CC BY
10
основами деловой этики.
Немаловажную роль играет благоприятная атмосфера внутри коллектива. В противном случае, непонимание приведет к негативному образу сначала на внутреннем уровне, потом на внешнем. Необходимо понимать, что личное отношение к человеку и работу нужно ставить на разные позиции.
Говорить об имидже федерального Центра можно много. Мы отметили только несколько позиций, на наш взгляд являющиеся одними из основных.
© Ивличева В.А., 2005
А.С. Завражнов
ОПТИМИЗАЦИЯ ВНУТРИКОМАНДНОЙ РАБОТЫ И ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ В УЧРЕЖДЕНИЯХ СИСТЕМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДЕТЕЙ
«Оптимизация управления школой» — выбор (если есть готовые варианты) или конструирование (если их нет) такой системы мер, которая, будучи примененной в условиях конкретной школы, так преобразовала бы структуру и процесс управления, чтобы достигались не любые, не просто лучшие чем прежде, а максимально возможные конечные результаты деятельности школы при рациональных (в пределе — при нормативных и даже минимально необходимых) затратах времени на управленческую деятельность» («Словарь по управлению» Н.Новгород, 1997).
ля действующих руководителей, стремящихся совершенствовать свою деятельность, на первый план выступают проблемы, обусловленные необходимостью взаимодействовать с другими людьми, а не с неумением осуществлять основные функции управления. Вопрос «Как управлять?» редуцируется в их сознании чаще всего в вопрос, как заставить других действовать таким образом, который представляется им рациональным в данных обстоятельствах.
Взаимодействие с другими членами организации, будь то исполнители или коллеги того же должностного уровня, по своей сути является средством процесса управления [1].
Понятия «управленческая группа», «управленческий коллектив», «управленческая команда» в учебных пособиях (в частности в используемой нами в данной статье работе ТС. Кабаченко «Психология управления») разведены не четко. Поэтому «группа» используется как понятие общее. Основным параметром «коллектива», наряду с традиционными, предполагается зависимость отношений в нем от общественной значимости групповой деятельности. И, поскольку, речь пойдет о «внутриорганизационной управленческой деятельности», определяющим становится термин «команда», т. е. группа, которая решает задачи субъекта ее формирования (руководителя, организации, учреждения), и в которой каждый участник является специалистом по образованию, профессионализму, опытом и должности на своем участке управленческой деятельности.
Однако некоторые положения теории управления не всегда совпадают с практическими ситуациями. В частности, речь идет о новом (и имеющем тенденцию к развитию) типе учреждений дополнительного образования детей. «Новизна» этих учреждений, разумеется, относительна. Больше подошел бы термин «специфичность», поскольку учреждениями дополнительного образования они являются по содержанию деятельности, а по организационно-правовому статусу — это дополнительные структуры во «взрослых» и «семейных» пансионатах, базах отдыха и оздоровления. Как правило, они не имеют
статуса юридического лица, самостоятельной сферы материально-технического обеспечения и обслуживания. В то же время, при наличии лицензий на право реализации образовательно-оздоровительных программ для детей, имеется соответствующий штат сотрудников, в том числе и управленческого персонала, порой довольно многочисленного.
Их организационная структура приблизительно однотипна:
Данная структура наполнена «двойными» подчинениями, что усложняет деятельность управленческого персонала собственно детского учреждения и особенно «разнообразит» жизнь его руководителя. Руководитель обладает «ограниченными административными и финансовыми полномочиями» при полной ответственности за результаты деятельности «учреждения дополнительного образования детей». Именно в этом случае особенно важен подбор команды, в которую «по схеме» входят руководители АХЧ, службы питания, медицинской службы, образовательной части.
«Деятельность руководителя... немыслима без поиска и подбора исполнителей, способ-
ных решать различные организационные задачи. Таким образом, руководителю необходимо сформировать управленческую команду. При формировании своего ближайшего окружения руководитель ориентируется не только на решение организационных, но и своих собственных задач, а они определяются его опытом, знаниями, личными качествами, которые даже в полной мере не осознаются и не рефлексируются им самим. В выборе стратегии подбора и формирования управленческой команды, конкретных способов организации этого процесса руководитель ориентируется на решение трех основных видов задач.
Во-первых, это организационные задачи, выполнение которых диктуется самой долж-
ностной позицией.
Во-вторых, это целый комплекс задач, направленных на обеспечение в широком смысле собственной безопасности. Сюда входят проблемы сохранения своей должностной позиции (или ее позитивного изменения), поддержания позитивных взаимоотношений в организации, материального обеспечения своего будущего и будущего своей семьи и детей и др.
Наконец, это то, что может быть обозначено как «кровная идея» руководителя, его «Жизненная задача», придающая смысл всей управленческой деятельности» [2].
К сожалению, такой подход возможен только в части образовательной структуры, поскольку все остальные кадры подбираются руководством «базы». Тем не менее, деятельность всех структур в обязательном порядке направлена на обеспечение охраны жизни и здоровья детей и создание условий их жизнедеятельности, поэтому правила внутрикомандных отношений сохраняются. Лишь усиливается значение профессионализма, опыта и личностных качеств руководителя.
«Управленческое взаимодействие реализуется в процессе общения, но само это общение осуществляется в особых условиях — в условиях существования у одного из партнеров по общению властных полномочий по отношению к другому или к другим партнерам. Это значит, что он имеет юридически обусловленную возможность побудить другого человека сделать нечто, что этот другой человек не стал бы делать, иначе говоря, он обладает властью по отношению к партнерам по взаимодействию. Исследователи, занимающиеся проблемой власти, выделили следующие ее источники:
1. Власть вознаграждения. Она зависит от того, в какой зависимости В ставит удовлетворение своих потребностей от возможностей А.
2. Власть принуждения или наказания. В результате угрозы наказания пространство возможных действий субъекта, в отношении которого осуществляется власть, определенным образом суживается.
3. Нормативная власть, предполагающая наличие интериоризованных В норм, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения, а в случае необходимости — настаивать на них.
4. Власть эталона, основанная на идентификации В с А и желании В быть похожим на А.
5. Власть знатока, зависящая от величины приписываемых А со стороны В особых знаний, интуиции, навыков, важных в отношении того поведения, о котором идет речь.
6. Информационная власть, предполагающая, что А располагает информацией, способной заставить В оценить последствия своего поведения в новом свете [2, с. 159]. Власти вознаграждения, наказания и принуждения сильно ограничены, так как по
этому поводу в должностных инструкциях существует формулировка «вносит предложения...», но и такую возможность необходимо использовать в полной мере, поскольку участники команды ориентируются не только на личностные качества руководителя, но и на его административные возможности.
Эффективность деятельности подобной управленческой команды во многом зависит от процессов планирования и оценки результатов работы учреждения. Образовательные программы, независимо от их цели либо темы (досуговая, творческая, патриотическая, лидерская направленность), оздоровительная работа (в неспециализированных учреждениях), реализуются, в основном, сотрудниками образовательной (воспитательной) службы. Как раз она и находится в непосредственном прямом подчинении у руководителя учреждения. В обеспечении деятельности этой структуры существуют (по оценкам практиков) две основные проблемы.
Во-первых, внутриорганизационные отношения в самой структуре. Основные помощники руководителя: заместитель по образовательной работе, методист, старший воспитатель, психолог — это тоже управленческая команда, в которой каждый участник играет свою специфическую роль в зависимости от должности. Но в реальной жизни, требующей оперативных (в основном исполнительских) действий, в глазах руководителя и подчиненных (отрядных воспитателей и вожатых) все они делают одно и то же: «руководят». Проводят
совещания, педсоветы, контролируют планы работы, организуют общелагерные мероприятия. И в итоге вместо управленческой команды появляется «группа обеспечения», загруженная «текущей» работой. Как правило, реальные результаты деятельности учреждения не предполагаются, а если они и декларируются, то их невозможно оценить.
Планирование деятельности и оценка результатов и являются второй проблемой, когда эти процессы касаются (как это и должно быть) всех «управленцев» учреждения.
«По данным А.Н. Лебедева, групповое планирование в случае его стихийного осуществления представляет собой очень противоречивый процесс. Противоречие заключается в том, что в естественных производственных условиях привлечение большего числа членов группы к планированию, с одной стороны, приводит к повышению групповой заинтересованности, включенности членов коллектива, но, с другой — к снижению операционального уровня планирования. Выделяются следующие уровни группового планирования:
1. Уровень планирования отдельных задач, когда определяются текущие задачи, потребности группы и принимается решение о их осуществлении.
2. Уровень ранжированного планирования задач, когда они не только определяются, но и оцениваются с точки зрения их приоритетности.
3. Уровень планирования этапов деятельности, предполагающий создание развернутого плана по каждой задаче.
4. Уровень планирования средств, когда обсуждаются не только не только основные и промежуточные цели, но средства их достижения.
5. Уровень планирования условий, когда вскрываются также все потенциальные затруднения. На этом уровне группа анализирует соответствие имеющихся средств деятельности поставленным целям, исследуются возможные противоречия, определяются пути их устранения.
6. Уровень альтернативного планирования, который по своей сути является вариантом сценарного планирования.
7. Уровень рационального планирования деятельности в целом. Каждый последующий уровень как бы включает все предыдущие.
При значительном числе участников процесса группового планирования не удается в обычной ситуации перейти с первого уровня на более высокие. Вместе с тем, при специальной подготовке группы, в частности, при ее обучении планированию с использованием сетевых графиков и отражающих их внешних средств, это противоречие удается преодолеть и повысить операциональный уровень планирования без снижения числа принимающих в этом процессе участия членов группы. В этом случае планы, складывающиеся на основе группового взаимодействия, оказываются более продуктивными, вскрывающими больше проблем, чем разработанные непосредственным руководителем единолично [1, с. 185].
С одной стороны, все уровни подобного планирования работы детского учреждения требуют участия только педагогического коллектива, но при этом без согласования планов с обеспечивающими структурами, без их понимания и «принятия», невозможно ни их полное осуществление, ни бесконфликтное сотрудничество всех сотрудников учреждения. Поэтому роль руководителя как координатора деятельности с момента планирования нельзя переоценить.
Во время оценки результатов также зачастую происходит «рассогласование» в работе управленцев. После каждого отдельного самостоятельного периода работы (смена, заезд, поток) возможно подведение итогов внутри педагогического коллектива, который определяет степень достижений, фиксирует проблемы, намечает пути их разрешения. Но эти пути зачастую зависят от «вспомогательных» структур. Здесь-то и должна работать команда руководителя.
Совместная деятельность, в том числе и управленческая, эффективна лишь тогда, когда она согласована. Очень важно, что согласованность совместной деятельности осуществляется как на уровне исполнительных действий, так и на уровне ее регуляторных компонентов. В реальной управленческой деятельности в явном виде согласуются представления (или оценки) о способах взаимодействия и некоторых других ее элементах. В экспериментальной
ситуации оказалось, что ниже всего согласованность в оценке внешне заданных целей, выше всего — в оценке результатов деятельности, а также согласованность в оценке значимости целей совместной деятельности. Основа согласованности оценок лежит в полноценной, открытой, активной, внутригрупповой коммуникации, что делает необходимым расширять спектр задач, решаемых руководителем в контексте управленческого взаимодействия, за счет отладки этих процессов в вверенных ему подразделениях.
«Внешне заданные цели» — это как раз цели педагогические, и, может быть, не большая беда, если при современных научных формулировках они не очень воспринимаются хозяйственниками, медиками, поварами. Но результаты работы, прежде всего, обеспечение здоровья детей, комфортности проживания, физического и психологического благополучия — эти вопросы, как правило, понятны всем. Улучшение этих результатов и является главной целью управленческих команд в «учреждениях дополнительного образования детей».
Литература_________________________________________________________________________________
1. Кабаченко Т.С. Психология управления. — М., 2003.
2. Синягин Ю.В. Формирование управленческой команды: объективные и субъективные составляющие // Директор школы. 2000. № 7.
© Завражнов А.С., 2005
