1], [email protected] [2]
The article discusses main strategic aspects of modern western corporations development. The factors to achieve strategic competitiveness of large corporations, as well as the main aspects of the generation of corporation dynamic abilities are considered. The concept of open innovation and its role in the development of a modern corporation is also viewed. The model combining innovation and operations for sustained continuous process of modification aimed at achieving competitive advantages of the corporation was chosen as a current organizational development management model.
Keywords: strategic competitiveness, dynamic capabilities, resource concept, open innovation, organizational development, operating activities, innovative activities, scientific and technological potential.
Непредвзятый взгляд исследователя, размышляющего о судьбах российской экономики, видит необъяснимое торможение процессов модернизации промышленности. Ни санкции, ни сложная международная обстановка, ни скрываемая враждебность запада, ни необходимость импортозамещения — ничто не подвигает нас к созданию современной промышленности — подлинного ядра национальной
экономики. Надежда на разработку стратегии развития национальной экономики не оправдала ожиданий. Ничего конструктивного предложено не было, особенно в части добавленной стоимости, т. е. создания новых производств, рабочих мест и инноваций. Как представляется, по крайней мере, можно было бы опираться на обширный опыт западных корпораций, на предмет его использования для нужд национальной экономи-
ки. Хотя в теоретическом плане интерес к изучению отечественной управленческой мысли остается: осуществляется поиск концепций, направлений, методологических подходов к созданию и развитию конкурентоспособных корпораций, способных конкурировать с западными транснациональными компаниями (ТНК) на мировых рынках.
Анализ Г. Клейнером характера современной конкуренции говорит о том, что: «Глобализация существенно усилила конкуренцию, а ускоренное развитие науки и техники в мировом масштабе сделало знания одним из основных «полномочных представителей» производственных факторов. Российские предприятия пока оказались к этому не готовы» [1].
Развитие экономики в условиях нестабильности и турбулентности мировых рынков опередило процесс ее теоретического осмысления, существующие теоретико-методологические положения по теории предприятия на основе актуального развития современных корпораций уже не в полной мере отражают реалии глобальной конкуренции и мировых трендов развития ТНК. Следовательно, нет общих научно-практических подходов к организации отечественных корпораций для решения программ новой индустриализации. Создавая новое предприятие, инвесторы должны понимать, как оно будет конкурировать с западными корпорациями, у которых длинный путь эволюционного развития, огромный организационно-технологический опыт [2]. Возникает вопрос: какими свойствами должна обладать экономика и организация отечественной корпорации, чтобы она могло конкурировать, занимая устойчивую нишу в системе международной специализации и разделения труда?
Логика поступательного развития капиталистического способа производства естественным образом привела к появлению так называемых «новых фирм», для которых по-новому формируются акценты и приоритеты. Прежде всего, главные источники дохода компаний — материальные активы — стали играть существенно менее значимую роль: с развитием рынков капитала стало менее проблематичным финансирование таких активов. Усилившаяся и усложнившаяся конкуренция повысила спрос на инновации и качественные изменения, что привело к существенному росту значимости человеческого капитала [3, 4].
Как следствие, под воздействием глобализации, коммуникаций, человеческих и информационных технологий и ресурсов формируется модель «новой фирмы», где знания, человеческий капитал, нематериальные активы становятся главным элементом активов корпорации, возникают новые формы сотрудничества в области НИОКР, вне-
дрения и финансирования инновационных проектов, такие как концепция «открытых инноваций» [5], стратегические альянсы. На основании вышесказанного возникает естественный императив к изучению и практическому осмыслению позитивного опыта деятельности западных корпораций в аспекте его применения к организации конкурентоспособных отечественных предприятий в стратегиях новой индустриализации и модернизации российской экономики. Одной из главных проблем в изучении такого опыта является исследование внутренней среды западной корпорации в аспекте передовых приемов организации производства, технологий, производительности труда (рутин), инновационной деятельности и формирования ключевых компетенций. Теория менеджмента за последние несколько десятилетий сформировала ряд конструктивных положений, на основе которых можно выстроить методологический подход к изучению внутренней среды западных ТНК. Наиболее существенные результаты в этой части были получены в рамках стратегического управления [6]. Теоретические подходы к стратегическому управлению компаниями претерпели значительные изменения в управленческой мысли. Создание и распространение в конце 80-90-х гг. ресурсной концепции повлекло за собой развитие нового этапа стратегического управления. Часть методов достижения стратегической конкурентоспособности долгое время до формирования ресурсной концепции базировалась на минимизации издержек, интеграции и прочих аспектах теории отраслевой организации. Последователи ресурсной концепции утверждали, что устойчивое развитие компании возможно за счет внутренних уникальных ресурсов, обладающих конкурентоспособностью [1, 6].
Интегрируя концепции и взгляды таких ученых, как Э. Пенроуз, О. Уильямсон, Р. Нельсон и С. Уинтер, Д. Тис, можно сформировать методологический подход к исследованию внутренней среды западной корпорации. В этом контексте следует выделить Э. Пенроуза, который отмечает прямую зависимость конкурентных преимуществ от организационных способностей компании. С точки зрения данного подхода успех компании зависит от степени уникальности ее организационных способностей и сложности, а порой и невозможности их копирования конкурентными.
В свою очередь, О. Уильямсон, в продолжение ресурсной концепции, предлагает основой для формирования конкурентоспособности категорию «специфических активов» организации. О. Уиль-ямсон показал приоритет факторов экономической эффективности в форме специфических активов: специфичность местоположения, физических
активов, человеческих ресурсов и целевых активов, специфичность торговой марки и временных активов [7].
Наиболее глубоким и емким понятием, отражающим сущность основы стратегической конкурентоспособности, является понятие «динамических способностей компании».
Понятие способностей вошло в обиход теории стратегического управления благодаря теории Р. Нельсона и С. Уинтера, разработавших концепцию организационных рутин (способностей), которые трактовались как регулярно повторяющиеся способы ведения деятельности. А рутины — как результат процесса организационного обучения, в течение которого осуществлялось накопление явных и неявных знаний, становившихся основой для формирования уникальных способностей компании [8].
В настоящее время целесообразно рассматривать понятие динамических способностей компании как основу достижения стратегической конкурентоспособности, для чего необходимо изучение внутренней организации и динамических аспектов развития компаний [9, 10].
Одним из существенных и весомых вкладов в данное направление исследований внес Д. Тис, рассмотрев суть стратегического управления на основе развития способностей генерировать и поддерживать необходимые специальные активы [5].
Главный тезис ресурсной концепции, по мнению В. С. Катькало, состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания ими уникальными ресурсами и организационными способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных фирм [6, с. 331].
Таким образом, суть стратегического управления компанией состоит в том, чтобы эффективно генерировать уникальные ресурсы и создавать и поддерживать динамические организационные способности компании как основу формирования конкурентного преимущества компании. Стратегическое управление в таком случае приобретает новое проактивное направление — опережающее создание уникальных ресурсов и динамических способностей. Согласно подходу В. С. Катькало, содержанием успешных стратегий сегодня становится не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, труднокопируемых другими фирмами организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе [6, с. 336]. А новый подход в направлении совершенствования стратегических намерений нашел продолжение в концепции Г. Хамела и К. К. Праха-лада [11].
Создание компетенций тесно связано с развитием инноваций и инновационной деятельностью предприятия. В контексте данной статьи сфокусируем внимание на таком феномене в организации инновационной деятельности западных компаний, как «открытые инновации».
«Открытые инновации» развивались от небольшого клуба инновационных практиков, активных главным образом в отраслях высоких технологий, к существующим широкому обсуждению и осуществлению инновационной практики. Это отражено несколькими специальными выпусками журналов по открытой инновации, например, R&D Management 2006, 2009 и International Journal of Technology Management 2010.
«Открытая инновация» была определена Г. Чесборо как «использование целеустремленного потока и оттока знания для ускорения внутренних инноваций и расширения рынка» [12]. В то время как первые работы по данной тематике были ориентированы, прежде всего, на научно-исследовательские процессы, часть областей исследования открытой инновации выросли из этой перспективы
Целесообразно выделить несколько важных аспектов существования «открытых инноваций»:
1. Первоначальные исследования, разработка технологии и продукта стали более глобальными, доступ к «открытой инновации» стал менее затруднительным. Доступ к ресурсам является одним из главных проводником интернационализации научных исследований. Видными примерами этого являются центр проектирования BMW в Па-ло-Альто и научно-исследовательская лаборатория Hitachi в Дублине.
2. Повышение интереса к аутсорсингу. Предпосылками этого тренда являются снижение затрат и большая специализация вследствие более сложных технологий и структуры продукции. Открытые инновационные подходы позволяют не только сосредотачиваться на краткосрочных, ориентированных на клиента научных исследованиях конкретной бизнес-единицы, но и формировать долгосрочные программы исследований.
3. Ранняя интеграция поставщиков в инновационный процесс может значительно увеличить инновационную производительность в большинстве отраслей.
4. Открытость инновационного процесса требует наличия ряда инструментов. Такие инструменты позволяют клиентам создать свой собственный продукт комплектом инструментов, что позволяет компаниям через веб-сайты объединять внешние идеи для решения новых задач. Примерами является компания Sims, с которой сообщество он-лайн геймеров разрабатывает дополнительные наборы
услуг, или компания Сваросвски, клиенты которой могут создать свои собственные изображения.
5. «Открытую инновацию» можно считать частно-коллективной инновационной моделью. Внешние эффекты от собственных знаний регулярно приходят посредством компенсации (например, доходы от лицензии) или безвозмездно (например, как большинство общедоступных инициатив).
6. Создание культуры, которая оценивает внешнюю компетенцию и ноу-хау, крайне важно для открытой инновационной практики. Эта культура находится под влиянием многих факторов: помимо того, что это влияние ценностей компании, это также влияние конкретных программ, таких как поощрительные системы, информационные системы управления, коммуникационные платформы, проектные критерии решения, списки оценки поставщиком и ее обработка и так далее.
Следует отметить, что эра «открытой инновации» только что началась. Сегодня открытость инноваций изменила свой статус от некоторого исследовательского интереса к господствующей идее в области исследования.
Открытость инновационного процесса стала все более и более популярной в ведущих отраслях. Принцип открытости инновации, например, проник через новаторские отрасли, такие как разработка программного обеспечения, электроника, телекоммуникация, фармацевтика и области биотехнологии, в то же время отрасли разработки программного обеспечения и электроники уже прогрессивно основываются на открытом инновационном тренде [12]. В программном обеспечении тренд общедоступности был настолько силен, что даже предыдущие, довольно монолитные организации, такие как Microsoft, начали строить децентрализованные научно-исследовательские лаборатории в университетских городках, чтобы увеличить их абсорбционную способность для внешнего вовлечения сторон в инновационные процессы. Видными примерами в отрасли электроники являются открытый инновационный парк Philips, Исследовательский центр Пало-Альто Xerox, открытая инновационная программа Siemens и общедоступные инициативы IBM. Сегодня многие поставщики электронных товаров стимулируют открытость инноваций на стратегическом уровне.
Из вышеупомянутого ясно, что «открытая инновация», главным образом, началась в секторах на основе высоких технологий, но существует новая тенденция для невысокотехнологичных секторов с целью использования потенциала открытия их инновационного процесса. Инновационный менеджмент распространил открытость инноваций в различные сектора промышленности, такие как машиностроение, производство медицинских
инструментов, товаров народного потребления, общественное питание и многие другие.
Открытость инновации начинается с решения об аутсорсинге с сервисными организациями. Такие договора сокращают избыточные мощности, сокращают затраты, дают дополнительный рост активам или снижают риски.
Современные технологии становятся настолько сложными, что даже крупные фирмы не могут позволить себе развить только один новый продукт. Для решения этих проблем создаются вертикальные структуры горизонтальными союзами и промышленными партнерствами. Развитие университетских исследований и партнерства ускорит процесс коммерциализации результатов исследования. Такие открытые исследования также ускоряют процесс исследования и побуждают вовлеченность исследовательских групп.
В то время как сегодняшние исследования, главным образом, стремятся к разработке инновационного продукта и, частично, к разработке инновационной технологии, из фокуса внимания упускается сервисная инновация. Открытость сектора услуг к инновационному процессу предоставляет новые возможности, например, компьютерный сервис Amazon's Elastic Cloud.
Одной из важных проблем исследования сегодня является проблема интеллектуальной собственности. Согласно Й. Шумпетеру, патенты должны стимулировать изобретателей и предпринимателей так, чтобы было выгодно инвестировать в инновации. В настоящее время в Европе также есть доступные фонды, например, два управляемых Deutsche Bank и один Credit Suisse. Они покупают интеллектуальную собственность — главным образом из университетов и предприятий секторов высоких технологий — и увеличивают ее стоимость через профессиональное управление. Торговля в аукционах интеллектуальной собственностью (IP) только началась, но в ближайшем будущем целая отрасль возникнет вокруг вторичных рынков интеллектуальной собственности: новые бизнес-модели, IP накопители, IP страховых компаний и даже интеллектуального свободного городского населения, где IP объединена и разделена. Все это возникает как часть данного развития.
Современные корпорации существенно продвинулись в финансировании инноваций, обеспечении стратегической устойчивости, балансировании начальных затрат и отдачи. Факторы научно-технического потенциала передовых корпораций представлены в [2]: передовые технологии и технологическое оборудование в основном производстве (w1); необходимое и достаточное современное лабораторное и приборное обеспечение (w2); необходимое и достаточное конструкторско-
технологическое обеспечение, высокий уровень опытного производства ^3); необходимое и достаточное количество высокопрофессиональных ученых, специалистов, конструкторов, технологов в сфере НИОКР ^4); наличие ключевых компетенций: патенты, ноу-хау, перспективные разработки, время работы в данной области (кривая опыта) ^5); высоко профессиональный менеджмент: динамические способности, устойчивые модели эффективной организации инноваций, управленческие рутины, рутины, рыночная сила ^6); высокопрофессиональный состав рабочих (высокая доля рутин в рабочих процессах) ^7).
Для установления соответствия подсистемы управления (производственного менеджмента) объекту управления — бизнес-процессам необходимо сосредоточиться на системной эволюции предприятия, представляющей собой изменения элементов в соответствии с оргструктурой, построенной на рутинах фундаментальных и функциональных уровней.
Это означает:
— разработку и внедрение стратегии предприятия с учетом распределения ресурсов на производственную (операционную) и инновационную деятельность;
— концентрацию внимания на переход на бизнес-процессную организационную структуру, включающую два самостоятельных, но взаимосвязанных подпроцесса: инновационный и операционный;
— замену организационных рутин всех уровней в направлении организационного развития — поступательного непрерывного процесса изменений, направленного на достижение конкурентных преимуществ предприятия [13].
Перечисленные задачи решаются в несколько этапов.
1 этап. Стратегия достижения средних показателей в отрасли: объем продаж, стоимость предприятия, инновационная составляющая деятельности корпорации, — требуемых для обеспечения конкурентоспособности. Для реагирования на изменения внешней среды часто используют интуитивные или эвристические методы, среди которых метод равнения на лидера, рассчитанный на заимствование решений, найденных другой компанией — лидером рынка.
2 этап. Реорганизация операционных процессов.
3 этап. Совершенствование и рутинизация инновационных процессов [14].
Рис. 1. Принципиальная схема организационного процесса достижения цели корпорацией
в долгосрочной перспективе
В центре организационных процессов (рис. 1) стоит организатор, это разумное начало: субъект, человек, группа людей (команда), организация, государство. Организатор, естественно, облада-
ет всеми компетенциями и знаниями, ресурсами и полномочиями для осуществления организационных действий. На первых шагах он обдумывает генеральный замысел (концепцию) системы
в виде вербальной модели, а затем воплощает его в принципиальную модель системы, в рамках которой описывает структуру (тБ): здесь первая буква т обозначает, что это модельная структура, нарисованная, например, на бумаге; функции (тЖ); процессы (тР); входные ресурсы (тХ) и выход (тУ) — это могут быть изделия, услуги и т. п. Однако для производственных систем выход У не является автоматическим условием обеспечения цели, поскольку среда (рынок) должен воспринять, потребить этот выход [15].
Рассматриваемые в данной статье методологические подходы к организации управления современными корпорациями могут служить концептуальной базой для формирования стратегий новой индустриализации России. Для ее промышленной основы явно не хватает синтеза крупных корпораций, обладаюшими рыночной силой, инновационными возможностями и капиталом, с малыми и средними предприятиями, аккумулирующими человеческий капитал, предпринимательство, мобильность, генерацию идей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. — M., 2008. — 568 с.
2. Межов И. С., Межов С. И. Методология исследования инновационных процессов корпорации // Вестник Алтайской академии экономики и права. — № 1 (39). — 2015. — С. 25-34.
3. Кондратьев В. Б. Корпоративный сектор и государство в стратегии глобальной конкурентоспособности // Мировая экономика и международные отношения. — № 3. — 2009. — С. 24-31.
4. Кондратьев В. Б. Особенности инвестиционной модели России // Проблемы теории и практики управления. — № 3. — 2004. — С. 24-31.
5. Тис Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт-Петербургского университета. — № 32. — 2003. — С. 133-170.
6. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. — СПб., 2006. — 548 с.
7. Уильямсон О. И. Исследования стратегий фирм: возможности концепции механизмов управления и концепции компетенций // Российский журнал менеджмента. — 2003. Т. 1. — № 2. — С. 79-114.
8. Nelson, R., Winter, S. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press: Cambridge, MA.
9. Dosi, G., Teece, D. 1998. Organizational competencies and the boundaries of the firm. In Markets and Organization. Arena R., LonghiC. (eds). Springer-Verlag: N. Y.; 281-301.
10. Hodgson, G. 1998. Competence and contract in the theory of the firm. Journal of Economic Behavior and Organization 35 (2): 179-201.
11. Хамел Г., Прохалад К. К. Создание рынков завтрашнего дня / пер. с англ. — М., 2002. — 288 с.
12. Чесборо Г. Открытые инновации. — М., 2007.
13. Любицкая В. А. Трансформация внутрисистемного пространства промышленного предприятия в кризисных условиях // Вестник алтайской науки. — № 3, 4. — 2015. — С. 330-334.
14. Дронова О. Б. Методические основы планирования ресурсов и оценки достижения целей организации при процессном подходе к управлению // Вестник НГУЭУ. — № 2. — 2014. — С. 50.
15. Mezhov, I., Kiseleva, M. & Chuvaev, A. (2015). Assessment of Administrative Labor Organization in Electrical Engineering. Applied Mechanics and Materials, 792, 439-445. DOI: 10.4028/www.scientific.net/ AMM.792.439.
REFERENCES
1. Kleiner, G. B. Strategiya predpriyatiya. — M., 2008. — 568 рр.
2. Mezhov, I. S., Mezhov, S. I. Metodologiya issledovaniya innovacionnih processov korporacii // Vestnik Altaiskoi akademii ekonomiki i prava. — № 1 (39). — 2015. — Рр. 25-34.
3. Kondratev, V. B. Korporativnii sector i gosudarstvo v strategii globalnoi konkurentosposobnosti// Mirovaya ekonomika i megdunarodnie otnosheniya. — № 3. — 2009. — Рр. 24-31.
4. Kondratev, V. B. Osobennosti investicionnoi modeli Rossii // Problemi teorii i praktiki upravleniya. — № 3. — 2004. — Рр. 24-31.
5. Tiss, Dg., Pizano, G., Shuen, E. Dinamicheskie sposobnosti firmi i strategicheskoe upravlenie // Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. — № 32. — 2003. — Рр. 133-170.
6. Katkalo, V. S. Evoluciya teorii strategicheskogo upravleniya. — Spb., 2006. — 548 pр.
7. Uilyamson, O. I. Issledovaniya strategii firm: vozmognosti koncepcii mehanizmov upravleniya I koncepcii komprtencii // Rossiiskii gurnal menedgmenta. — 2003, T. 1. — № 2. — Pp. 79-114.
8. Nelson, R., Winter, S. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press: Cambridge, MA.
9. Dosi, G., Teece, D. 1998. Organizational competencies and the boundaries of the firm. In Markets and Organization. Arena R., LonghiC. (eds). Springer-Verlag: N. Y.; 281-301.
10. Hodgson, G. 1998. Competence and contract in the theory of the firm. Journal of Economic Behavior and Organization 35 (2): 179-201.
11. Hamel, G., Prohalad, K. K. Sozdanie rinkov zavtrashnego dnya / Per. S angl. — M., 2002. — 288 pp.
12. Chesboro, G. Otkritie innovacii. — M., 2007.
13. Lyubitskaya, V. A. Transformaciya vnuyrisistemnogo prostranstva promishlennogo predpriyatiya v krizisnih usloviyah // Vestnik altaiskoy nauki. — № 3, 4. — 2015. — Pp. 330-334.
14. Dronova, O. B. Metodicheskie osnovi planirovaniya resursov I ocenki dostigeniya celey organizacii pri processnom podhode k upravleniyu // Vestnik NGUEU. — № 2. — 2014. — Pp. 50.
15. Mezhov, I., Kiseleva, M. & Chuvaev A. (2015). Assessment of Administrative Labor Organization in Electrical Engineering. Applied Mechanics and Materials, 792, 439-445. DOI: 10.4028/www.scientific.net/ AMM.792.439.
