Оптимизация управления снабжением в конгломератном холдинге Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

8(263) - 2012

Вопросы управления

УДК 338.46.658.7

ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СНАБЖЕНИЕМ В КОНГЛОМЕРАТНОМ ХОЛДИНГЕ

Г. Д. АНТОНОВ,

доктор экономических наук, профессор, директор института E-mail: gda-kuzbass@rambler. ru

О. П. ИВАНОВА,

доктор экономических наук, профессор, первый заместитель директора института E-mail: prof-ivanova@rambler. ru Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров, г. Кемерово

А. В. БОДРЕНКОВ,

директор по материально-техническому снабжению ОАО «Холдинговая компания «СДС-Уголь» E-mail: office-sdsugol@hcsds. ru

В статье обоснована необходимость формирования и поддержания внутренней конкуренции между торговыми домами и снабженческими подразделениями холдингов за заказы на поставку требуемых товарно-материальных ценностей. Описан алгоритм определения позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно или децентрализованно. Уточнен и дополнен перечень показателей оценки эффективности снабжения.

Ключевые слова: снабжение, управление, оптимизация, оценка, эффективность.

Анализ работы ряда российских интегрированных компаний свидетельствует, что потери, вызванные неэффективным управлением снабжением, могут по отдельным категориям достигать 30-40 %

от общих затрат на закупки материально-технических ресурсов и услуг. Эти затраты составляют значительную долю расходов любой компании - от 20 до 50 % всех операционных расходов - в зависимости от вида ее деятельности. При снижении затрат на снабженческую деятельность на 10 %, по оценке авторов, можно увеличить прибыльность компании на 10-20 %. Но зачастую по ряду причин таким российским компаниям неведомы пути оптимизации сферы снабжения для повышения прибыльности.

По мнению авторов, связано это с тем, что в интегрированных компаниях отсутствует системный подход к организации снабжения, поскольку даже в теоретическом плане недостаточно проработаны вопросы методологии управления снабжением и

управления взаимоотношениями с поставщиками, а также оценки эффективности снабжения. Налицо слабость контроллинга при реализации снабженческой функции компании. Решение этих вопросов многократно усложняется именно в интегрированных компаниях, имеющих структуру и организацию смешанных холдингов.

В результате проведенного исследования практики функционирования российских интегрированных компаний был выявлен ряд проблем в организации их снабжения, связанных с недостатками централизации/децентрализации функций снабжения и их оптимизации, распределением этих функций внутри снабженческой структуры, определением потребности в закупаемых ресурсах, с планированием цен, выбором поставщика, управлением персоналом снабженческой службы в целом.

Первая проблема обусловлена спецификой крупных интегрированных межрегиональных и многоотраслевых структур, в том числе холдингов. Остальные проблемы характерны и для отдельных предприятий. В этом случае для интегрированных компаний и прежде всего конгломератных холдингов эти проблемы усложняются из-за возможности распределения прав собственности и широты спектра закупаемых необходимых ресурсов.

Примером такой хозяйственной структуры и свойственных ей указанных проблем является ЗАО Холдинговая компания «Сибирский деловой союз» (ХК «СДС»). Компания представляет собой конгломератное межрегиональное интегрированное образование со сложной структурой собственности. В состав ХК «СДС» входят угледобывающие, машиностроительные, транспортные, коммунальные, строительные, сельскохозяйственные и перерабатывающие предприятия, страховая компания, различные средства массовой информации, спортивные, оздоровительные и развлекательные учреждения. Корпоративное управление предприятиями ХК «СДС» осуществляется через отраслевые холдинги. Это ОАО ХК «СДС-Уголь», ОАО ХК «СДС-Маш», ОАО ХК «Новотранс», ООО «СДС-Строй», ОАО ХК «СДС-Алко», ООО «СДС Медиахолдинг», ООО ХК «СДС-Энерго».

Основным преимуществом таких холдинговых компаний является диверсификация бизнеса для минимизации рисков изменения рыночной конъюнктуры.

Но диверсификация помимо преимуществ устойчивости и снижения рисков способна создать

и проблемы, связанные прежде всего с эффективностью управления холдингами и входящими в них предприятиями. К факторам, усложняющим управление подобными холдингами, по мнению авторов, относятся следующие:

- масштаб деятельности;

- разнородность объектов и субъектов управления;

- отсутствие взаимодействий между собой;

- отсутствие единых стандартов управления.

В связи с этим затрудняется реализация многих ключевых функций, таких, например, как оптимизация организации и управления закупками материально-технических ресурсов.

Основные задачи, обусловленные проблемами снабжения и требующие своего решения, связаны с выбором централизации или децентрализации функций снабжения, с распределением функций между производством и снабженческими службами, с четким определением критериев эффективности снабженческой деятельности. Все эти задачи и на практике, и в теории управления интегрированными компаниями исследованы не в полной мере, о чем свидетельствует недостаточная эффективность снабженческой деятельности холдингов. Вместе с тем этот факт делает востребованной разработку более действенного механизма функционирования снабженческой службы в конгломератном холдинге.

Подход авторов к решению указанной задачи заключается в разработке алгоритма определения позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно или децентрализованно; системы критериев отбора таких позиций; системы показателей оценки эффективности организации снабжения в конгломератных холдингах. Система показателей должна позволять оценить эффективность распределения функций снабжения в холдинге в целом, степень обеспечения потребности в закупаемых ресурсах, качество планирования закупок, эффективность работы отдельных снабженческих подразделений, эффективность ценовой политики закупок и работы с поставщиками.

Для решения проблемы выбора централизации или децентрализации снабжения в конгломератных холдингах необходим не только анализ преимуществ и недостатков централизованного и децентрализованного снабжения, но и оценка применяемых на практике подходов к переходу к централизованному снабжению.

Эффективность централизации снабжения обусловлена тем, что она дает значительную экономию

за счет снижения цен, получаемую от увеличения объема закупок, а также возможность зафиксировать закупочную цену на длительный период. Недостатки централизованного снабжения кроются в человеческих и временных факторах. В частности, цепочка согласования и принятия решений о внесении изменений в план поставок может достигать такого времени, что теряется оперативность управления поставками, ценообразованием на закупаемые ресурсы.

Для перехода к централизованному снабжению обычно предлагается провести анализ всей закупаемой номенклатуры товарно-материальных ценностей (ТМЦ), принять решение о целесообразности централизованных поставок, составить номенклатурную разделительную ведомость - документ, в котором все материалы, потребляемые предприятиями, делятся на две группы: закупаемые торговым домом и закупаемые службами снабжения холдинга напрямую. Разделение может производиться по разным критериям. За основной критерий, как правило, принимается порог - некая величина, отражающая стоимость или количество товарно-материальных ценностей, приобретаемых за определенный календарный период [1, 2, 4, 6]. Проблема возникает при обосновании позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно или самостоятельно каждым подразделением (предприятием, входящим в холдинг).

Для повышения эффективности снабжения предприятий холдинга, в частности оптимизации закупочных цен, сроков поставки, оперативного решения вопросов закупок, целесообразны создание и поддержание внутренней конкуренции между торговыми домами и снабженческими подразделениями, входящими в состав холдингов, за заказы на поставку требуемых товарно-материальных ценностей. Снабжение частью закупаемых ресурсов имеет смысл централизовать, т. е. закрепить за тем или иным подразделением. Снабжение же другой частью товарно-материальных ценностей следует разрешить всем снабженческим структурам холдинговой компании. Выбор наиболее конкурентоспособных условий снабжения (цен, сроков поставки, качества поставляемых ресурсов), предлагаемых разными снабженческими подразделениями и торговыми домами, осуществляет холдинг. Данный подход к решению проблемы централизации/децентрализации снабжения обеспечит оптимизацию закупочных цен, сроков поставки, позволит решать проблемы выбора

поставщика, планирования цен, так называемых откатов.

Оптимизацию в контексте централизации или децентрализации снабжения в конгломератных холдингах следует осуществлять с учетом разделения позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно (т. е. одним торговым домом) или самостоятельно каждым холдингом, а также несколькими торговыми домами. Критериев такого разделения может быть несколько: вид товарно-материальных ценностей (сырье, оборудование, транспортные средства, прочие), объем закупок в стоимостном выражении, объем закупок в натуральном выражении, специализация торгового дома, тип рынка поставщика (степень монополизации рынка), степень зависимости качества продукции холдинга от качества закупаемого сырья, материалов. Традиционно не используемыми на практике являются такие критерии, как специализация торгового дома, тип рынка поставщика, степень зависимости качества продукции от качества сырья, вид товарно-материальных ценностей. Определение позиций товарно-материальных ценностей позволяет осуществлять их закупку централизованно или децентрализованно, используя перечисленные выше критерии.

Алгоритм, представленный на рисунке, следует понимать как предписание, задающее последовательность действий, обеспечивающих получение оптимального решения. Алгоритм имеет разветвленную структуру. Последовательность действий по определению позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует поручить одному торговому дому (централизовать) или предоставить возможность закупать нескольким подразделениям снабжения для формирования внутренней конкуренции за заказы холдингов, предполагает использование критериев «позиция товарно-материальных ценностей» и «специализация торгового дома».

Первое действие согласно алгоритму - сравнение позиции товарно-материальных ценностей со специализацией торгового дома. Здесь в зависимости от выполнения условия происходит разветвление алгоритма.

Левая ветвь. Если вид товарно-материальных ценностей не соответствует специализации конкретного отраслевого торгового дома (может, например, закупаться несколькими торговыми домами), то далее осуществляется переход к определению зависимости качества выпускаемой продукции от качества товарно-материальных ценностей.

Начало

Сравнение позиции ТМЦ со специализацией торгового дома

Нет

1

Определение зависимости качества продукции от качества ТМЦ

Специализация торгового дома

1 г 1 т

Определение степени монополизации рынка

Децентрализация снабжения (поддержание внутренней конкуренции между торговыми домами)

Схема определения позиций товарно-материальных ценностей, закупку которых следует осуществлять централизованно или децентрализованно (оптимизации снабжения конгломератного холдинга)

Если степень зависимости качества продукции от качества поставляемых товарно-материальных ценностей невысокая (или ее вовсе нет, как, например, в случае обеспечения отделов и обслуживающих подразделений канцелярскими принадлежностями и проч. хозяйственными материалами), то возможно разрешение закупки данного вида товарно-материальных ценностей нескольким торговым домам, т. е. для этого случая приемлема децентрализация снабжения. Если степень зависимости качества продукции от качественных свойств поставляемых товарно-материальных

ценностей высока, то необходимо дополнительно оценить степень монополизации рынка поставщиков. Если поставщиков на рынке достаточно, т. е. рынок немонополизирован, то более эффективна закупка данного вида товарно-материальных ценностей несколькими торговыми домами, т. е. наиболее выгоден путь децентрализации снабжения. Работа нескольких торговых домов или снабженческих подразделений холдинга с разными поставщиками одного вида товарно-материальных ценностей способствует снижению закупочных цен, достижению выгодных условий поставки, а в целом ведет к росту эффективности снабжения холдинга. Если рынок монополизирован, поставщиков мало, то для снижения конкуренции за условия поставки и оптимизации снабжения имеет смысл делегировать закупку данного вида товарно-материаль-. ных ценностей одному торговому дому, т. е. идти по пути централизации снабжения.

Правая ветвь. Если специализация отраслевого торгового дома совпадает с видом потребных товарно-материальных ценностей, то далее следует действовать с учетом необходимого объема их закупок. Если объем закупок в стоимостном выражении достаточно высок (как показывает анализ практики закупочной деятельности крупных интегрированных образований, объем закупок должен превышать в настоящее время, например, 1 млн руб.), тогда появляется возможность получения от поставщика значительной скидки за большой объем закупок, при этом

имеет смысл перед принятием решения о централизации или децентрализации снабжения данным видом товарно-материальных ценностей дополнительно оценить степень монополизации рынка. Важно отметить, что закупка данного вида товарно-материальных ценностей не должна носить циклического (например раз в месяц) характера. Если поставщиков много, то для поиска наиболее выгодных условий поставки имеет смысл принять решение о закупке данного вида товарно-материальных ценностей несколькими торговыми домами, т. е. о децентрализации снабжения. Если рынок монополизирован, поставщиков мало, то для снижения конкуренции за условия поставки и оптимизации снабжения имеет смысл делегировать закупку данного вида товарно-материальных ценностей одному торговому дому, т. е. пойти по пути централизации снабжения.

Проведенная апробация данного подхода на примере холдинговой компании ЗАО Холдинговая компания «Сибирский деловой союз» позволила определить перечни товарно-материальных ценностей, снабжение которыми выгодней осуществлять централизованно (одним торговым домом) или децентрализованно (несколькими подразделениями и торговыми домами). Так, торговый дом «СДС-Трейд», входящий в состав ХК «СДС», стал осуществлять обеспечение поставок материально-технических ресурсов для ряда холдингов компании, в частности «СДС-Уголь», ОАО «СКЭК», «СДС-МАШ», «СДС-Энерго», «СДС-Строй». Помимо торгового дома «СДС-Трейд» снабжением предприятий всех холдингов осуществляют и другие торговые дома: торговый дом «СДС-Алко», торговый дом «Вагон Трейд СДС», торговый дом «Алтайвагонснаб» и снабженческие подразделения самих предприятий, входящих в состав холдингов.

В результате апробации разработанной авторами схемы оптимизации снабжения конгломератного холдинга в первый перечень (централизации снабжения) вошли такие позиции товарно-материальных ценностей, как селитра, горюче-смазочные материалы, цемент, крупногабаритная шина, технологическое оборудование. Необходимо отметить, что в этот перечень входят как стандартизованные товары (селитра, горюче-смазочные материалы, цемент), рынок поставщиков которых не монополизирован, так и позиции товарно-материальных ценностей, закупка которых требует значительных усилий по организации переговоров с поставщиками, прежде всего зарубежными, по выбору

поставщика. Заметим, что закупка оборудования в основном осуществляется путем заказа у зарубежных производителей. Снабжение именно такими позициями товарно-материальных ценностей имеет смысл централизовать, т. е. делегировать одному специализированному торговому дому.

Во второй перечень вошли металл (закупается в объемах, не превышающих норму отгрузки - 60 т), канцелярские товары, стройматериалы, преимущественно отделочные, вспомогательные материалы и средства индивидуальной защиты. Закупка данных позиций товарно-материальных ценностей выгоднее для холдинговой компании децентрализовать, т. е. делегировать закупки нескольким торговым домам и снабженческим подразделениям. Обоснование этого видится в возможности осуществления закупок всеми торговыми домами и снабженческими подразделениями (т. е. отсутствие специализации торгового дома), невысокой степени зависимости качества выпускаемой холдинговой компанией продукции от качества материалов, закупленных на немонополизированном рынке поставщиков. Создание внутренней конкуренции (конкуренции между торговыми домами) за право закупки данных позиций позволяет оптимизировать условия поставок (цен, сроков, комплектации и т. д.).

Апробация предлагаемого подхода к управлению снабжением в ХК «СДС» позволила создать внутреннюю конкуренцию между торговыми домами и снабженческими подразделениями отдельных холдингов. Например, в 2010 г. торговый дом «СДС-Трейд», эффективно осуществляющий закупку строительных материалов, поглотил торговый дом «СДС-Строй». По результатам первого полугодия 2011 г. торговый дом «СДС-Трейд» закупал более 23 % объема (в стоимостном выражении) товарно-материальных ценностей для холдингов ХК «СДС», а для отдельных холдингов значительно большую долю. В связи с тем, что ООО «СКЭК» не имеет в своей структуре службы снабжения, «СДС-Трейд» осуществляет снабжение более чем 65 % потребности «СКЭК». Деятельность по обеспечению предприятий оборудованием является одним из приоритетов в структуре снабжения торгового дома «СДС-Трейд» предприятий ХК «СДС» наряду с материально-сырьевыми закупками. В 2008 и 2010 гг. доли закупок оборудования превышали 50 %.

Рассматриваемый подход к управлению снабжением в конгломератных холдингах позволяет решать вопросы оценки эффективности организации снабжения. В практике управления снабжением существует

необходимость совершенствования методического инструментария оценки эффективности организации снабженческой деятельности как инструмента оперативной логистики в промышленных холдингах.

Под эффективностью снабженческой деятельности в этом случае понимается обеспечение бесперебойной работы, прочных конкурентных позиций предприятия на рынке и получение планируемой прибыли за счет оптимизации затрат по закупкам.

Анализ ряда предлагаемых в экономической литературе методик оценки эффективности снабженческой деятельности позволяет заключить, что в основном формируются многокритериальные системы показателей, использование которых затрудняет оперативное управление снабженческим подразделением. Так, к критериям эффективности закупочной политики относят:

- степень реализации ее целей;

- производительность службы снабжения;

- качество обслуживания клиентов службой снабжения;

Показатели оценки эффекти

- уровень исполнения заявок, оборачиваемость запасов;

- качество материально-технических ресурсов;

- оптимизацию стоимости закупок;

- оптимизацию затрат на организацию снабжения

[3, 5].

Использование многих из перечисленных показателей на практике для оценки эффективности организации снабженческой деятельности в промышленных холдингах методически затруднено. Например, сложно практически оценить оптимизацию стоимости закупок и затрат на организацию снабжения. Ряд показателей не в полной мере соответствует целям оперативной логистики, например, коэффициент обновления ассортимента.

В связи с этим для оценки эффективности организации снабженческой деятельности в рамках промышленного холдинга авторами предлагается использовать более адекватную современной практике хозяйствования уточненную систему показателей, представленную в таблице.

ости организации снабжения

Цель, назначение Показатель

Оценка эффективности распределения функций снабжения в холдинге в целом Сопоставление затрат на осуществление снабжения самостоятельно предприятиями холдинга с затратами на снабжение централизованно. Снижение закупочной цены за счет объема поставок при консолидации заказов через централизованную снабженческую структуру

Оценка обеспечения потребности в закупаемых ресурсах Процент своевременных поставок. Количество случаев дефицита материальных ресурсов на складах, которые вызвали остановку производства

Оценка качества планирования закупок Динамика изменений заказов на поставки и классификация их причин

Оценка эффективности организации снабженческой деятельности внутри централизованной снабженческой службы (торгового дома) Сравнение затрат отдела закупок с бюджетом закупок, полученные и утраченные скидки, выполнение календарного плана закупок, время на обработку и исполнение заказов, доли задержанных заказов, доли случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материального ресурса/готовой продукции на складе, число случаев остановки производства в результате просрочки

Оценка эффективности работы снабженческой структуры и степени решения проблемы выбора поставщиков и проблемы ценообразования Доля прямых договоров, договоров с производителями, а не посредниками

Оценка эффективности ценовой политики закупок Изменение цен, произошедшее в результате переговоров, индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам, доли транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т. п. Доля использования системы электронных торгов в общем объеме закупок, лизинга

Оценка эффективности работы с поставщиками Неценовые параметры поставок, которые способствуют сокращению затрат на снабжение и повышению конкурентоспособности продукции (качество поставляемых материалов, скорость и гибкость поставок, объем и качество сопутствующих услуг). Об эффективности работы с поставщиками свидетельствуют наличие обязательств поставщиков по долгосрочному выгодному ценообразованию, доля долгосрочных договоров, использование аттестации поставщиков по результатам исполнения договоров, качество баз данных поставщиков и формирование рейтингов поставщиков

Критериями включения показателей в эту систему оценки были не только однозначность трактования показателей, возможность их оперативного исчисления по данным бухгалтерского или управленческого учетов, но и возможность оценки решения проблем снабжения.

Для оценки эффективности распределения функций снабжения в холдинге в целом важно сопоставлять затраты на осуществление снабжения самостоятельно предприятиями холдинга с затратами на снабжение централизованно, снижением закупочной цены за счет объема поставок при консолидации заказов через централизованную снабженческую структуру.

Для оценки обеспечения потребности в закупаемых ресурсах следует анализировать процент своевременных поставок, случаи дефицита материальных ресурсов на складах, которые вызвали остановку производства.

Эффективность организации снабженческой деятельности внутри централизованной снабженческой службы (торгового дома) целесообразно оценить с помощью анализа полученных и утраченных скидок при размещении заказов на поставки, выполнения календарного плана закупок, времени на обработку и исполнение заказов предприятий холдинга, доли задержанных заказов.

Оценить эффективность работы снабженческой структуры и степень решения проблем выбора поставщиков, ценообразования позволяет предлагаемый авторами показатель - доля прямых договоров, договоров с производителями (а не посредниками).

Для оценки эффективности ценовой политики закупок важно оценивать не только сокращение расходов, но и долю использования системы электронных торгов в общем объеме закупок, долю прямых закупок и лизинга.

Представленная система показателей позволяет в отличие от известных и применяемых в практике показателей комплексно оценить эффективность реализации стратегических целей и решения оперативных задач управления снабжением в промышленных холдингах.

Так, некоторые из показателей использованы при оценке деятельности торгового дома «СДС-Трейд». За период с 2005 по 2010 г. объем поставок увеличился в 6,5 раза. Количество поставляемых позиций выросло с 13 тыс. до 16 тыс., т. е. на 23 %.

Количество клиентов возросло с 12 до 57 снабжаемых предприятий, т. е. почти в 5 раз. Численность работающих увеличилась почти в 2,5 раза (с 39 до 94 чел.). Объем закупок на одного занятого снабжением вырос с 30 млн руб. в 2005 г. до 109 млн руб. в 2010 г. Доля прямых договоров увеличилась с 17 % в 2005 г. до 45-54 % в 2010-2011 гг.

Таким образом, предлагаемый подход к оптимизации снабжения в конгломератных холдингах в отличие от существующих включает не только расширенный перечень критериев для определения позиций товарно-материальных ценностей, закупки которых более выгодно осуществлять дифференцированно (централизованно или децентрализованно), но и алгоритм последовательного использования соответствующих критериев такой дифференциации.

Показала свою практическую значимость и система показателей оценки эффективности организации снабжения, среди которых выделены такие, как доля прямых договоров, доля долгосрочных договоров, изменение цен в результате переговоров, доля лизинга, выполнение закупок, время на обработку и исполнение заказов предприятий холдинга, доля транспортных затрат и др.

Указанная система показателей позволяет комплексно оценить эффективность реализации стратегических целей холдинговой компании и решения оперативных задач управления снабжением в промышленных холдингах.

Список литературы

1. Берзон Н. Современные тенденции развития холдингов // Управление компанией. 2004. № 4.

2. Гришин А. В. Централизованное снабжение в производственных холдингах // Национальная металлургия. 2007. № 2.

3. Кириллова Н. Ключевые показатели эффективности для системы снабжения. URL: http://www. cfin. ru/management/manufact/procurement_kpi. shtml.

4. Обуздание холдинга. Принципы управления диверсифицированным бизнесом // Стратегия успеха. 2008.№ 10.

5. Перминов А. А. Эффективность снабжения. URL: http://www. kpilib. ru/indicator. php?indicator_ id=2342.

6. Посудневский О. Реорганизация многоотраслевого холдинга // Финансовый директор. 2005. № 7-8.