CC BY
34
ИЗВЕСТИЯ ПГПУ • Общественные науки • № 2 (6) 2006 г.
опыт реформирования корпоративной культуры нАучно-производствЕнного предприятия
В. Р. УСОВ*, С. В. ФРАНЦУЗОВА**
*Кафедра менеджмента и экономических теорий ПГПУ им. В.Г.Белинского **Авторский Центр «Nota Bene»
В статье рассматривается опыт практической постановки процесса реформирования корпоративной культуры на предприятии, описываются методологические ошибки менеджмента, стадии и технологии реформирования, методика работы консультантов.
Формирование корпоративной культуры - едва ли не самая популярная тема в управлении персоналом. Здесь наиболее известен «тим-билдинг» (от англ. «team-building» - построение команды) и различные тренинги по формированию корпоративной культуры.
Однако на самом деле положение в этой среде далеко не так обнадеживающе, как написано в рекламных проспектах фирм [1], проводящих подобные мероприятия. На наш взгляд, допускается несколько стратегических ошибок, в результате которых на предприятии практически ничего не меняется, хотя эмоциональный эффект от тим-билдинга всегда остается надолго.
Первое: термин «формирование» изначально
предполагает наличие чего-то несформированного, то есть некое отсутствие «формы». «нужно сформировать» - означает фактически создать новое из хаоса старого. но это-то и удивляет: если фирма просуществовала хотя бы два-три года, то у нее уже сложилась вполне конкретная корпоративная культура. Расхождения в толковании корпоративной культуры [2] и являются причиной первой ошибки: корпоративная культура всегда уже есть; хорошая, плохая, отличная, посредственная - это уже качественные характеристики, главное - она реально наличествует, даже если менеджмент компании считает, что ее нет. Другое дело, если руководителей что-то не устраивает. но в таком случае речь должна вестись не о формировании, а о реформировании. И это не пустое уточнение - дело в том, что механизмы формирования и реформирования совершенно различны. Отличие, прежде всего, кроется в самой задаче: имея конкретных людей, конкретное служебное и неслужебное взаимодействие, реальные офисы и цеха, нужно хорошо осознавать, что и как руководство фирмы собралось изменять. Таким образом, 50 % решения этой задачи вовсе не в формировании культуры, а в изучении реалий.
Второе: реформирование корпоративной культуры - процесс, затрагивающий не только всю жизнедеятельность фирмы, но и процесс чрезвычайно длительный по времени. ни сформировать, ни реформировать за два-три дня ничего нельзя. Культура складывается годами из тысячи деталей, где все важно. Это означает, что целевая установка тренингов по корпоративной культуре в стиле «формирование команды» или «формирование корпоративного духа» просто лозунг, рекламная акция. Безусловно, подобные двух - трех-
дневные мероприятия дают свой эффект - участники оживляются, эмоционируют, откровенничают, радуются, плачут и т.п. Но это эмоциональные эффекты этих дней, а работа остается работой во всех смыслах этого слова. Вот почему и формирование, и реформирование корпоративной культуры возможны только в реальной, практической работе, причем весьма длительной по времени [3].
Третье: всякие процессы целенаправленных изменений в культуре коллектива будут успешны только в том случае, если точно определена и подготовлена эффективная команда реформаторов. Эти люди должны обладать целым рядом качеств:
- прежде всего, они должны быть патриотами своей фирмы, своего дела, хорошо его знать и видеть перспективы;
- у этих людей должно быть безусловное доверие лидеру, его способности ставить и достигать цели;
- эти люди должны обладать не только формальной властью, но и сильной харизмой, точнее, способностью вести за собой свои коллективы, быть носителями реальной корпоративной культуры.
но самое важное - наличие сильного желания реально, практически изменить положение дел к лучшему. Далеко немаловажным оказывается и умение мыслить системно, структурировать тексты, участвовать в коллективной выработке решений.
Подчеркнем: невыполнение любого из этих условий неизбежно оборачивается разочарованием инициаторов в самой затее. Таким образом, очевидно, что нужна технология реформирования, более того, нужно ее осваивать, как любую другую технологию. Конечно, в первую очередь осваивать ее должна та самая команда реформаторов.
В рамках этой статьи попытаемся представить основные черты технологии, разработанной авторами и прошедшей апробацию на крупном научно-производственном предприятии.
Характеристики предприятия: численность персонала - 120 человек; характер продукции - машиностроительный; собственное конструкторское бюро, цеха, склады, транспорт. Предприятие работает стабильно, успешно, присутствует как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Тем не менее руководство предприятия по собственной инициативе сделало заказ на проект формирования корпоративной культуры. Пос-
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ►►►►►
ле нескольких предваряющих встреч нами была предложена, а затем и отработана практически трехступенчатая технология решения поставленной задачи.
Первая ступень: двухдневная стратегическая сессия с командой реформаторов. Цель: общая отработка технологии и принятие решения о реализации.
на сессии было принято следующее определение корпоративной культуры: корпоративная культура -это свод социально-психологических установок, явно или неявно властвующих в организации.
После короткого обсуждения был определен и тип корпоративной культуры, предпочтения по которому, прежде всего, высказало руководство предприятия: адхократический тип (корпоративная культура, ориентированная на развитие творческого начала и предпринимательства) [4].
Самой ответственной частью было определение и своеобразная отработка реалий и ценностей, властвующих в организации. Задача стояла так: по специальному алгоритму нужно было «просеять» практически всю жизнедеятельность компании и четко договориться, что следует сохранять, а что менять. По поводу того, что реформаторы хотели изменить, были выработаны так называемые проектные установки. Разумеется, все это бурно обсуждалось и вызвало немало споров у участников сессии. В заключение на сессии было принято решение о подключении к команде реформаторов «второго круга» участников с целью умножения усилий.
Вторая ступень: стратегическая двухдневная сессия с расширенной командой реформаторов. целей было несколько. Во-первых, нужно было «ввести в спектакль» новых игроков. Мы настояли на том, чтобы эту часть взяли на себя участники «первого круга». Нам было важно, чтобы эти стейкхолдеры не только олицетворяли собой сам процесс реформации и говорили буквально от своего имени, но и, проговорив, тем самым прочно усвоили материалы.
Во-вторых, нужно было откорректировать и утвердить всем составом участников намеченные проектные установки.
В-третьих, нужно было договориться о механизме внедрения и принять проект общекорпоративных мероприятий по реформированию корпоративной культуры.
Третья ступень: координационное совещание всех участников обеих сессий с одним вопросом на повестке дня - рассмотрение и принятие сводного плана намеченных мероприятий по реформированию. И далее
- внедрение по специальному графику и плану с контролем, обратной связью и т. д.
Продолжительность третьей ступени была определена в полгода (пилотное внедрение).
В общей сложности нами были отработаны два сценария (поминутная раскладка), более десяти алгоритмов решения задач, четыре масштабных матрицы, сводные планы и т. д., не считая тех довольно объемных разработок, которые по нашему заданию участни-
ки сессий выполняли самостоятельно. Это сухая статистика. Более всего мы были удовлетворены тем, что все участники глубоко прочувствовали масштабность, грандиозность, системность и ответственность в решении поставленной задачи.
В заключение статьи напомним о типичных ошибках в решении рассматриваемой темы.
Усилия реформаторов зачастую не дают ожидаемого эффекта, потому что:
- на самом деле реальной необходимости в реформации сегодня нет (жизнь пока не заставляет);
- желание менеджеров что-либо реформировать оказалось неистинным, лозунговым;
- менеджеры приступили к работе над реформированием корпоративной культуры, не имея формализованной и работающей стратегии;
- не была учтена реально существующая корпоративная культура;
- к процессу разработки реформ не были привлечены носители культуры;
- намеченные мероприятия не были адекватны как потенциалу персонала, так и самому бизнесу;
- лидеры организации не всегда готовы к необходимым изменениям своего стиля руководства;
- не были выявлены и нейтрализованы источники сопротивления; сохранены кадры, не принимающие новые ценности;
- в процесс не были вовлечены широкие массы компании, и вместо корпоративной культуры людям прививали точку зрения «кучки избранных»;
- менеджеры не знали технологии формирования, не владели самим социально-педагогическим механизмом коррекции корпоративной культуры;
- изменился сам бизнес, орг. структура, состав персонала, а подходы к корпоративной культуре сохранены прежние.
Таким образом, реформирование корпоративной культуры (а не формирование) - задача не только важная и часто насущная, а просто неизбежная, закономерная и совершенно естественная: меняется содержание -меняется и форма. Если этот процесс сбалансирован менеджментом предприятия, то процесс любых изменений в корпоративной культуре становится практически встроенным, безболезненным и, что самое главное, эффективным.
список литературы
1. Рекламные материалы Центра развития персонала «Искусство деловой жизни», www.tids.ru, www. hr-practicum. ru
2. Кандария И. А. Формирование корпоративной культуры в организации // www. masistr-mha.. ru
3. Стадник А. Интеграция корпоративных культур //Управление компанией. 2004. №3. С.69.
4. Ушакова Д. Корпоративная культура - опыт формирования // www.emsi.ru
